#Dilts | Explore Tumblr posts and blogs

consultatiiladomiciliu-ro · 1 month ago

Text

Piramida Motivatiei a lui Dilts sau cum sa-ti motivezi corect angajatii

Citeste articolul pe https://consultatiiladomiciliu.ro/piramida-motivatiei-a-lui-dilts-sau-cum-sa-ti-motivezi-corect-angajatii/

Piramida Motivatiei a lui Dilts sau cum sa-ti motivezi corect angajatii

Sa le cresti salariul angajatilor se pare ca este cea mai putin eficienta metoda de motivare, dintr-o serie de motive legate de felul cum functionam.

Piramida lui Dilts aseaza mediul la baza, ca fiind cel mai instabil element si mai greu de modificat, si motivatia spirituala personala la varf ca fiind elementul cel mai stabil si mai usor de modificat. Omul poate indura multe daca are spiritul puternic.

Relatia dintre nivelele piramidei Dilts sunt de dependenta, cele de deasupra influientandu-le pe cele de dedesubt. Deci facem diagnosticul de jos in sus si ne apucam de lucru de sus in jos.

O altă reprezentare a Piramidei este realizată de Răzvan Goldstein, și preluat din Alexandrescu Ș tefan (2012)

Motivarea personalului este o mare responsabilitate a managerilor, de cele mai multe ori facand diferenta intre cei performanti si cei mai putin performanti. Articolul își propune să prezinte un posibil model teoretic de utilizare a Piramidei Nivelurilor Neurologice formulată de Dilts în construcția motivației intrinseci a resursei umane în organizațiile postmoderne. Piramida Nivelurilor Neurologice este o extensie a piramidei nevoilor, fiind structurată de Dilts pe următoarele niveluri: mediu, comportament și limbaj, abilități, competențe și talent, credințe și valori, identitate, apartenență și spiritualitate, misiune și scop suprem. Fiecare dintre aceste niveluri a fost atașat unei serii de practici motivaționale, mai mult sau mai puțin utilizate în organizațiile postmoderne.

Utilizarea piramidei neurologice

Niveluri Dilts în Resurse Umane

Managementul motivației

Un articol de psih Antonio SANDU, 2016

Utilizarea piramidei nivelurilor neurologice în motivarea resurselor umane

Motivarea personalului în funcție de managementul resurselor umane.

Dacă selecţia personaluluiar trebui sa aduca in organizare un potenţial de uman resursă corespunzător nevoilorsale, componenta magerială de motivant personal ar trebui sa duca la transformare potenţialului angajatilor în rezultate concretede spre îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Unicitatea fiecarei persoane face imposibil ca o reţea unicasă poata asigura motivantia personaluli la un nivel ce asigură performanţa.

O interesanta teorie pe lucrul cu motivarea este formulata de Ticu Constantin şi colaboratorii, despre o etapă de lucru in motivație, autorii identificarea un pas de implicare in motivație tradus prin educarea individului ce se angajează într-o activitate (Constantin et. al., 2008). Cele mai multe teorii motivaționale ţintesc unul dintre doua etape, când de fapt, motivația ar trebui sa fie tratata diferit bazat pe etapă de implicare a individului în acţiune, sau perseverenţa lui. Dacă abordarea motivaționala bazata pe nevoiprimare tinteste în principal implicarea în acţiune, numai ajungând superior nevoiconduce la perseverenţă în curs de dezvoltare cel activitate şi implicit în performanţă profesionala.

Este important să angajezi oameni care au potențialul de a se potrivi cu cultura și obiectivele companiei. Nu există o rețetă universală pentru a motiva pe toată lumea. Motivația este un proces complex care depinde de nevoile și valorile individuale ale fiecărui angajat.

Autorii menționează o teorie care împarte motivația în două etape: implicarea (de a începe o activitate) și perseverența (de a continua acea activitate). Există două tipuri principale de motivație: motivația financiară (salariu, bonusuri) și motivația non-financiară (recunoaștere, dezvoltare personală). Aceasta depinde atât de factorii organizaționali (cum ar fi cultura companiei, resursele disponibile), cât și de performanța individuală a angajaților.

Pentru a avea o echipă performantă, companiile trebuie să:

Selecteze cu atenție: să aleagă angajați care se potrivesc cu cultura și valorile companiei.

Motiveze corect: să ofere atât motivație financiară, cât și non-financiară pentru a satisface nevoile individuale ale fiecărui angajat.

Creeze un mediu de lucru favorabil: să cultive un sentiment de apartenență și să ofere oportunități de dezvoltare profesională.

Abilitățile, cunoștințele și experiența pe care o persoană le aduce într-o organizație se concretizeaza in performanta doar sub catalizarea motivatiei. Motivația e forța care determină o persoană să acționeze într-un anumit mod. Cultura organizațională trevuie sa includa educatia si motivarea angajatilor, valorile, credințele și comportamentele care sunt comune într-o organizație.

Motivația muncii

La baza oricărui comportament uman de acolo se afla o serie de nevoi, ale căror îndeplinire generează un sentiment de realizare, ea creează şi mentine un tonusemoţional şi unnivel ridicat de energie. Din perspectiva alinierii la nevoile individului, sunt două tipuri de factori motivaționali: mergând către rezultatuldorit – factori de atragere – şi ocolirea rezultatului nedorit – factori presori(Kirkwood, 2009). În anumit situatii, ambele categorii se reunesc în motivarea unui anumit comportament.

Motivația la muncă este legată de sentimentul individului că munca sa va satisface una sau mai multe nevoi la un nivel suficient de ridicat pentru a compensa efortul depus, și în cele din urmă, va duce la un nivel înalt de satisfacție produs prin implicarea sa în muncă

În esență, oamenii sunt motivați să muncească atunci când simt că jobul lor le satisface anumite nevoi, fie că sunt nevoi de bază (ca bani pentru a-și întreține familia), nevoi sociale (să se simtă parte dintr-un grup), sau nevoi de dezvoltare personală (să învețe lucruri noi).

Banii pot fi un motivator puternic, dar doar până la un anumit punct. Odată ce nevoile de bază sunt satisfăcute, alți factori, cum ar fi recunoașterea, dezvoltarea personală sau sentimentul de apartenență la o echipă, devin mai importanți pentru a motiva angajații.

Cea mai celebra ierarhie de nevoi, folosit în stabilirea strategiilor motivaționale pentru performanță, este reprezentată de piramida lui Maslow.

Nevoia de autoactualizare

Nevoia de stimă și statut

Nevoia de apartenenț

Nevoia de securitate

Nevoile fiziologice

Figura 1 – Ierarhia nevoilor propusă de Maslow (1943)

Satisfacerea nevoilor necesitata a fi făcuta de la baza spre varf, nevoile superioare nu pot fi satisfacute până ce cele de la bază nu sunt suficient de satisfacute. Acesta este motivul pentru care modelul lui Taylor lucrează pe o anumita gamă de valori, pentru care eficienţa crescatoare a lucrului este proporţionala la gradul de satisfacerer a nevoilor primare, şi doar parţial pe nivelul de securitate bazat pe crescând nivel de venituri. Depășirea acestui prag conduce la ineficienta de măsurilor de stimulare prin salariu a performanţei de lucru. Costuri generate de creșterea salariala nu mai acopera semnificativ cresterea in performanţă. Strategiile motivaționale ar trebui să își îndrepte eforturile – numai după ce angajatul a atins un anumit grad de siguranță și confort financiar – către satisfacerea cerințelor superioare, organizația fiind invitată să creeze un mediu favorabil pentru satisfacerea nevoilor de apartenență, stimă de sine și statut, și chiar de autoactualizare.

Figura 2 – Piramida Dilts a nivelurilor neurologice. Diagrama luată de la Clarke (2007)

Robert Dilts(1990, 1996) propune apiramida nivelurilor neurologice, dezvoltand o versiune de a piramidei lui Maslow. Piramida Dilts’ este afluent la

teoriilor din Programare Neuro-lingvistică (Bandler & Grinder , 1975; Bandler, Dilts & Grinder, 2014). Conform la teorie Dilts’ (1990, 1996) schimbarea nivelelor superioare niveluri din piramidă, care reprezintă cea mai profundaa stare perceptiva a creierului, produce o transformare in cascada la toate nivelurile sale inferioare. Teoria lui Robert Dilts (2008)–

numită și teoria nivelurilor neurologice ale schimbării – dorește să fie un model

de antrenament care sa poata fi folosit la ambele nivele, personal şi organizatoric

(Porumbu & Beldianu, 2012) şi care considera important în construcția strategiilor de management al personalului, inclusiv parte a motivației pentru excelență.

Nivelul neurologic mediu

The primul nivel, numit mediu , este cel context de autoexprimare de cel

individual. La acest nivel ea este constituit cel specificitate de cel experienţă

(dilturi,1996), saucel context de cel social construcție (Gergen, 2005)de că

experienţă, ca comunicațională act. La acest nivel sunt o serie de generalizări referindu-se la încredere în sine şi încredere în alţii (Alexandrescu, 2012; Necoi, Porumbu & Beldianu, 2013). Din perspectiva motivarii personalui, nivelul mediu – lucru mediu – reprezintă cadru în care succesul profesional poate/nu poate fi atins. Ecologia mediului vizează atât mediul – spațiul

ergonomia, lumina naturala/artificiala disponibila, estetica mediului – la fel ca ecologia relatiilor de lucru – mediu conflictual sau cooperant, lucrul în echipă sau cel individualist perspectivă, etc. Mediul de lucru sanogen permite expresia nivelurilor superioare neurologice ale individului, şi ca astfel, transferul motivarii din acele zone evitând inhibarea factorilor de mediu profesionali într-un mediu atractiv, stimulant.

Nivel neurologic de comportament și limbaj

Următorul nivel este reprezentat de comportament și limbaj. La acest nivel, noi transmitem către mediul exterior conținutul conștiinței noastre – constructele noastre mentale – fie într-o formă explicită și conștientă, fie într-una implicită și mai puțin sau deloc conștientă. Schimbarea unui comportament este adesea dificilă, întrucât comportamentul reflectă în mediul exterior nivelurile superioare neurologice ale conștiinței (Alexandrescu, 2012;

Necoi, Porumbu & Beldianu, 2013). Schimbarea anumitor repere neurologice ale convingerilor, percepției de sine, valorilor sau identității duce la o schimbare de comportament în directă consonanță cu noile valori și noua identitate construită. Schimbarea comportamentală este o formă de socializare anticipativă, generată prin restructurarea nivelurilor neurologice ale individului. Conversa este de asemenea adevărată, în unele situații, schimbarea voluntară a comportamentului duce la o restructurare a nivelurilor neurologice superioare. Schimbarea convingerilor pe cele simbolice și sociale ale muncii și etosul muncii implică, de exemplu, conversia la o credință religioasă protestantă. (Weber, 2003) – mai duce la succes – perceput ca o cheie valoare de construirea identitatii.

Aceasta este văzută, în acord cu opinia sociologului german Weber (2003), ca un semn de har divin. Pe de altă parte, credința că individul este exploatat de organizație și că acțiunile sale aduc un avantaj nedrept celorlalți, conduce la un comportament de amânare a muncii și evitare a sarcinilor grupului. În această situație, o motivație extrinsecă – prin bonusuri de performanță – ar putea duce la un comportament proactiv de urmărire a performanței datorită bonusurilor atractive. Odată ce acest comportament de succes este învățat, el ar trebui să fie întărit prin bonusuri simbolice adăugate la cele de performanță, cum ar fi promovări profesionale, recunoaștere publică a rezultatelor, premii etc. Comportamentul proactiv, odată învățat și întărit, devine un agent de schimbare a condițiilor neurologice superioare ale individului, schimbându-i astfel autoimaginea, stima de sine și adoptând valorile organizației în propriul său univers axiologic.

Nivel neurologic de abilități, aptitudini și talent

Acest nivel neurologic reprezintă internalizarea construcțiilor sociale, a modelelor comportamentale și a schemelor cognitive repetitive. Nivelul aptitudinilor include aceste scheme cognitiv-comportamentale, mai mult sau mai puțin automatizate, care sunt dezvoltate la un nivel superior și care fac individul eficient într-un anumit domeniu. Din perspectiva demotivării personalului, ar trebui subliniat acest nivel neurologic ca fiind un loc pentru construirea încrederii în sine, ca un profesionist performant. Întărirea comportamentelor care conduc spre succes ar trebui să vină în plus față de antrenamentele continue bazate pe competențe ale personalului. Construcția de strategii de auto-motivare la acest nivel ar trebui să se concentreze pe aprecierea și definirea rezultatelor care au potențialul de a deveni strategii de succes ale individului sau ale activității. În acest respect, Siler și Metzeker (2008) introduc termenul de inteligenţa apreciativa ca o capacitate a individului – extrem de util psihologului manager de resurse umane,mentor sau antrenor – se referă la diferite potenţialităţi ale indivizilor, şi asemenea anticipeaza cele mai bune strategii de actualizare aceste potenţialităţi, competențe şi comportamenter. Siler și Metzeker (2008) definește inteligența apreciativă prin capacitatea de a vedea stejarul în ghindă, adică de a avea viziunea de a vedea potențialul unui lucru încă de la început. Strategiile motivaționale de amplificare apreciativă a aptitudinilor și talentului individual, transformându-le în competențe, pot fi completate prin strategii de deturnare a obiceiurilor nedorite către strategii cognitive-comportamentale dorite. În acest context, putem utiliza strategii de antrenament și/sau antrenare care vizează redefinirea și reîncadrarea constructelor care stau la baza dezvoltării comportamentelor automate nedorite. Modificarea sensului subiectiv atribuit unui comportament automat îl aduce în zona conștientizării și reîncadrarea face ca comportamentul să se modifice în conformitate cu un nou construct.

Nivel neurologic al credințelor și valorilor

Următorul nivel neurologic, conform lui Dilts (1996), include credințele și valorile. Conform axiomelor NLP (Bandler & Grinder, 1975), care susțin că harta nu este teritoriul, considerăm că procesul de construcție socială a realității (Berger & Luckman, 2008) se realizează prin reconstrucția continuă a hărții funcționale a individului. Această reconfigurare a hărții personale are loc prin procesul de comunicare cu ceilalți membri ai comunității, imitația fiind la baza procesului de socializare (Sandu, 2016). În opinia noastră, constructele sunt bazate pe o serie de valori care gestionează acest proces de internalizare a constructelor. Valorile pot fi constitutive – necesare pentru apariția unui sistem social – și operaționale, care gestionează operarea acestuia.(Caras Frunză, Sandu, 2014; Sandu, Caras Frunză), 2014; Frunză, 2016;Sandu, 2016). Setul valorilor oferă coerență sistemului social, ambele la nivel individual, şi la cel al organizatiilor.

Sistemul de valori este cel care dă sens acțiunilor individului, alterarea constelației axiologice conducând la redefinirea acțiunii. Procesul de apariție a universului axiologic este congruent cu cel de socializare, formarea valorilor fiind posibilă prin acțiunea comunicativă (Habermas, 2000), prin instanțe de socializare precum: prieteni, grupuri de egal, școală, mass-media, postmedii. Deși individul are tendința de a se raporta diferit la valori, în special cele etice, bazat pe situația specifică cu care se confruntă, o anumită constanță în raportarea la valori a fost evidențiată în studiile efectuate de cercetători precum Kohlberg (1977) sau Gilligan (1977; 1982).

Din perspectiva motivării și orientării către succes, este important ca valorile organizației să fie compatibile cu cele ale indivizilor care fac parte din ea. Conflictul de valori poate submina eficiența atât a individului în organizație, cât și a organizației în ansamblu. Această compatibilitate poate fi cel mai eficient realizată prin proiectarea unor strategii de antrenament care să abordeze sistemul de convingeri – acorduri interpretative – care au condus indivizii să adopte propriul set de valori. În plus, este important să se continue cu acceptarea unui set de valori care să prevaleze în rândul membrilor organizației, pentru a deveni o valoare organizațională, fie ea formală, fie informală.

Nivel neurologic de identitate

Nivelul neurologic superior include ceea ce numim identitatea subiectului. La acest nivel apar auto-exprimarea, conștiința de sine și necesitatea, un nivel fiind stabilit pe baza propriului ideal de sine, dar și a imaginii de sine. Aceasta reprezintă nivelul la care sunt construite rolurile-cheie ale vieții, misiunea de viață și sentimentul de sine (Dilts, 1996; Necșoi, Porumbu & Beldianu, 2013).

Nivelul identității rezumă rolurile pe care individul le joacă în diferite contexte sociale. Acest nivel arată modul în care individul se percepe pe sine, fiind corelat cu stima de sine și respectul de sine. La acest nivel, motivația performanței urmărește să constituie o identitate profesională și percepția de sine a individului ca profesionist. Organizația care reușește să genereze sentimente puternice de identitate – în corelație cu următorul nivel, cel de apartenență – va atrage angajați puternic motivați. Prestigiul social al profesiei și chiar al organizației se transferă la individ, întărind stima de sine și confirmând autovaloarea. La acest nivel, cele mai eficiente sunt discursurile motivaționale care se folosesc de imaginea de sine și de valorile individuale în acțiunea organizațională, și faptul că organizația se bazează pe indivizi și îi apreciază pentru realizările lor proprii, vitale pentru succesul organizațional.

Nivelul neurologic de apartenență

Grupurile de apartenență ale individului sunt sintetizate la nivelul de apartenență (Dilts, 1996; Alexandrescu, 2012; Necșoi, Porumbu, Beldianu, 2013). Ot acest nivel, individul se raportează la senzația de „noi”, iar identitatea este construită prin relaționarea la nevoile colective ale grupului de referință (Dorofte, 1997), transferând accentul identității din autonomie către integrare și cooperare. Valorile superioare ale grupului de referință sunt interiorizate prin procese de socializare anticipativă (Sandu, 2014). Procesul motivațional, la acest nivel, urmărește să formeze echipe și să reorganizeze sistemul de valori al indivizilor în conformitate cu cel al organizației.

Perspectiva corporativă accesează acest nivel de apartenență cu scopul de a antrena parcursul organizațional al indivizilor de la poziții inițiale până la cele manageriale, cu un nivel ridicat de responsabilitate, dar investit cu putere simbolică – capacitatea de a impune propriile idei și valori în activitatea organizației – care este mai mare în corelație cu responsabilitatea asumată în organizație. Se recurge adesea la transferul de părți sociale – acțiuni – la angajați, astfel încât sentimentul de proprietate asupra unui cadru contribuie la construcția identității subiective ca aparținând organizației. Astfel de strategii vizează legitimarea discursului organizațional, printre care cele referitoare la responsabilitatea socială a organizației, la etica politicilor la nivelul organizației, la programe ecologice, la susținerea dezvoltării regionale etc. Nivelul de identitate și apartenență este în general accesat ca nivel motivațional în organizațiile postmoderne și transmoderne (Ray, 2011) care sunt redefinite ca organizații bazate pe cunoaștere și organizații responsabile etc.

În acest sens, putem lua ca exemplu o serie de practici corporative în care organizația oferă angajatului o casă, o mașină, oferind întregii familii servicii precum școlarizare pentru copii – preferabil în grădinițe/școli care au fost fondate de corporație sau alte fundații afiliate acesteia – servicii medicale în instituții fondate sau finanțate de corporație, etc. Prin urmare, angajatul își desfășoară activitatea profesională, dar și cea personală într-o zonă de influență a corporației. Noi numim toate aceste practici motivaționale corporative 24/7, deoarece angajatorul practic reconstruiește universul său de existență în zona de influență a organizației, însușindu-și astfel valorile constitutive ale corporației, transpunându-le și în zona de viață privată. Convergența dintre viața privată și cea profesională permite o motivație persistentă dată de congruența propriilor valori cu cele instituționale. Astfel de o abordare non-salarială poate fi înțeleasă ca o motivație completă. Angajatul nu mai percepe sursele motivaționale ca fiind avantaje, interiorizându-le ca un stil de viață. Corporatismul ca un stil de viață poate, însă, avea riscuri legate de sindromul de ardere, de dificultatea de a se desprinde din mediul corporativ și nesiguranța și nesiguranța identității în medii sociale dezinstituționalizate.

Interiorizarea valorilor corporației se face fie tacit, fie chiar explicit, contaminând sfera personală cu aceste valori. Această operare este posibilă numai când construcția politicii de resurse umane consideră identificarea valorilor constitutive și operaționale atât ale organizației, cât și ale individului, și oferă stimulente care duc la o convergență axiologică între angajat și organizație.

Nivelul neurologic de spiritualitate, misiune și scop suprem

La nivel spiritual, individul proiectează ideea unei misiuni de viață, unui scop suprem, fiind în consonanță cu valorile și credințele religioase (Dilts, 1996). În organizația postmodernă, se discută despre organizația bazată pe convingeri (Sandu, Caras, 2013), unde se vorbește chiar de spiritualitate organizațională (Preudhikulpradab, 2011; Sandu, 2011; Aldridge, 2011). Ideea de spiritualitate organizațională și motivarea membrilor unei organizații bazată pe apelul neurologic al spiritualității este o moștenire a societății moderne, stabilită pe conceptul de vocație descris de Weber (2003).

Lucrul considerat ca practică spirituală – ora et labora (Weber, 2003) – constituie o puternică automotivare pentru performanță. Procesul de secularizare deconstruiește o serie de practici organizaționale, prin schimbarea sensului valorilor constitutive care au făcut aceste practici sociale necesare (Sandu, Caras, 2013). Din spatele acestor procese de deconstrucție-reconstrucție, organizația postmodernă rămâne în principal o organizație provenită din credință, dacă noi acceptăm consecințele teoriei lui Weber pe originea protestantă a capitalismului modern. Motivația de lucru în organizațiile post-moderne include ideea de vocație, de realizare a misiunii personale ca parte a misiunii organizației. Raportul individului la organizație are o natură soteriologică, organizația fiind un facilitator al îndeplinirii misiunii personale.

Concluzii

O atitudine pozitivă a angajaților față de sarcinile atribuite este esențială pentru succesul unei organizații. Dimpotrivă, o atitudine negativă sau rezervată poate duce la eșec. Îmbunătățirea performanței organizaționale este strâns legată de atingerea excelenței individuale a fiecărui angajat, valorizând astfel la maximum potențialul resurselor umane. Motivația reprezintă un factor cheie în creșterea performanței atât individuale, cât și organizaționale.Performanța angajaților crește odată cu nivelul salariului – o motivație financiară – până la un anumit punct unde salariul este suficient pentru a acoperi nevoile de bază. Dincolo de acest punct, devine tot mai importantă motivația non-financiară, care răspunde altor nevoi individuale. Pentru a satisface nevoile superioare, legate de valori, identitate și apartenență, este necesară o redefinire a rolului organizației, transformând-o într-o organizație responsabilă și orientată către învățare.

Piramida nevoilor neurologice a lui Dilts poate fi un punct de plecare pentru o nouă abordare a managementului motivației în organizațiile moderne

0 notes