#Refa-Zeitaufnahmen

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Arbeitswirtschaft – es gibt viele Zeiten

Sie kennen Zeitaufnahmen? Sie lassen eine Zeitaufnahme machen von einem bestimmten Vorgang. Dann liegt diese irgendwann vor und das Ergebnis beträgt xx Sekunden. Sind Sie sicher, daß –wenn Sie diese jetzt in diesem Augenblick wiederholen ließen- exakt wieder xx Sekunden als Ergebnis vorliegt? Das ist eher unwahrscheinlich. Es sind wahrscheinlich xx+a oder xx-b Sekunden. Und morgen dann wieder was anderes. Was ist dann der richtige Wert? Die Antwort, jeder ist richtig. Und welcher soll dann verwendet werden? ist auch egal dann, oder? Es kommt also doch nicht so sehr drauf an, vielmehr ist der dann hinterlegte Wert halt eben einer von vielen Richtigen. Was will ich damit sagen? Nun ganz einfach: Keine Zeitaufnahme ist zu allen Zeiten ein Abbild der Wirklichkeit. Die Ergebnisse schwanken von Tag zu Tag, selbst wenn alle Bedingungen gleich sind und keine Störungen vorliegen. Aber kommen diese noch dazu, dann stimmt eigentlich gar nichts mehr. Und die Genauigkeit einer (Refa-)Zeitaufnahme ist Fiktion. Überspitzt gesagt: Sie ist nur brauchbar, wenn Maschinen und nicht Menschen die Aufgabe ohne Störung verrichten. Gibt es aber Störungen, Mängel, Prozessabweichungen, Material-Abweichungen, wechselnde Umgebungs-Einflüße, Änderungen im Produktmix und verrichten Menschen die Arbeit, dann wäre jeder Mittelwert der bessere Wert für Planung und Kalkulation. Und damit eben als Basis nicht eine Zeitaufnahme sondern die Vorgehensweise, wie sie die moderne Arbeitswirtschaft beschreibt zur Ermittlung von Vorgabezeiten. Einfach, aufwandsarm und gleichzeitig verläßlicher durch den Verzicht auf scheinbare, absolute Genauigkeit

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Er ist wieder da – Taylorismus

Klein, klein, kleinteilig. Das war mit Taylorismus gemeint. Statt Bauteil xy herzustellen ist dann der Prozeß zergliedert in abmessen, sägen, schleifen, kleben, Löcher bohren, Gewinde setzen, Schraube eindrehen, andere Schrauben eindrehen, Sicherungslack aufbringen, Dichtung aufkleben und und und. Es gab eine Zeit, in der viele versuchten, das „Klein-Klein“ zu überwinden. Denn die Summe der Einzelteile ist noch selten das Ganze. Wer sich die vielleicht 230 Teile einer Uhr auf einem Tuch ausgebreitet vorstellt: die Teile sind noch keine funktionierende Uhr. Die damit suggerierte Genauigkeit ist ein Trugschluß. Denn wenn man die Bearbeitezeit eines jeden Einzelvorgangs mißt und dann zusammenzählt ergibt sich in allen Fällen eine andere Zeit als die, die tatsächlich zur gesamten Bearbeitung benötigt wird. Mal addieren sich die Fehler oder –bei Glück- heben sie sich gegenseitig weitgehend auf. Ein Bauteil ist dann richtig, das andere falsch bewertet. Also ist der Taylorismus kein Garant für Richtigkeit sondern – alle Refa-affinen Leute fallen gleich über mich her jetzt- ein Ausdruck von Rat- und Einfallslosigkeit. Und diese führt zu einem Datenvolumen, was nur dank moderner IT-Rechenleistung bewältigt werden kann. Müßte es jemand „von hand“ machen, wäre man längst andere Wege gegangen. Und so ist er wieder da, der Taylorismus. Und bringt nichts Gutes mit sich. Außer Scheingenauigkeit, Aufwand, Streit und verbrauchtem Speicherplatz. Und dem Wunsch nach schnelleren Rechnern.

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Klassische, tayloristische Zeitwirtschaft zum Schmunzeln. Beispiel „Duschen“

Der simple Vorgang des Duschens würde in der deutschen Akkordwelt mit der klassischen Zeitwirtschaft wie folgt zerlegt:

Rüsten (Licht einschalten, Handtuch bereitlegen, Shampoo/Seife beistellen)

Ausziehen

Wasser öffnen und Temperatur einregeln

Mit Wasser anfeuchten

Haarshampoo auftragen

Mit Duschgel einreiben

mit Wasser abduschen

Wasser abstellen

Abtrocknen mit bereitliegendem Handtuch

Anziehen

Abrüsten (Handtuch auf Handtuchhalter, aufräumen der Betriebsstoffe Seife/Shampoo, Licht aus)

Erschwernisstufen mit Zuschlag für: • erschwerten Rüstvorgang wie zb. Suchen nach frischem Handtuch, Suchen nach Betriebsmittel, Öffnen von Originalverpackungen. • erschwerte Temperaturregelung • „Winterzuschlag“ für besonders aufwendige Kleidung bei Pos 2. und Pos 10.

Nachdem der Vorgang so schön „strukturiert“ wurde, müssen nun Zeitaufnahmen zu den einzelnen Positionen gemacht werden. Selbstverständlich ist vorher der Betriebsrat zu informieren. Die Einzelzeitaufnahmen geben schließlich die exakte Prozesszeit von 11,21 Minuten (oder genauer: 672 Sekunden) bei definierten Streubreiten. Alles muß klar und nachweisbar dokumentiert werden, selbstverständlich auch entsprechend dauerhaft archiviert. In Abstimmung mit dem Betriebsrat dürfen die Erschwernisstufen geschätzt werden. Diese müssen aber, um die spätere Reklamation zu ermöglichen, auch dem Mitarbeiter einsehbar gemacht werden. Sachliche und persönliche Verteilzeiten sind zu berücksichtigen.

Vielleicht kann auch eine Einigung erzielt werden, daß die Verteilzeiten die Pos. a,b,c beinhalten. „Auf dem Auftrag kann auch die Prozeßzeit in Summe angegeben werden“.

Ein Witz? Schön wäre es! Die Wirklichkeit in deutschen Betrieben unterscheidet sich leider nur wenig von den viel geschmähten deutschen Amtsstuben.

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Büchse der Pandora – REFA-Vorgaben

Hurra, REFA feiert im Jahr 2021 ihren 97-sten Geburtstag. Und noch immer aktuell, oder etwa nicht? Die Methode der Ermittlung der Vorgabezeit und die damit einhergehenden Ideen stammen also aus dem frühen zwanzigsten Jahrhundert. Normalleistung, Leistungsgrad, Verteilzeiten, nur ein paar der ach so schönen Begriffe aus der Arbeitswelt. Von damals. Und natürlich nicht zu vergessen, die ganzen Überlegungen, wie und wann gemessen und wie dokumentiert wird. Und dann vor allem nicht vergessen: Die Arbeit muß zergliedert werden, Taylor mit dem Taylorismus als Vorbild. Nicht Bauteil xy montieren, sondern Loch 1,2,3,4 bohren, säubern, fetten, Gehäuse ausrichten und Schrauben in Loch 1,2,3,4 stecken, zudrehen, anziehen sichern und prüfen. Statt einer Prozeßzeit dann acht oder noch mehr Einzelschritte, mit viel Glück auch nur drei oder noch mehr. Und für dies Schritte müssen dann Vorgaben ermittelt und dokumentiert werden, der Leistungsgrad des ausführenden Mitarbeiters beurteilt (früher sagte man „geschätzt“) und schließlich dann damit die Normalleistung festgelegt werden. Was man mit dieser soll und daß diese höchstens für den Konkurs reicht, trauen sich nur wenige zu fragen und zu sagen. Schließlich ist das ganze Prozedere und die Daten hinfällig, wenn nicht vorher rechtzeitig der Betriebsrat über die bevorstehende Zeitaufnahme informiert wurde, selbstredend natürlich auch der Mitarbeiter selbst. Auch dabei gibt es Kuriositäten, die der so schönen Lehre Sand ins Getriebe streuen können. Wie wäre es z.B. mit einem ärztlichen Attest vor Zeitaufnahmen, welches bescheinigt, daß dieser Mitarbeiter psychisch leiden würde, würde er denn bei der Ausführung seiner Arbeit beobachtet (kein Witz, realer Alltag in deutschen Unternehmen). Und dann gibt es noch den Epsilon-Faktor. Kennen Sie nicht? Dafür aber wahrscheinlich der Betriebsrat! Glaubt jemand, daß diese fast 100 Jahre alten Methoden heute noch richtig und angemessen sind? Wer „Vorgabezeit nach Refa“ sagt, will die offene Büchse der Pandora. Lean will er aber nicht.

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Grenzen klassischer Zeitwirtschaft – Teil 2

Selten beachtet: Zeitwirtschaft – ein dynamischer Prozeß

Doch noch etwas anderes macht die Idee der klassischen Zeitwirtschaft problematisch: Jeder Prozeß unterliegt den unterschiedlichsten Einflußgrößen, zb. • Materialunterschiede • Betriebsmittelbesonderheiten • Kleinstörungen • Verdeckte Störungen • Umgebungseinflüsse • Wiederholcharakter der Teile im Prozeß • Übung • Häufigkeit des Prozesses • Zusammenarbeit • Anzahl Unterbrechungen

Hinzu kommen Faktoren wie Jahreszeit, Temperatur, Arbeitsumgebung.

Ein weiterer Einflußfaktor ist die „Interdependenz der Prozesse“, dh. Die Prozesse sind voneinander abhängig, oft weit mehr als die evtl. Reihenfolgenoptimierung dies ausgleichen kann. Prozesse fördern oder behindern sich gegenseitig, die „richtige“ Mischung führt zu guten Ergebnissen. Selbstverständlich kann es unter knappen Ressourcen kein Thema heute sein, die einzelnen Einflußfaktoren zu bewerten oder bewertbar zu machen. Daraus folgernd ist es eine Illusion, daß ein Prozeß sich statisch verhält. Das aber bedeutet, daß auch die „Zeiten“ (Vorgabezeiten, Bewertungszeiten) nicht eine feste Größe sind. Es gilt der Satz „unterschiedliche Messungen führen zu unterschiedlichen Ergebnissen“ mehr denn je. Welche Vorgabezeit ist dann die richtige? Es gibt nur eine Antwort: eine statistisch ermittelte Kalkulationszeit, laufend überprüft und aktualisiert. Eine Kalkulationszeit, die das gesamte Spektrum an Einflußgrößen in unterschiedlichen Konstellationen und Kombinationen enthält. Nicht einmal aufgenommen und zementiert, sondern eben laufend beobachtet.

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Wie macht man einfache Vorgabezeiten ?

Natürlich gibt es die Refa-Methodenlehre oder MTM. Dazu gibt es Erfassungsgeräte, Auswertetools, Software. Meist recht teuer, vor allem aber alles andere als einfach. Genauso wie die Methoden dahinter. Nicht vergessen sollte man, daß diese Methodenlehren schon bald ihr hundertjähriges Jubiläum feiern können. Sie sind somit praxiserprobt. Aber sind sie auch praxisgerecht? Erfüllen sie die Anforderungen, die in einem modernen Unternehmen mit modernen Maschinen und modernen Organisationen gestellt werden? Nein, tun sie nicht. Es wird zergliedert und zerlegt, gemessen und addiert, angenommen und definiert. Es werden Unweltbedingungen berücksichtigt oder herausgenommen, Erschwernisse definiert, usw. Und irgendwann , viel, viel später, wird dann ein Wert geliefert, der dann die neue Vorgabe ist. Wenn man viel Glück hat, entspricht dieser tatsächlich dem aktuellen und regelmäßigen Stand. Mit etwas weniger Glück hat man einen theoretischen „Laborwert“ erzeugt, der meist mit der gelebten Wirklichkeit wenig zu tun hat. Mit der modernen Arbeitswirtschaft schlage ich immer einen anderen Weg vor. Einen einfachen und nachvollziehbaren Weg, der traditionelle Methoden weitgehend ignoriert. Es wird zunächst ganz einfach definiert, für was man Vorgaben braucht. Für ein Produkt, eine Tätigkeit, einen Fertigungs- oder Montageprozeß, ein Bauteil, eine Baugruppe. Und dann wird geschaut, ob man für diese schon Daten hat, besonders Stückzahlen, zb aus BDE-Rückmeldungen, Stückzahlenerfassung oder ähnlichem. Wenn nicht, wird überlegt, wie man diese erzeugen kann in Zukunft. Denn wenn es schon wichtig ist, dafür eine Vorgabe zu haben, dann ist es mindestens genauso wichtig zu sehen, wie sich die tägliche Stückzahlen entwickeln. Das eine ohne das andere ist reichlich sinnfrei. Diese Stückzahlen werden im modernen Unternehmen benötigt, um damit die Ergebnisvisualisierung zu betreiben oder zu vervollständigen. Hat man nun diese Stückzahlen so muß man sich noch Gedanken machen, welche Arbeitszeit darauf entfallen ist. Und zwar echte Arbeitszeit und nicht theoretisch. Auch diese Daten sind meist vorhanden durch die Anwesenheitszeiterfassung. Werden unterschiedliche Tätigkeiten oder Produkte in diesen Zeiten bearbeitet, so gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Zeiten einfach zu erfassen. Dazu an anderer Stelle mehr. Hat man nun Anwesenheitszeiten und Stückzahlen so ist es einfach, daraus die durchschnittliche Bearbeitezeit zu ermitteln. Mit etwas Statistik rechnet man dann noch ein paar Besonderheiten und Extrem-Ausreißer-Werte heraus. Und fertig ist die Vorgabe! Hier wird nichts mehr zergliedert, es wird nicht unterschieden in Prozeß- und Verteilzeiten. Es gibt keine persönlich und auch keine sachliche Verteilzeit. Es gibt nur eine Zeit, die aus der beobachteten Praxis. Nicht die Zeitaufnahme ist Basis sondern die Bearbeitung ist die Basis der neuen „Zeitaufnahme“. Mit diesen so ermittelten Werten ist vielleicht das Produkt teurer ausgewiesen als gedacht, aber real ist es keinen Cent teurer geworden. Die Zeiten sind nur richtiger und die Kalkulation ist nun genauer und vor allem ehrlicher. Ganz zu schweigen davon, daß damit plötzlich auch alle Belegungs- und Kapazitätsplanungen deutlich verbessert werden. Und man macht das nicht in großen aufwendigen und angekündigten Zeitaufnahmen sondern einfach nach Bedarf aus den vorhandenen Daten. So geht lean

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Was tun mit Vorgabezeiten ?

Was macht man mit Vorgabezeiten, wenn lean production erfolgreich realisiert werden soll? Klassische Vorgabezeiten werden in vielen Unternehmen nahezu als fixe Größe angesehen, gleichzeitig wird versucht KVP zu betreiben und die Produktivität zu verbessern. Da die Vorgabezeiten in den PPS-Systemen (SAP & Co.) aber auch als Plandaten verwendet werden, ist der Konflikt vorprogrammiert. Das System plant nur soviel ein bei gegebenen Ressourcen wie es die Zeit vorsehen. Die Verbesserung wird dann vom System ausgebremst. Deshalb der Versuch mit „unendlichen“ Ressourcen zu planen, was aber auch nicht so richtig toll und überlegt scheint. Ich schlage deshalb immer vor, realistische Zeiten zu verwenden und diese regelmäßig anzupassen. Dazu bedarf es dann aber eben auch anderer Methoden der Ermittlung als die „Klassiker“ wie zb Refa-Zeitaufnahmen.

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Variantenvielfalt und Nebelkerzen

Immer wieder ein Totschlagargument für eine funktionierende Produktivitätsmessung sind viele Varianten in der Fertigung. Manche mit einer sehr geringen Stückzahl und noch geringerer Wiederholfrequenz. Diese entziehen sich logischerweise immer einer klassischen Zeitaufnahme wie zb nach REFA. Und das ist vielen gar nicht mal so unangenehm. Denn wo nichts richtig gemessen werden kann, kann auch nicht soviel schief gehen, zumindest nicht in der Form, daß es andere merken. Und so dient die Variantenvielfalt eher als Nebelkerze um die schwankende Performance erfolgreich und mit System und Begründung zu verbergen. Natürlich gibt es Lösungen, zb die dynamische Arbeitswirtschaft mit statistisch ermittelten Bearbeitezeiten. Aber kaum ist sie in der Diskussion wird diese genau von den gleichen Personen als zu ungenau verworfen. Oder als „vom Betriebsrat nicht akzeptiert“. Und so bleibt es beim Nebel. Und manche sind dann sehr zufrieden. Für viele ist die Variantenvielfalt ein Segen, betriebswirtschaftlich ist es dann aber ein Fluch.

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Vorgabezeiten, das Herz der Dinge

Die entscheidende Frage ist doch immer wieder: Wie lange dauert es, bis das Teil fertig bearbeitet ist? (oder montiert, hergestellt, verpackt usw.) Was ist die Bearbeitezeit, mit der die Kosten und damit auch der Preis kalkuliert werden müssen? Wie lange dauert es? Wieviel Leute braucht man und wieviele Maschinen? Wie lange muß die Maschine laufen? Wann ist das Teil fertig für die Weiterverarbeitung? Wann kommt das Teil zur Verpackung, zum Versand und zum Kunden? Die Planer wissen die Antwort und finden sie in Zahlen im PPS-System. Dort heißt das dann Vorgabezeit, Planzeit, Taktzeit, Bearbeitzeit, Kalkulationszeit, Prozesszeit oder wie auch immer. Gemeint ist im Prinzip immer dasselbe. Die Zeit wird dann in Minuten, manchmal sogar noch sekundengenau angegeben und das PPS-System rechnet damit die Herstellkosten, die Maschinenbelegung, den Fertigstellungstermin und auch die Leistung der Abteilung und der dort beschäftigten Mitarbeiter. Nicht im System steht dagegen, wie diese Zeit ermittelt wurde, von wann diese ist und wer es gemacht hat. Also schauen wir mal genauer hin!

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Falsche Terminplanung mit Vorsatz

Angenommen, Sie wollen mit dem Auto zu einem wichtigen Geschäftstermin von Stuttgart nach München fahren. Die Fahrzeit beträgt knapp 2 Stunden bei guten Verkehrsverhältnissen und Ihr Termin liegt auf 10.00 Uhr. Nun wissen Sie aber, daß auf der Strecke viele Baustellen sind und bereits ein Stau angekündigt ist. Die voraussichtliche Fahrzeit beträgt nun mindestens 3 Stunden. Würden Sie trotzdem erst um 8.00 Uhr losfahren und den Termin eben platzen lassen? Sicherlich nicht. Was in diesem Beispiel logisch erscheint, wird in der Kalkulation und Planung im Unternehmen dagegen ganz anders behandelt. Hier fährt man im übertragenen Sinne immer um 8:00 Uhr los obwohl man weiß, daß das nicht funktionieren wird mit dem Termin. Auch kalkuliert man für die Kosten nur zwei Stunden, obwohl es drei Stunden sind, mindestens. Gemeint sind die Plan- bzw. Vorgabezeiten im Unternehmen. Statt mit den realen bzw. realistischen Zeiten zu rechnen, wird hier meist mit theoretischen Werten gerechnet. Werte, die entweder analytisch-theoretisch (MTM) bestimmt wurden oder unter anderen, wenn nicht gar optimalen, Bedingungen ermittelt (Refa) wurden (also im Vergleich: bei leerer Autobahn Vollgas in der Nacht und besten Wetter- und Straßenbedingungen). Kein Wunder wenn es also nicht klappt mit der Termineinhaltung.

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Methodenvergleich zur Vorgabezeit Ermittlung Teil 1

Nahezu jeder kennt die klassische Zeitaufnahme nach Refa. Hierbei werden in einem möglichst optimalen Zustand des „Arbeitssystems“ die Arbeitsfolgen beobachtet, gegebenenfalls in Schritte zerlegt und die Schritte dann gemessen mit einem Zeitaufnahmegerät oder einer Stoppuhr. Das ganze wird einige Mal meist wiederholt und dann daraus die Zeit als Vorgabe festgelegt. Für persönliche Bedürfnisse und „Sonstige“ werden dann noch Zuschläge, sog Verteilzeiten dazu addiert. Was man erhält ist dann die Zeit, die benötigt wird, wenn alles so ist wie bei der Zeitaufnahme. Ist das realistisch? Nein. Denn bei der Zeitaufnahme arbeitet der Mitarbeiter unter Beobachtung meist anders, entweder schneller meist aber langsamer (genauer?). Praktisch aber nie so wie er es normalerweise tut. Auch ist die Arbeitswelt selten ohne Besonderheiten, Störungen und Hindernissen. Deshalb sind die über Zeitaufnahmen ermittelten Vorgaben für Planungen nicht besonders gut, insbesonders dann, wenn dort mit Schwankungen und Ausfällen zu rechnen ist. Anders geht die dynamische Arbeitswirtschaft vor. Hier werden keine einzelne Verrichtungen explizit beobachtet. Es werden stattdessen die täglichen Ergebnisse (Stückzahlen, Anwesenheitszeiten) erfaßt bzw. die meist sowieso schon vorhandenen Daten aufbereitet und ausgewertet. Mit statistischen Methoden wird dann die Vorgabe ermittelt, im Zeitraum aufgetretene Leistungsschwankungen wie auch kleinere Störungen und Hindernisse werden nicht herausgerechnet. In den so ermittelten Vorgabezeiten ist damit alles enthalten, was man bei einer realistischen Planung berücksichtigen muß. Gleichzeitig wird dem Mitarbeiter signalisiert, daß eine Reduzierung der Hindernisse und Störungen (mindestens) genauso gut ist wie eine Verbesserung der Leistung. „Gewitzt statt verschwitzt“ ist dann die Devise. Und man ist näher bei TPM und lean als mit allen anderen Methoden.