#Vorgabezeiten

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Vorgabezeiten - Prozeßzeiten

Eine Oberfläche manuell planschleifen. Dafür eine Vorgabezeit nach Refa? Oder gar mit MTM? Ja klar, wenn die Fläche immer gleich groß und von gleichartiger Beschaffenheit ist. Aber ist sie das nicht, dann liegt es zum einen an der Oberfläche, am Geschick, an der Erfahrung oder auch am Zufall, wie lange es dauert, ob zwei- oder gar mehrmals geschliffen werden muß, mit welcher Intensität und welchem Mittel möglicherweise gearbeitet werden muß. So etwas mit einer „Vorgabe“ versehen zu wollen ist meist ebenso kontraproduktiv wie falsch oder sogar unmöglich. Was aber nicht bedeutet, diese Vorgänge nicht kalkulatorisch erfassen zu können. Doch eben nicht mit Hilfe der traditionellen Zeitaufnahme sondern mit statistischen Methoden oder Näherungsrechnungen. Und richtig knifflig wird es, wenn normale Bearbeitungen (z.B. Montage) vermischt mit Prozeßzeiten sind (z.B. Montage mit Verputzen oder „Anpassen“). Dafür gibt es Lösungen. Bei mir ! Wetter Unternehmensberatung und moderne Arbeitswirtschaft.

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Arbeitswirtschaft – es gibt viele Zeiten

Sie kennen Zeitaufnahmen? Sie lassen eine Zeitaufnahme machen von einem bestimmten Vorgang. Dann liegt diese irgendwann vor und das Ergebnis beträgt xx Sekunden. Sind Sie sicher, daß –wenn Sie diese jetzt in diesem Augenblick wiederholen ließen- exakt wieder xx Sekunden als Ergebnis vorliegt? Das ist eher unwahrscheinlich. Es sind wahrscheinlich xx+a oder xx-b Sekunden. Und morgen dann wieder was anderes. Was ist dann der richtige Wert? Die Antwort, jeder ist richtig. Und welcher soll dann verwendet werden? ist auch egal dann, oder? Es kommt also doch nicht so sehr drauf an, vielmehr ist der dann hinterlegte Wert halt eben einer von vielen Richtigen. Was will ich damit sagen? Nun ganz einfach: Keine Zeitaufnahme ist zu allen Zeiten ein Abbild der Wirklichkeit. Die Ergebnisse schwanken von Tag zu Tag, selbst wenn alle Bedingungen gleich sind und keine Störungen vorliegen. Aber kommen diese noch dazu, dann stimmt eigentlich gar nichts mehr. Und die Genauigkeit einer (Refa-)Zeitaufnahme ist Fiktion. Überspitzt gesagt: Sie ist nur brauchbar, wenn Maschinen und nicht Menschen die Aufgabe ohne Störung verrichten. Gibt es aber Störungen, Mängel, Prozessabweichungen, Material-Abweichungen, wechselnde Umgebungs-Einflüße, Änderungen im Produktmix und verrichten Menschen die Arbeit, dann wäre jeder Mittelwert der bessere Wert für Planung und Kalkulation. Und damit eben als Basis nicht eine Zeitaufnahme sondern die Vorgehensweise, wie sie die moderne Arbeitswirtschaft beschreibt zur Ermittlung von Vorgabezeiten. Einfach, aufwandsarm und gleichzeitig verläßlicher durch den Verzicht auf scheinbare, absolute Genauigkeit

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Er ist wieder da – Taylorismus

Klein, klein, kleinteilig. Das war mit Taylorismus gemeint. Statt Bauteil xy herzustellen ist dann der Prozeß zergliedert in abmessen, sägen, schleifen, kleben, Löcher bohren, Gewinde setzen, Schraube eindrehen, andere Schrauben eindrehen, Sicherungslack aufbringen, Dichtung aufkleben und und und. Es gab eine Zeit, in der viele versuchten, das „Klein-Klein“ zu überwinden. Denn die Summe der Einzelteile ist noch selten das Ganze. Wer sich die vielleicht 230 Teile einer Uhr auf einem Tuch ausgebreitet vorstellt: die Teile sind noch keine funktionierende Uhr. Die damit suggerierte Genauigkeit ist ein Trugschluß. Denn wenn man die Bearbeitezeit eines jeden Einzelvorgangs mißt und dann zusammenzählt ergibt sich in allen Fällen eine andere Zeit als die, die tatsächlich zur gesamten Bearbeitung benötigt wird. Mal addieren sich die Fehler oder –bei Glück- heben sie sich gegenseitig weitgehend auf. Ein Bauteil ist dann richtig, das andere falsch bewertet. Also ist der Taylorismus kein Garant für Richtigkeit sondern – alle Refa-affinen Leute fallen gleich über mich her jetzt- ein Ausdruck von Rat- und Einfallslosigkeit. Und diese führt zu einem Datenvolumen, was nur dank moderner IT-Rechenleistung bewältigt werden kann. Müßte es jemand „von hand“ machen, wäre man längst andere Wege gegangen. Und so ist er wieder da, der Taylorismus. Und bringt nichts Gutes mit sich. Außer Scheingenauigkeit, Aufwand, Streit und verbrauchtem Speicherplatz. Und dem Wunsch nach schnelleren Rechnern.

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Büchse der Pandora – REFA-Vorgaben

Hurra, REFA feiert im Jahr 2021 ihren 97-sten Geburtstag. Und noch immer aktuell, oder etwa nicht? Die Methode der Ermittlung der Vorgabezeit und die damit einhergehenden Ideen stammen also aus dem frühen zwanzigsten Jahrhundert. Normalleistung, Leistungsgrad, Verteilzeiten, nur ein paar der ach so schönen Begriffe aus der Arbeitswelt. Von damals. Und natürlich nicht zu vergessen, die ganzen Überlegungen, wie und wann gemessen und wie dokumentiert wird. Und dann vor allem nicht vergessen: Die Arbeit muß zergliedert werden, Taylor mit dem Taylorismus als Vorbild. Nicht Bauteil xy montieren, sondern Loch 1,2,3,4 bohren, säubern, fetten, Gehäuse ausrichten und Schrauben in Loch 1,2,3,4 stecken, zudrehen, anziehen sichern und prüfen. Statt einer Prozeßzeit dann acht oder noch mehr Einzelschritte, mit viel Glück auch nur drei oder noch mehr. Und für dies Schritte müssen dann Vorgaben ermittelt und dokumentiert werden, der Leistungsgrad des ausführenden Mitarbeiters beurteilt (früher sagte man „geschätzt“) und schließlich dann damit die Normalleistung festgelegt werden. Was man mit dieser soll und daß diese höchstens für den Konkurs reicht, trauen sich nur wenige zu fragen und zu sagen. Schließlich ist das ganze Prozedere und die Daten hinfällig, wenn nicht vorher rechtzeitig der Betriebsrat über die bevorstehende Zeitaufnahme informiert wurde, selbstredend natürlich auch der Mitarbeiter selbst. Auch dabei gibt es Kuriositäten, die der so schönen Lehre Sand ins Getriebe streuen können. Wie wäre es z.B. mit einem ärztlichen Attest vor Zeitaufnahmen, welches bescheinigt, daß dieser Mitarbeiter psychisch leiden würde, würde er denn bei der Ausführung seiner Arbeit beobachtet (kein Witz, realer Alltag in deutschen Unternehmen). Und dann gibt es noch den Epsilon-Faktor. Kennen Sie nicht? Dafür aber wahrscheinlich der Betriebsrat! Glaubt jemand, daß diese fast 100 Jahre alten Methoden heute noch richtig und angemessen sind? Wer „Vorgabezeit nach Refa“ sagt, will die offene Büchse der Pandora. Lean will er aber nicht.

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Alternative zu Vorgabezeiten

Immer wieder empfehle ich, nicht die klassischen Vorgabezeiten zu verwenden. Denn diese sind starr, werden oft unter idealen Bedingungen aufgenommen, Bedingungen, die aber dann meist genau in der tägliche Praxis nicht vorliegen. Dazu kommt, daß ein geübter Mitarbeiter die Arbeit bei der Zeitaufnahme verrichtet, in der täglichen Praxis steht dann wieder ein anderer dort. Und dann wird noch der Leistungsgrad beurteilt (geschätzt). Vorher sekundengenaue Messung, dann Schätzung. So entsteht Genauigkeit nur auf dem Papier. Und der mit Zeitaufnahmen erfahrene Mitarbeiter, der beobachtet wird, versucht jetzt entweder besonders gut und gründlich zu arbeiten um eine zu kurze Vorgabe zu vermeiden. Später wird er dann nicht mehr so gründlich arbeiten und die gewonnenen Reserven für sich nutzen. Umgekehrt versucht der mit Zeitaufnahmen unerfahrene Mitarbeiter zu „glänzen“ und arbeitet schnell. Später aber wird er das vielleicht nicht durchhalten und dann scheinbar schlechte Leistungsergebnisse liefern. Und am Ende hat man so viele Vorgaben mit viel Aufwand ermittelt, die nur teilweise die tägliche Praxis widerspiegeln. Doch es gibt Alternativen! Eine davon ist die Verwendung der dynamischen Arbeitswirtschaft, eine Kombination aus Kennzahlen und Daten aus der Zeiterfassung bzw. der BDE mit dem Anspruch Prozesse und/oder Produkte abzubilden und deren Zeitaufwand dynamisch wiederkehrend mit Statistik zu messen. Hier werden dann die tatsächlich benötigten Zeiten ermittelt und vor allem deren Entwicklung dargestellt. Und durch die Abkehr vom strengen Taylorismus sieht man dann auch den Wald wieder statt lauter Bäume.

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Vorgabezeiten in indirekten Bereichen

Leistungsmessung in indirekten Bereichen? Denken wir z.B. an Lager, Versand, Wareneingang, so zeigt die Praxis, daß dort meist keine Messung besteht. Der am häufigsten genannte Grund ist das Fehlen von Vorgabezeiten. Jeder Versandprozess unterscheidet sich vom anderen zu stark um mit klassischen Zeitaufnahmen besonders weit zu kommen. Unterschiedliche Packstücke, unterschiedlicher Inhalt, Beipacks, Verpackungsvorschriften machen die klassischen Wege schwer begehbar. Ähnlich sieht es bei der Warenannahme, dem Einlagern oder dem Kommissionieren aus. Und die (scheinbar) fehlende Möglichkeit des Messens führt dann meist auch zusätzlich noch zu Leistungsschwankungen, die kaum jemand sieht und nahezu niemand aktiv angehen kann oder will. Die moderne Arbeitswirtschaft bietet hier die perfekte Alternative, mit geringem Aufwand werden über Statistik und Näherungsverfahren Kalkulationszeiten für verschiedene Tätigkeiten oder Teilprozesse ermittelt und damit meist erstmals echte und verläßliche Produktivitätsrechnungen ermöglicht. Auch wird damit das Werkzeug für die Planung verbessert.

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Brauchen wir noch Vorgabezeiten?

Nein, war die Antwort auf diese Frage in den 80-er Jahren. „Humanisierung der Arbeit“ war das Programm in aller Munde. Der Gedanke vom aufrichtigen, ehrlichen und immer fleißigen Mitarbeiter war vorherrschend und ging soweit, daß man glaubte die moderne Produktion brauche dieses Mittel nicht mehr. Weit gefehlt. Denn die Leistungen wurden auch ohne Vorgaben nicht viel besser, Gruppenarbeit und „Demokratisierung“ zum Trotz. Im Gegenteil. Und mit zunehmender Einführung von ERP und PPS-Systemen wuchs die Erkenntnis, daß eine Kapazitäts- und Terminplanung eben doch Rechenwerte braucht. Und so erfuhren schon bald die Zeitaufnahmen eine Renaissance, zu Recht. Denn die Devise war und ist: miß es oder vergiß es. Leider kamen auch die ganzen unnötigen Dinge wieder mit, wie z.B. „Normalleistung“, „Leistungsgrad“ bzw. dessen Beurteilung. Und damit der Streit, ob man die Leistung des Mitarbeiters beeinflussen sollte oder gar dürfte. Ob man es überhaupt kann, war wieder ein anderes Thema. Sicher ist aber: mit der Vorgabezeit geht das nicht. Die Vorgabezeit ist kein Anreiz sondern nur ein Kalkulationswert. Und dieser Kalkulationswert wird auch in Zukunft benötigt werden. Der Leistungsgrad, der nicht gemessen sondern beurteilt (ich sage ganz klar: geschätzt!) wird, soll dann der Anreiz sein, aber nur wenn er gering ist. So wird man aber nicht besser, denn es wird nur die körperliche Leistung des Mitarbeiters geschätzt oder für gut befunden. Und bei „Gut“ gibt es dann nichts zu verbessern mehr. Und so führt das „Gut“ dazu, daß Verbesserungen dann plötzlich als negativ angesehen werden. Ja, Vorgaben werden benötigt für Analysen und Kalkulationen, es sind dann aber eben keinen „Vorgaben“ mehr sondern wertfreie Zeitwerte, Kalkulationswerte bzw. Kalkulationszeiten. Für eine Prämie jedoch oder als Anreiz taugen weder diese noch Vorgabezeiten mit eingebauten und teils willkürlichen Schätzungen.

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Grenzen klassischer Zeitwirtschaft – Teil 2

Selten beachtet: Zeitwirtschaft – ein dynamischer Prozeß

Doch noch etwas anderes macht die Idee der klassischen Zeitwirtschaft problematisch: Jeder Prozeß unterliegt den unterschiedlichsten Einflußgrößen, zb. • Materialunterschiede • Betriebsmittelbesonderheiten • Kleinstörungen • Verdeckte Störungen • Umgebungseinflüsse • Wiederholcharakter der Teile im Prozeß • Übung • Häufigkeit des Prozesses • Zusammenarbeit • Anzahl Unterbrechungen

Hinzu kommen Faktoren wie Jahreszeit, Temperatur, Arbeitsumgebung.

Ein weiterer Einflußfaktor ist die „Interdependenz der Prozesse“, dh. Die Prozesse sind voneinander abhängig, oft weit mehr als die evtl. Reihenfolgenoptimierung dies ausgleichen kann. Prozesse fördern oder behindern sich gegenseitig, die „richtige“ Mischung führt zu guten Ergebnissen. Selbstverständlich kann es unter knappen Ressourcen kein Thema heute sein, die einzelnen Einflußfaktoren zu bewerten oder bewertbar zu machen. Daraus folgernd ist es eine Illusion, daß ein Prozeß sich statisch verhält. Das aber bedeutet, daß auch die „Zeiten“ (Vorgabezeiten, Bewertungszeiten) nicht eine feste Größe sind. Es gilt der Satz „unterschiedliche Messungen führen zu unterschiedlichen Ergebnissen“ mehr denn je. Welche Vorgabezeit ist dann die richtige? Es gibt nur eine Antwort: eine statistisch ermittelte Kalkulationszeit, laufend überprüft und aktualisiert. Eine Kalkulationszeit, die das gesamte Spektrum an Einflußgrößen in unterschiedlichen Konstellationen und Kombinationen enthält. Nicht einmal aufgenommen und zementiert, sondern eben laufend beobachtet.

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Grenzen klassischer Zeitwirtschaft – Teil 1 Selten beachtet: Zeitwirtschaft – ein dynamischer Prozeß

Die guten, alten Vorgabezeiten. Einmal aufgenommen, selten aktualisiert. Scheinbar frei von Veränderungen, feststehend, verläßlich. Nur gelegentlich, wenn die Abläufe oder Technologie sich änderte, (und man gerade Zeit hatte in der Abteilung Zeitwirtschaft) wurden „die Zeiten“ geändert und angepaßt. Es herrschte (und herrscht noch immer) die Vorstellung, daß Vorgabezeiten weitgehend statisch sich verhalten, sich weder verändern noch verändern dürfen. Waren die Ergebnisse bei unterschiedlichen Messungen abweichend, so sagt die Lehre, ist die Ursache in der Leistung zu suchen. Doch auch die Leistung wurde als „fix“ definiert. Es wurde ein Leistungsgrad geschätzt (durch Beobachten), aus dem vorliegenden, geschätzten Leistungsgrad dann eine Leistung errechnet. Dazu gibt es dann die sogenannte Normalleistung, mit der alle unzufrieden wären, wenn nur sie erbracht würde. Also „normal“?

Was ist bei dieser Vorgehensweise genau? Doch nur die ursprüngliche Messung, die Beobachtung, also Anzahl Stück je Zeiteinheit. Alles andere ist Willkür, Schätzung, Diskussionsgrundlage, Erfahrung oder sonst etwas. Oder sogar Verhandlungssache und –Masse. So ist schon die Vorgabezeit an sich problematisch und alles andere als „wissenschaftlich exakt“. Fortsetzung folgt

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Was ist eigentlich Arbeitswirtschaft?

Wer aktuell in Wikipedia sucht, findet zum Begriff „Arbeitswirtschaft“ nichts (Stand Mai 2016). Trotzdem gibt es den Begriff und manche verstehen ihn richtig ohne ihn genau erklären zu können, andere verstehen in falsch. Deshalb hier der Versuch einer Definition. Erklären wir erstmal, was es nicht ist und was oft im gleichen Topf landet. Es ist nicht Arbeitswissenschaft. Dies ist im wesentlichen die Lehre der Arbeitsergonomie und des Arbeitsschutzes. Es ist auch nicht Zeitwirtschaft, das ist im Wesentlichen die Lehre der Ermittlung von Vorgaben-, Prozeß und Bearbeitezeiten. Aber Zeitwirtschaft fließt schon etwas ein in die Arbeitswirtschaft. Aber Arbeitswirtschaft beinhaltet auch Wirtschaftlichkeit und Betriebswirtschaft, eben unter dem besonderen Gesichtspunkt der menschlichen Arbeit im Betrieb. So kann man Arbeitswirtschaft definieren als Anwendung neuer Methoden der Zeitwirtschaft zur Bewirtschaftung der Arbeit als Ganzes. Während die Zeitwirtschaft in der Regel nur einzelne Produkte oder Arbeitsschritte betrachtet, wird in der Arbeitswirtschaft die gesamte verfügbare Zeit betrachtet. Während also in der Zeitwirtschaft in erster Linie Ausschnitte betrachtet werden und analysiert wird, wieviel Zeit eingeflossen ist in den Vorgang, setzt Arbeitswirtschaft am anderen Ende an. Hier geht es dann darum, wie und in was die gesamte Arbeitszeit investiert wurde, womit sie verbraucht wurde. Und natürlich wie effizient dies geschehen ist. In Arbeitswirtschaft ist also deutlich mehr Betriebswirtschaft enthalten.

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Es geht um das Besserwerden ! Vorgaben sind für den Stillstand.

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Vorgabezeiten, das Herz der Dinge

Die entscheidende Frage ist doch immer wieder: Wie lange dauert es, bis das Teil fertig bearbeitet ist? (oder montiert, hergestellt, verpackt usw.) Was ist die Bearbeitezeit, mit der die Kosten und damit auch der Preis kalkuliert werden müssen? Wie lange dauert es? Wieviel Leute braucht man und wieviele Maschinen? Wie lange muß die Maschine laufen? Wann ist das Teil fertig für die Weiterverarbeitung? Wann kommt das Teil zur Verpackung, zum Versand und zum Kunden? Die Planer wissen die Antwort und finden sie in Zahlen im PPS-System. Dort heißt das dann Vorgabezeit, Planzeit, Taktzeit, Bearbeitzeit, Kalkulationszeit, Prozesszeit oder wie auch immer. Gemeint ist im Prinzip immer dasselbe. Die Zeit wird dann in Minuten, manchmal sogar noch sekundengenau angegeben und das PPS-System rechnet damit die Herstellkosten, die Maschinenbelegung, den Fertigstellungstermin und auch die Leistung der Abteilung und der dort beschäftigten Mitarbeiter. Nicht im System steht dagegen, wie diese Zeit ermittelt wurde, von wann diese ist und wer es gemacht hat. Also schauen wir mal genauer hin!

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Warum Zeitwirtschaftler bei lean nicht arbeitslos werden - aber umdenken müssen

Moderne Arbeitswirtschaft basiert auf vorhandenen Daten, benutzt Statistik zur Bestimmung von Vorgaben und versucht, die oft komplexe (Vorgabe-)Zeitwirtschaft drastisch zu vereinfachen. So ist es kaum verwunderlich, daß häufig die Mitarbeiter der Zeitwirtschaft diese Vorgehensweise mit Skepsis betrachten. Zum einen fühlen sie sich in ihrer Berufsehre gekränkt, drastische Vereinfachung scheint auf den ersten Blick das Expertenwissen obsolet zu werden, zum anderen führt die drastische Vereinfachung auch zu geringerem Expertenbedarf, auch auf den ersten Blick. In der Praxis ist dem aber überhaupt nicht so. Aber richtig ist: Das Wissen und die Kapazität der Experten soll mit der Einführung der modernen und einfachen Arbeitswirtschaft nicht länger für banale Zeitaufnahmen für eine Entlohnung mißbraucht bzw. verschwendet werden. Eine Zeitaufnahme mit der Zielstellung der Lohnüberprüfung hat nur einen geringen Wert, oft sogar gar keinen. Viel sinnvoller für das Unternehmen ist, dieses Experten-Knowhow zur Weiterentwicklung einzusetzen, Prozesse zu beobachten und zu verbessern, Abläufe zu optimieren, Handling und Arbeitsschutz zu verbessern und und und. Alles Dinge, die bei der klassischen Aufgabenverteilung der Zeitwirtschaft oft auf der Strecke bleiben. Und so bekommt gerade durch die Verwendung einer vereinfachten Zeitwirtschaft diese Abteilung wieder zu besserem Ansehen und zu dem Stellenwert, der ihr wirklich gerecht wird. Und schließlich muß auch eine vereinfachte Zeitwirtschaft methodisch und technisch betreut werden, die moderne Arbeitswirtschaft mit den lean Ansätzen bei der Leistungsermittlung ist somit alles andere als der Feind der Zeitwirtschaftler.

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Methodenvergleich zur Vorgabezeit Ermittlung Teil 1

Nahezu jeder kennt die klassische Zeitaufnahme nach Refa. Hierbei werden in einem möglichst optimalen Zustand des „Arbeitssystems“ die Arbeitsfolgen beobachtet, gegebenenfalls in Schritte zerlegt und die Schritte dann gemessen mit einem Zeitaufnahmegerät oder einer Stoppuhr. Das ganze wird einige Mal meist wiederholt und dann daraus die Zeit als Vorgabe festgelegt. Für persönliche Bedürfnisse und „Sonstige“ werden dann noch Zuschläge, sog Verteilzeiten dazu addiert. Was man erhält ist dann die Zeit, die benötigt wird, wenn alles so ist wie bei der Zeitaufnahme. Ist das realistisch? Nein. Denn bei der Zeitaufnahme arbeitet der Mitarbeiter unter Beobachtung meist anders, entweder schneller meist aber langsamer (genauer?). Praktisch aber nie so wie er es normalerweise tut. Auch ist die Arbeitswelt selten ohne Besonderheiten, Störungen und Hindernissen. Deshalb sind die über Zeitaufnahmen ermittelten Vorgaben für Planungen nicht besonders gut, insbesonders dann, wenn dort mit Schwankungen und Ausfällen zu rechnen ist. Anders geht die dynamische Arbeitswirtschaft vor. Hier werden keine einzelne Verrichtungen explizit beobachtet. Es werden stattdessen die täglichen Ergebnisse (Stückzahlen, Anwesenheitszeiten) erfaßt bzw. die meist sowieso schon vorhandenen Daten aufbereitet und ausgewertet. Mit statistischen Methoden wird dann die Vorgabe ermittelt, im Zeitraum aufgetretene Leistungsschwankungen wie auch kleinere Störungen und Hindernisse werden nicht herausgerechnet. In den so ermittelten Vorgabezeiten ist damit alles enthalten, was man bei einer realistischen Planung berücksichtigen muß. Gleichzeitig wird dem Mitarbeiter signalisiert, daß eine Reduzierung der Hindernisse und Störungen (mindestens) genauso gut ist wie eine Verbesserung der Leistung. „Gewitzt statt verschwitzt“ ist dann die Devise. Und man ist näher bei TPM und lean als mit allen anderen Methoden.

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Von Fein zum Falsch ohne Umweg Bei manchen herrscht die Vorstellung, jede Form von Arbeit läßt sich als Prozeß in Bewegungen abbilden. Für jede Bewegung gibt es dann in einem Katalog eine Zeitvorgabe, alle notwendigen Bewegungen führen dann zur Summierung der Zeitvorgaben. Man denkt dann, daß der Vorgang immer die Summe der Einzelschritte ist und immer gleich lange dauert. Tut er natürlich in der Praxis nicht. Deshalb werden dann noch Bandbreiten akzeptiert für den „Leistungsgrad“ zwischen 100 bis 130%. Und wenn dann noch sogenannte Prozeßzeiten dazukommen, zb. bei einem Schleifvorgang muß eben solange geschliffen werden bis die Oberfläche das gewünschte Aussehen hat, kommen diese noch als variable Größe dazu. Am Schluß hat man dann eine ganz genaue Zeit… allerdings ist diese bereits in einer erheblichen Brandbreite, so genau weiß man es dann wohl doch nicht. Und wenn man dann am Monatsende alle Zeiten addiert im Unternehmen bzw. im betroffenen Bereich, merkt man, daß das mit der realen Anwesenheitszeit nichts zu tun hat. Hat man deutlich mehr „addierte Zeiten“ als Anwesenheitszeit, dann freuen sich die Führungskräfte über eine scheinbar tolle Leistung, hat man weniger, dann ist es entweder die Leistung oder aber man hat Gemeinkosten. Deshalb wird dann auf alle Zeiten bzw. auf die auf dieser Basis gemachten Kalkulationen ein Gemeinkostenzuschlag daraufaddiert, natürlich für alle Produkte und Prozesse identisch. Im anderen Fall sind alle Produkte zu teuer kalkuliert und für alle wird dann ein Abschlag pauschal kalkuliert, wenn der Markt dies erfordert. Daß nicht bei allen Produkten und Prozessen dies einheitlich und identisch ist, kommt in beiden Fällen den meisten Beteiligten nicht in den Sinn. Mit viel Aufwand hat man „feine“ Zeiten ermittelt um diese dann ohne Umweg falsch zu machen. Nennt man das „lean“? leider ja, in vielen Unternehmen

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Wie macht man einfache Vorgabezeiten ?

Natürlich gibt es die Refa-Methodenlehre oder MTM. Dazu gibt es Erfassungsgeräte, Auswertetools, Software. Meist recht teuer, vor allem aber alles andere als einfach. Genauso wie die Methoden dahinter. Nicht vergessen sollte man, daß diese Methodenlehren schon bald ihr hundertjähriges Jubiläum feiern können. Sie sind somit praxiserprobt. Aber sind sie auch praxisgerecht? Erfüllen sie die Anforderungen, die in einem modernen Unternehmen mit modernen Maschinen und modernen Organisationen gestellt werden? Nein, tun sie nicht. Es wird zergliedert und zerlegt, gemessen und addiert, angenommen und definiert. Es werden Unweltbedingungen berücksichtigt oder herausgenommen, Erschwernisse definiert, usw. Und irgendwann , viel, viel später, wird dann ein Wert geliefert, der dann die neue Vorgabe ist. Wenn man viel Glück hat, entspricht dieser tatsächlich dem aktuellen und regelmäßigen Stand. Mit etwas weniger Glück hat man einen theoretischen „Laborwert“ erzeugt, der meist mit der gelebten Wirklichkeit wenig zu tun hat. Mit der modernen Arbeitswirtschaft schlage ich immer einen anderen Weg vor. Einen einfachen und nachvollziehbaren Weg, der traditionelle Methoden weitgehend ignoriert. Es wird zunächst ganz einfach definiert, für was man Vorgaben braucht. Für ein Produkt, eine Tätigkeit, einen Fertigungs- oder Montageprozeß, ein Bauteil, eine Baugruppe. Und dann wird geschaut, ob man für diese schon Daten hat, besonders Stückzahlen, zb aus BDE-Rückmeldungen, Stückzahlenerfassung oder ähnlichem. Wenn nicht, wird überlegt, wie man diese erzeugen kann in Zukunft. Denn wenn es schon wichtig ist, dafür eine Vorgabe zu haben, dann ist es mindestens genauso wichtig zu sehen, wie sich die tägliche Stückzahlen entwickeln. Das eine ohne das andere ist reichlich sinnfrei. Diese Stückzahlen werden im modernen Unternehmen benötigt, um damit die Ergebnisvisualisierung zu betreiben oder zu vervollständigen. Hat man nun diese Stückzahlen so muß man sich noch Gedanken machen, welche Arbeitszeit darauf entfallen ist. Und zwar echte Arbeitszeit und nicht theoretisch. Auch diese Daten sind meist vorhanden durch die Anwesenheitszeiterfassung. Werden unterschiedliche Tätigkeiten oder Produkte in diesen Zeiten bearbeitet, so gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Zeiten einfach zu erfassen. Dazu an anderer Stelle mehr. Hat man nun Anwesenheitszeiten und Stückzahlen so ist es einfach, daraus die durchschnittliche Bearbeitezeit zu ermitteln. Mit etwas Statistik rechnet man dann noch ein paar Besonderheiten und Extrem-Ausreißer-Werte heraus. Und fertig ist die Vorgabe! Hier wird nichts mehr zergliedert, es wird nicht unterschieden in Prozeß- und Verteilzeiten. Es gibt keine persönlich und auch keine sachliche Verteilzeit. Es gibt nur eine Zeit, die aus der beobachteten Praxis. Nicht die Zeitaufnahme ist Basis sondern die Bearbeitung ist die Basis der neuen „Zeitaufnahme“. Mit diesen so ermittelten Werten ist vielleicht das Produkt teurer ausgewiesen als gedacht, aber real ist es keinen Cent teurer geworden. Die Zeiten sind nur richtiger und die Kalkulation ist nun genauer und vor allem ehrlicher. Ganz zu schweigen davon, daß damit plötzlich auch alle Belegungs- und Kapazitätsplanungen deutlich verbessert werden. Und man macht das nicht in großen aufwendigen und angekündigten Zeitaufnahmen sondern einfach nach Bedarf aus den vorhandenen Daten. So geht lean