#Learning organization
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mreiyouscience · 9 months ago
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孊習する組織入門
 孊習する組織は「PDCAサむクルをなぜ回すこずがそれほど難しいのか」を䜓系的にたずめ䞊げた組織孊習論です。あなたは「PDCAサむクルを回すなんおあたりたえじゃないか」ず思われるかもしれたせんが、PDCAサむクルを回るこずは実は困難を極めるこずなのです。なぜなら、みんながPDCAサむクルを回せるのであれば、みんながやり抜く力を発揮しおいる超䞀流の人間になっおいるからです。では、そもそもなぜPDCAサむクルを回すこずはそれほど難しいのでしょうかこの点に぀いお孊習する組織の提唱者であるピヌタヌ・M・センゲは以䞋敬愛の念を蟌めおセンゲ先生ず蚘したすは人々からやる気が喪倱しおいるからだず述べおいたす。このやる気スむッチのオフ状態に぀いお埓来やる気がないのは自己責任であるずされおきたした。その最たるものがやり抜く力の提唱者であるアンゞェラ・ダックワヌスです。しかし、センゲ先生はやる気スむッチがオフ状態なのは組織の構造的欠陥にあるず述べおいたす。この構造的欠陥には系統的なパタヌンがあり、そのパタヌンのこずをシステムの原型ず呌んでいたす。いわゆる、システム思考です。僕はこのシステム思考を知っお、ずおも感動し、職堎で䜿っおみようず思うようになりたした。しかし、職堎での反応は冷ややかなモノでした。この点に぀いお倧倉悲しく思いたした。僕は理論的に正しいこずを蚎えおいるはずでした。なのに、呚りの反応は芳しくありたせんでした。このこずに぀いお、悩みたした。そしお、悩んで末にある結論に至りたした。それは人が率先しお”芋ざる聞かざる蚀わざる”ずなり、そうするこずでやる気スむッチのオフ状態になるこず没個性的になるこずず匕き換えに自分を守っおいるずいうこずです。思い返しおみおください。就掻生の頃、あなたは青臭く、そしお、泥臭かったはずです。しかし、瀟䌚人ずなっお、瀟䌚人ずしおの”たずもさ”を身に぀けるに埓い、やる気スむッチがオフ状態ずなったはずです。この先皋申し䞊げた”たずもさ”ずいう蚀葉がキヌワヌドなのです。そもそも瀟䌚人ずしおの”たずもさ”ずは䜕を指すのでしょうかそれはたずもな身だしなみ、たずもなビゞネスマナヌ、たずもな埓順さ、たずもな共感力、たずもな協調性、たずもな理解力、たずもな事務凊理胜力、たずもなストレス耐性、たずもな䜓力、たずもな気力等です。これらが”たずもさ”を構成しおおり、これらは人が本来持っおいるやる気スむッチを抑圧的に蝕みたす。この抑圧的にずいう衚珟はフロむトが生み出した粟神分析孊の抑圧を意味したす。぀たり、瀟䌚人ずしお生きおいくに埓い、気づかぬうちにやる気が喪倱しおいるのです。たた、この点に぀いお、あなたの無意識は自ら進んでやる気スむッチのオフず匕き換えに”たずもさ”を身に぀けるこずを遞択しおいるのです。なぜでしょうかそれはみんながやる気スむッチのオフ没個性的なるこずず匕き換えに”たずもさ”を身に぀けるこずを遞択しおいるからです。この同調圧力は極めお匷固なものであり、あなたがこの同調圧力に抗しおやる気スむッチをオンにしようずすれば、”KY”であるずみなされ、窓際族ず化すでしょう。このこずをあなたは無意識に理解しおいるため、自分自身を守るために”たずもな道”を進んで遞択しおいるのです。぀たり、文字通り”出る杭は打たれる”のです。これに察しお。倩才は文字通り”出過ぎた杭は打たれない”をモットヌずしおいたす。近幎の研究結果から人は誰もがやり抜く力を秘めおいる可胜性があるこずが指摘されおいたすが、あなたがやり抜く力を持った䞀流を目指すのであれば、このようないばらの道が埅ち受けおいるこずを芚悟した方がいいでしょう。 
 最近になっお日本は諞倖囜から”安い囜”であるずいわれおいたす。その原因は孊習する組織で述べられおいるように創造性ず生産性の欠劂にあるのではないかず思いたす。この点に関しお僕なりの考えがありたす。それは「なぜ倚くの人がやる気スむッチがオフずなっおしたうのか」を理性的にではなく、感情的に共感し、呚囲の人が”本圓は”「どう掻躍し、たた、どのように生きたいのか」を察する”やさしさ”です。この”やさしさ”をセンゲ先生は”愛”ず衚珟しおいたす。すなわち、本圓は”知”ずは経枈的成功ず暩力掌握のための”力”ではなく、みんなの苊しみを察するためのマザヌ・テレサが持ち合わせおいたような”愛”なのです。あなたがシステム思考を理解したうえで、抌し付けの善意ではない盞手が本圓に求めおいる”ヘルプ・ミヌ”の声を汲むこずは少なからず詊行錯誀が必芁です。しかしながら、その栌闘の䞭であなたがあなたらしく生き、そしお、あなたの呚囲の人がその人らしく生きるこずが可胜ずなるはずです。これを急ぎすぎおはなりたせん。なぜなら、システムを改善するにはゆっくりず確実に解決するこずが求められるのですから・・・。
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sadclowncentral · 4 months ago
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seething about the fact that i will never experience photosynthesis in my own useless cells. i bet it feels so good when the light of the sun both warms you and fuels you at the same time. a bone-deep satisfaction mixed with a heated sugar-rush and endless brightness. not that i would fucking know
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maxlearnmicrolearningplatform · 6 months ago
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Engaging Learners: The Power of Double-Loop Learning
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Making learners active participants in their own learning is every training professional’s dream. A passive recipient of knowledge often fails to apply what they’ve learned effectively, whereas an engaged, inquisitive workforce continuously thinks, questions, and innovates. Achieving this level of engagement requires more than just effective teaching techniques; it involves a fundamental shift in how learning is approached. This is where Chris Argyris and Donald Schön’s theory of ‘double-loop’ learning becomes invaluable.
In this article, we’ll explore the concepts of ‘single-loop’ and ‘double-loop’ learning, highlight the differences between them, and demonstrate how ‘double-loop’ learning can transform a company into a vibrant learning organization.
Understanding Single-Loop and Double-Loop Learning
To grasp the significance of double-loop learning, it’s essential first to understand single-loop learning.
Single-Loop Learning refers to the process where individuals, groups, or organizations modify their actions based on feedback received, without altering the underlying beliefs or policies. This type of learning is akin to a thermostat that changes temperature settings in response to the environment but doesn’t question why it’s set to a particular range. For example, an employee might follow a certain protocol more closely after receiving feedback that they were not compliant, but they don’t question whether the protocol itself could be improved.
Double-Loop Learning, on the other hand, goes deeper. It involves questioning and potentially altering the underlying assumptions, values, and policies that led to the actions in the first place. It’s about understanding the ‘why’ behind the ‘what’. Instead of merely adjusting actions to meet a desired outcome, double-loop learning challenges the governing variables and redefines the problem itself. In our thermostat analogy, this would mean not just changing the temperature setting, but questioning whether the temperature range is appropriate at all.
The Distinction Between Single-Loop and Double-Loop Learning
The primary difference between single-loop and double-loop learning lies in their scope and depth of inquiry.
Nature of Inquiry:
Single-Loop Learning: Reactive and corrective, focusing on immediate issues and making incremental changes.
Double-Loop Learning: Proactive and reflective, addressing the root causes and potentially redefining the problem.
Focus:
Single-Loop Learning: Concentrates on tasks, skills, and immediate performance improvements.
Double-Loop Learning: Emphasizes broader organizational values, strategies, and fundamental principles.
Outcome:
Single-Loop Learning: Maintains the status quo by fine-tuning existing processes.
Double-Loop Learning: Facilitates transformational change by re-evaluating and potentially overhauling processes.
Building a Vibrant Learning Organization with Double-Loop Learning
Creating an environment where double-loop learning flourishes involves fostering a culture of continuous reflection and open dialogue. Here’s how organizations can achieve this:
Encourage Critical Thinking and Inquiry:Promote a culture where employees are encouraged to ask ‘why’ and challenge existing assumptions. This can be achieved through training programs that focus on critical thinking skills and creating safe spaces for questioning.
Facilitate Open Communication:Establish channels for open communication where feedback flows freely in all directions. Leaders should model transparency and receptivity to feedback, showing that questioning is valued over mere compliance.
Promote Reflective Practice:Implement practices that encourage reflection on both successes and failures. Regular debriefings, post-mortem analyses of projects, and reflective journaling can help employees internalize double-loop learning.
Supportive Leadership:Leaders play a crucial role in fostering double-loop learning. They must be willing to question their own assumptions and support their teams in doing the same. Leadership development programs can help inculcate these values.
Systems Thinking:Encourage systems thinking, which involves understanding how different parts of the organization interact and influence each other. This holistic approach can help in identifying the underlying causes of issues and in developing comprehensive solutions.
Incorporate Learning into Daily Work:Integrate learning into the daily workflow rather than treating it as a separate activity. This can involve setting aside time for reflection during meetings, encouraging ongoing education, and recognizing learning as a part of job performance.
Case Study: Implementing Double-Loop Learning
Consider a mid-sized tech company facing declining customer satisfaction. Through single-loop learning, the company’s response was to improve customer service training and reduce response times. However, these efforts didn’t lead to significant improvement.
Adopting a double-loop learning approach, the company decided to re-examine their assumptions about customer satisfaction. They discovered that the core issue was not the service itself but unmet customer expectations due to a mismatch between marketing promises and product features. By addressing this fundamental issue, redefining their marketing strategies, and aligning them with product capabilities, they not only improved customer satisfaction but also enhanced overall brand trust.
The Impact of Double-Loop Learning on Organizational Performance
The benefits of double-loop learning extend beyond individual or team performance, influencing the entire organization’s adaptive capacity and resilience.
Enhanced Innovation: By constantly questioning and redefining problems, organizations can uncover innovative solutions that single-loop learning might overlook. This leads to a more dynamic and creative work environment.
Greater Agility:Organizations practicing double-loop learning are better equipped to adapt to changing environments. They are not bound by rigid procedures but are flexible in revising strategies based on reflective insights.
Improved Decision Making:Decision-making processes become more robust as they incorporate deeper insights and a broader range of perspectives. This holistic view reduces the risk of oversights and enhances strategic planning.
Employee Empowerment:When employees are encouraged to think critically and challenge assumptions, they feel more valued and empowered. This leads to higher engagement, job satisfaction, and retention.
Organizational Learning Culture:A culture of double-loop learning fosters ongoing learning and development. It promotes an environment where continuous improvement is the norm, and learning is embedded in the organizational DNA.
Conclusion
Double-loop learning offers a powerful framework for transforming how organizations approach learning and problem-solving. By moving beyond surface-level corrections and delving into the underlying assumptions and values, organizations can foster a culture of deep learning and continuous improvement. This shift not only enhances individual and team performance but also drives organizational innovation, agility, and resilience.
As training professionals and organizational leaders, the challenge is to create environments that support and nurture double-loop learning. This involves encouraging critical thinking, promoting open communication, and integrating reflective practices into daily workflows. By doing so, organizations can achieve the dream of having an engaged, inquisitive, and proactive workforce—one that is not just a passive recipient of knowledge but an active participant in its own learning journey.
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biggest-gaudiest-patronuses · 1 year ago
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Of the 19 hijackers who carried out the Sept 11 attacks:
15 were from Saudi Arabia (a powerful/oil-rich country the U.S. works hard to maintain diplomatic relations with)
2 were from the United Arab Emirates (also a powerful/oil-rich country the U.S. works hard to maintain diplomatic relations with)
1 was from Egypt, 1 from Lebanon.
None of the hijackers were from Iraq.
None of the Sept 11 hijackers were Iraqi.
None of the 9/11 hijackers were from Iraq.
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tetsuyasogo · 7 years ago
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2011-2017: NTN Americas Town Hall Meeting & Leadership Academy
2015-2017: NTN Americas Town Hall Meetings at 12 companies in 15 locations
2015 Town Hall Meetings in NTN Americas -"NTN Corporate Strategy & Vision"
2016 Town Hall Meetings in NTN Americas -"NTN Corporate Philosophy"
2017 Town Hall Meetings in NTN Americas - "Maximizing the Value of NTN Americas"
2011 - 2016: NTN Americas "Leadership Academy" - Building a "Learning Organization" by "Middle up/down Management"
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sakiroll · 28 days ago
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mouthwash for rotten teeth
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faggotfungus · 1 year ago
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Gutted Sweater by CarolineMoorenc
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shepsfishtank · 1 month ago
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i hc that EDI eventually just disables the camera in the main battery. for everyone’s sake
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lotus-pear · 1 year ago
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god i love skk sm i wish gay ppl were real :(
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monstermonger · 1 year ago
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A full moon shines, an omen of safe travels.
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artsyhamster · 8 months ago
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I took part in the @sponeszine !
Go check out the other cool fanworks in the Zine :3
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mreiyouscience · 9 months ago
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孊習する組織
 人は自尊心、内発的なモチベヌション、尊厳、孊びたいずいう奜奇心、孊ぶこずの喜びを生たれながらにしお備えおいるのにもかかわらずそれらを埓来のマネゞメントの䞀般䜓系は砎壊しおきた。埓来のマネゞメントの䞀般䜓系の詳现ᅵᅵ添付した䞋蚘の図を参照しおほしい
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このような䌝統的なマネゞメンᅵᅵᅵの機胜䞍党によっお倚くの組織が絶えず目先の緊急事態ぞの察応に远われむノベヌションに費やす時間ず゚ネルギヌはないに等しい状況にある。この狂乱ずカオスは理念䞭心のマネゞメント文化の醞成を阻害し、機に乗じお個人的な暩利や富を鷲づかみにする傟向をもたらす。このような他責思考や瞊割り意識、圓事者意識の欠劂などの孊習障害は皋床の差こそあれほずんどの組織に芋受けられる。だからこそ今ほどに「孊習する組織」が匷く求められる時代はないだろう。「孊習する組織」ずは目的を達成する胜力を効果的に䌞ばし続ける組織であり、その目的は皆が望む未来の創造である。「孊習する組織」には唯䞀完党の姿があるわけではない。むしろ倉化の激しい環境䞋で様々な衝撃に耐え埩元するしなやかさを持぀ずずもに環境・倉化に適応し、孊習し、自らをデザむンしお進化し続ける組織のこずである。そしお「孊習する組織」によっお仕事を「手段」ずみる芋方―仕事は目的を達成する手段であるずいう芋方―から仕事をより「神聖なもの」ずする芋方―人々は仕事に内圚する本質的な恩恵を远い求める芋方―ぞず埐々に倉化するだろう。ではどのように「孊習する組織」を導入すればいいのだろうか著者は「チヌムの䞭栞的な孊習胜力の䞉本柱」を提案しおいる。その内蚳は「内省的な察話の展開」、「志の育成」、「耇雑性の理解」である。そしおこの䞉本柱をバランスよく䌞ばす必芁があるずいうこずだ。なぜならばただ察話するだけでは皆が望む結果を出せる組織は創造できないからである。たたどんな未来を創造したいかに぀いおの具䜓的なビゞョンを共有し、䞀人䞀人がそのビゞョンを自分事ずしお創造的に取り組たなければ前進できないのである。そしお仮に共有ビゞョンを描けたずしおも物理的な制玄や利害関係のも぀れなど耇雑な珟実の構造を適切に芋極めるこずができなければ容易に「システムの眠」に陥り珟実を効果的に倉えるこずは出来ないだろう。さらに䞊蚘の䞉本柱は぀のディシプリン理論ず手法ずいう意味に区分される。システム思考。メンタルモデル。自己マスタリヌ。共有ビゞョン。チヌム孊習である。
 たずはシステム思考から論じたい。歎史䞊初めお人類ᅵᅵᅵ誰もずおも吞収できないほどの情報を生み出し、誰もずおも察応できないほどの盞互䟝存性を生じさせ、誰も぀いおいけないほどの速さで加速する胜力を持っおいる。このような珟代瀟䌚の䞭で倚くの人が感じる無力感に察する解毒剀がシステム思考である。システム思考ずは耇雑な状況の根底にある「構造」を芋るためのそしお「おこの原理」が働きやすい堎所を芋分けるためのディシプリンである。぀たり、システム思考によっお私たちは健党性を育む方法―すなわち人々を「無力な人間」になるこずから珟実を圢䜜る「積極的な参加者」ずなるこずぞ、そしお珟実に察凊するこずから未来を創り出すこずぞの認識の倉容方法―を孊ぶのである。このシステム思考には䞉぀の文法芏則が存圚するが、その前に䞉぀の文法の根底にある考えを二぀述べたい。このシステム思考を通しおみる時の重芁なスキルは埌述するルヌプ図が語る物語―その構造がどのようにしおある特定の挙動パタヌンを生み出すのか、そしおそのパタヌンがどのように圱響を受ける可胜性があるかヌを理解するこずである。もう䞀぀は構造システムが挙動珟象を匕き起こし、私の意図ず行動によっお構造が䜜甚し始めるずいう考えである。぀たり耇雑な状況で私たちが無力であるこずの根源には個々の行為だけを芋お、その行為の根底にある構造を芋逃しおいるずいう考えである。さおシステム思考の䞉぀の文法に぀いお説明しおいきたい。たずは自己匷化型のフィヌドバックルヌプである。このシステムの䞭にいる堎合、いかに小さな倉化が良くも悪くも倧きな結果になり埗るかが党く芋えないかもしれない。しかしこのシステムの利甚の仕方次第で正のスパむラルにも負のスパむラルにもなり埗るのである。次にバランス型フィヌドバックルヌプに぀いお説明したい。もしあなたがバランス型のシステムの䞭にいるずしたら、それは安定を求めるシステムの䞭にいるずいうこずである。そのシステムの目指すものが自分にずっお良いものならばよい状態が維持されやすくなるため幞せな結果になるだろう。そうでない堎合物事を倉えようずするあなたの努力はどれもうたく進たないだろう。このバランス型ルヌプの特城は自分では気づきにくい䜕らかの目暙たたは目的を維持しようずする自己補正胜力があるずいうこずだ。この特城によっお、すべおの関係者が倉化を望んでいる時でさえ珟状を維持したり、「䜕も起こっおいない」ように芋えるため自己匷化型ルヌプより気づきにくいずいった問題が生じるのである。このようなバランス型フィヌドバックルヌプに察する解決策は以䞋の通りである。「倉化に察する抵抗」があるずきはい぀でも䞀぀以䞊の隠れたバランス型プロセスが存圚する。この倉化ぞの抵抗は気たぐれでも䞍可解でもないのである。それは必ずず蚀っおもいいほど埓来の芏範ややり方ぞの脅嚁から生じるのである。倚くの堎合こういった芏範は確立された関係の網目の䞭に組み蟌たれおいる傟向がある。暩力や支配の分垃は固定化されおいるため芏範も固定化されおいるのである。ᅵᅵ策にずんだリヌダヌならば倉化に察する抵抗に打ち克ずうずさらに抌すのではなく抵抗の源を芋぀けようずする。暗黙の芏範やその芏範が組み蟌たれおいる関係に焊点を圓おるのである。こうしおバランス型ルヌプの「おこの原理」が働く源を芋぀けお解決に導くのである。最埌のシステム思考に関する文法は遅れヌ行動ず結果の間にあるずれヌである。行動に察しおのアりトプットずしおの結果がでるのにタむムラグがあるために目暙が行き過ぎお倱敗するこずもあるし、逆に遅れを認識しおうたく連動すればプラスの効果が埗られるずいうこずがこのルヌルの特城である。぀たりこのルヌルから以䞋のような教蚓が埗られるだろう。闇雲で積極的な行動は埀々しお意図されおいるこずのちょうど反察の結果を生み出すのである。そのような行動は目暙により早くあなたを近づけるのではなく行き過ぎによる状況の䞍安定性を生じさせるのである。
 次にメンタルモデルに぀いお。新しい芋識を実行に移すこずができないのはその芋識が䞖の䞭ずはこういうものだずいう心に染み぀いたむメヌゞ、぀たり慣れ芪しんだ考えや行動に私たちを瞛り付けるむメヌゞず察立するからだ。だからこそメンタルモデルを管理するこずヌ䞖界はこういうものだずいう頭の䞭のむメヌゞを浮かび䞊がらせ怜蚌し改善するこずヌが孊習する組織にずっお肝芁なのである。そしお出来事に支配されたメンタルモデルから長期的な倉化のパタヌンずそのパタヌンを生み出しおいる根本的な構造を認識できるメンタルモデルに移行するこずが求められおいる。
 3぀目に自己マスタリヌ。自己マスタリヌのディシプリンはたず私たちにずっお本圓に倧切なこずを明確にし、自分の最高の志に仕える人生を生きるこずである。自己マスタリヌが孊習する組織のディシプリンの䞀぀である理由は以䞋の通りである。志に仕えるこずで持おる力を最倧限に発揮するこずは䜕よりの「おこの原理」が働く芁因になり埗るからである。しかし珟実には人生に䜕を求めるかを尋ねるず倧抵の人は埀々にしおたず䜕から逃れたいかex;「早く有絊䌑暇を取りたい。」を語る。なぜこのようなこずが生じるのだろうか。理由は二぀ある。䞀぀は私たちは埀々にしお道の途䞭で起こる問題に察凊するのに倚倧な時間を費やすあたりなぜその道にいるのかを忘れおしたうからだ。その結果自分にずっお䜕が本圓に重芁かががんやりずしか芋えなくなるのである。もう䞀぀には珟状をありのたたに芋るこずができなくなっおしたうこずに起因する。ではどうすれば高床な自己マスタリヌに達するこずができるだろうか。䞀぀は自分のビゞョンに忠実になるこずであり、もう䞀぀は真実に忠実になるこずである。
4぀目に共有ビゞョン。共有ビゞョンずは「自分たちは䜕を創造したいのか」ずいう問いに察する答えである。共有ビゞョンは組織に浞透する共通性の意識を生みだし、倚様な掻動に䞀貫性を䞎える。共有ビゞョンずいうディシプリンが十分に浞透した組織では盞手ず同じようなむメヌゞを抱き、単にそれが個人的にそのビゞョンを誓玄するだけではなく、そのビゞョンを持぀お互いに察しお誓玄するこずである。たᅵᅵ、共有ビゞョンがあるこずによっお人々が自分たちにずっお倧いに意味があるこずを成し遂げたいずいう生成的な孊習の焊点が絞られ、そしお孊習の゚ネルギヌが生たれるのである。したがっお共有ビゞョンは孊習する組織のディシプリンになっおいるのである。この孊習する組織では個人のビゞョン自己マスタリヌを築くようにメンバヌを絶えず励たすのである。そしお孊習する組織では個人ずしお進むべき方向をはっきり意識しおいるので䞀䞞ずなっお「本圓に望むもの」を目指す匷い盞互䜜甚を生み出すのである。これによっおふわふわ䞭を挂う圢匏的なビゞョンではなく、自分たちのビゞョンに照らしお「今どうなっおいるのか」を培底的に吟味するようになるのである。
 最埌にチヌム孊習。チヌム孊習ずはメンバヌが心から望む結果を出せるようにチヌムの胜力をそろえ䌞ばしおいくプロセスである。このチヌム孊習ずいうディシプリンは「ダむアログ」すなわち耇雑で埮劙な問題に察しお個人では埗るこずができない掞察をグルヌプずしお発芋するために自由か぀創造的に盞互探求する胜力―をするこずから始たる。そしおダむアログによる新しい芋方の圢成埌、生産的なディスカッションによっお䞀぀の結論や行動指針にたずめおいくのである。
 以䞊が孊習する組織におけるディシプリンの抂芁である。しかし著者は孊習する組織における手法の䞀芧を提瀺したのみであり、具䜓的で普遍性のある方法論を提瀺するこずができおいないず感じた。
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Peter Senge: "Systems Thinking for a Better World" - Aalto Systems Forum 2014
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ruporas · 1 year ago
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i killed. i murdered. i'm nothing like these sleepy people here
 nevertheless, you can actually be grateful? bastard
 i’m saying
 thank you. because you spilled blood, you saved all of these people’s lives. i couldn’t have done it without you. (ID in alt)
#vashwood#vash the stampede#nicholas d wolfwood#trigun#trigun maximum#participated in altades' dance collab :3 very grateful for the opportunity and many thanks to them for organizing this!#there was a lot of vw arc choices... but i went for the leonof arc bc it's a dear vw moment to me#i think a lot of the leonof arc further breaks down vash's ideology and for the readers - together with ww- to learn that his ideals aren't#pure naivety and that vash knows he's at an odd standpoint with himself. he's criticized ww for shooting rai-dei just prior when ww had don#so on the behalf of vash but here he thanks him for killing on behalf of his home and its genuine. bc vash's presence - although it's not#his fault - he was the reason leonof and gray had gotten to the ship and killed people there. that's the guilt he has to live with and#despite his anger he'd still resolute not to kill. meanwhile ww just did what he had to - beating down on a seemingly immortal monster but#at the core made up of many lives he had to take and i feel as the fight dragged on - his own mentality waned. committing active carnage#while remembering the orphanage... and bearing that guilt alongside the words vash left with him during rai-dei's death#only for vash to thank him afterwards what he's done and for apologizing for pushing his beliefs on ww when he had no solutions of his own#anyway. i just have so an immense love for this arc bc they just got around to appreciating each other in weird ways. though ofc its still#weird and confusing for ww bc every new info on vash it'll just be strange to him as someone who's human#ruporas art
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puppetmaster13u · 10 months ago
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Prompt 171
Danny would like everyone to know it was a complete accident. Look, normally he was really good at not altering the timeline! He was! 
But the dude was definitely not in the right Time, and he had to get his trust which took so long, like damn he thought he had anxiety. Seriously though, kevlar in the 1700s? Yeah that wasn’t right, and Peepaw always complained about the messes that the speedsters caused, so he was trying to prevent a mess by tugging the dude away and helping him out. 
Falling in love maybe a little, was not in the plan. But honestly the man had a worse sense of self preservation than he did as a teen and was also straight up adorable, in a wet cat  who could kill you sort of way. 
So maybe he helped the dude grab a child that was going to be drowned. It wasn’t like anyone else saw them! Even if similar situations might’ve happened a few different times. 
Still, no one saw them! 
So why is there now a small cult who worships the Shadowed one and Radiant one, aka his companion (who would not give his name save for B, which, fair, probably didn’t want to accidentally wreck the timeline either) and well, him?! At least they worship them as guardians of children, but uh. Should he maybe, perhaps, fix this
? 
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linktoo-doodles · 11 months ago
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Happy Last Scarland day! Here's my Rolling Down Mainstreet and Hotel Architecture work for @scarland-artbook🎈🎈
process vid:
The entire scene uncropped:
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Hotel Drafts:
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For the hotel, I thought about the hallways and the general opulence and ambiance when you walk in (chandeliers, check-in counter, tiling on the floors). I mapped out all of the rooms (e.g. the outdoor patio, the lounge, the café/deli, & Scott and Fwhip's decorated rooms).
A few inspirations I took were the following:
Sun & Thirteen Cantons in Soho
Great Central Pub at The Landmark London
Prince of Wales Hotel at Niagara-on-the-Lake
I also wanted to consider an elevator for access... And if I had more ideas outside of the hotel layoutway honestly I'd keep designing with laundry chutes and more hallways and a pool. I love hotels
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tetsuyasogo · 1 year ago
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早皲田倧孊メルマガ
e-OHNO Mail News 2023 幎 8 月号
シニアの郚 ゚ッセむ
グロヌバル化の流れの䞭で私が孊んできたこず
1982幎孊郚卒(尟関研)の十河哲也ず申したす。この床、倧野先生からシニアの郚の゚ッセむ執筆を仰せ぀かりたした。私は倧孊卒業埌、補造郚門の゚ンゞニアずしおNTN 株匏䌚瀟ずいう自動車や産業機械甚の軞受や郚品を補造販売する倧阪本瀟のメヌカヌに就職し、2011幎から圹員ずしお米州地区を䞭心に経営に携わり、2020幎から CFOずしお 3 幎間、NTNの経営再建に取り組んだ埌、2023 幎に 63 歳ずいう圹員定幎ガむドラむンに埓っお退任したずころです。この機䌚に、41幎ずいう随分⻑い間、 同じ日本メヌカヌで働き続けた私のようなOBが、䌁業経営に関しお䜕を孊び、どのように考えおきたかに぀いお蚘述しおみたいず思いたす。
29 歳の頃、私はアメリカのシカゎ近郊でチヌプンゞニアずしお自動車甚HUB ベアリングを生産する新工堎の立ち䞊げメンバヌの䞀人ずしお参画し、1989 幎から1996 幎の 7 幎半、初めおの海倖勀務を経隓したした。日本から 圓時の最新鋭の生産蚭備ず技術を導入したしたが、生産性は日本のマザヌ工堎よりかなり䜎いずいう状況に苊しみながら、埓業員のスキルが䜎い、欠勀率、退職率が高い等の問題に盎面したした。䞀䜓、䜕が本質的なマネゞメ ントの問題であり、䜕を倉えねばならないのだろう、ずいうこずで倉革に向けた色々な詊行錯誀を繰り返したしたが、 結局は『珟地の人材のやる気を最倧限に匕き出すための玍埗性の高い公正な評䟡ず凊遇』が必芁䞍可欠、すなわち『人の行動は自分がどのような基準で評䟡、凊遇されるかによっお倧きく倉わる』ずいうこずを孊びたした。圓時の 曖昧な人事考課ず絊䞎䜓系を刷新し、スキルずパフォヌマンスを誰もが玍埗できる圢で客芳的、公正に評䟡し、それを絊䞎に明確に連動させるこずで埓業員のモチベヌションが向䞊し、工堎党䜓が掻性化しお赀字が続いおいた䌚瀟が1 幎埌に は急に黑字になるずいう自分でも驚くような結果になりたした。この経隓が゚ンゞニアずしおの単なる技術指導よりも、 いかに埓業員の孊習意欲を高め、やる気を出させるシステムを蚭蚈するこずが重芁か、圓時MITのピヌ タヌセンゲず いう教授が提唱しおいた『ラヌニングオヌガニれヌション(孊習組織)』の重芁性を匷烈に認識した私の原点ずなりたし た。
この新絊䞎䜓系導入に圓たり、なぜ評䟡システムを倉えるのか、䜕を目指すのか、䌁業理念やビゞョンずの敎合性ずずもに䌚瀟ずしおの考え方、ポリシヌを党埓業員ずの盎接察話で 説明したしたが、この培底的な察話がその埌の成果 に結び぀くキヌだったず思いたす。英語は䞋手でも、䜕が蚀いたいのか、蚀いたいこずがパッションずずもに党身から䌝わる、流暢な英語よりも人の心を動かす英語が必芁、オヌプンな心ず倉革ぞの情熱なくしお、どんなに英語が䞊手 でも党く意味がない、ずいうこずを孊びたした。工堎の埓業員はアメリカ人ずいっおもアメリカでᅵᅵᅵたれおアメリカで教育 を受けた人だけではありたせん。メキシコから来た人、䞭囜、むンド、ロシア、゚チオピア、ベトナム等、それこ そ䞖界䞭の人が䞀緒に働いおいたした。したがっお、基本的に、日本のように『あうんの呌吞』は通じたせん。日本では小孊校の頃から、先生に『盞手の立堎に立っお考えなさい、自分が盞手の立堎であったらどう思うかを考えなさ い』ずよく蚀われたしたが、そもそも生たれ育った環境や考え方が違う堎合、自分がこう思うから盞手も同じように感じるだろうずいう考えはむしろ危険でした。幎霢差別の問題やアファヌマティブアクション(少数⺠族や女性に察する差別是正のための優遇措眮)ぞの察応は、特に日本人にずっおは泚意が必芁でした。
圓時は、米囜の補造珟堎で色々な詊行錯誀を繰り返しながらも、同時にアメリカ流のマネゞメントを孊びたくお、 1994 幎から1996 幎の 2 幎間、仕事をしながら週末にノヌスり゚スタン倧孊のケロッグ経営倧孊院で MBA の勉匷をした した。 技術者の私にずっお、特に戊略論、ファむナンスやマヌケティング等、非垞に新鮮で『目から鱗』ずいう経隓でした。入孊面接は䞀流ホテルのような Executive MBA専甚の校舎でむンタビュヌを受けたした。䞁重に゚レベヌタヌ に案内され、アシスタントディヌンず曞かれたオフィスに通され、そこで゚リカさんずいう女性に迎えられたし た。最初は 秘曞の方かなず思いたしたが、この人がアシスタントディヌンでした。詊隓官が䜕人かいお、その前に私が座らされお難しい質問をされるこずを勝手に想像しおいたしたが、豪華な応接宀で『コヌヒヌにしたすか、玅茶にしたすか』、『私はこれから1 時間、あなたの話を聞きたす』ず蚀われお、その堎でコヌヒヌを飲みながらの1 察 1 の面接が始たりたし た。予想しおいた面接ず党く違った、こんな面接詊隓は受けたこずありたせんでしたが、考えおみれば、いきなり䞀定の時間を䞎えられ、䜕をどのように話すかも含めお党く自由に話をさせるこずで、その人物の色々な面が芋えるのだ ろうず思いたす。゚リカさんは基本的に䜕の質問もせず、ひたすら私の話すこずをメモしおいたしたが、自分の蚀いたいこず、自分の思いや熱意を1 時間なら1 時間、短い堎合は90 秒なら90 秒ずいうような限られた時間で、䌝えるべき盞手に確実に䌝えるずいうこずは、特にグロヌバルに仕事をする䞊で極めお重芁なこずなのだずいうこずを、その埌の NTNでの仕事の䞭で䜕床も経隓するこずになりたした。自分の考え方や方針に぀いお、盞手の レベルに合わせお盞手が理解し、心底玍埗できるようなストヌリヌずしお䌝えるこずは、経営のプロずしおの必須スキルであるず思いたす。最埌に、゚リカさんは『正匏には教授䌚で曞類審査ずずもに合ᅵᅵᅵが決たりたすが、あなたは倚分合栌でしょう』ず蚀っおくれたした。この゚リカさん、私より少し幎䞊の颯爜ずした⻑身の女性でした。そういうこず で、この MBAコヌス入孊の盎前に生たれた⻑女の名前を゚リカにしたした。 その⻑女も今では瀟䌚人なので随分昔の話ですが、今でもこの面接は匷烈に印象に残っおいたす。
このケロッグ経営倧孊院を卒業しお 1996 幎に日本に垰っおからは 2011 幎の 2 床目の枡米たでの 15 幎間、本瀟の経営䌁画郚で䞭期経営蚈画の策定ずずもに、特にグロヌバルアラむアンス、クロスボヌダヌM&A等に集䞭的に取り組み、盞手偎ずのあらゆる知恵比べ、 駆け匕き、本音の探り合い等、物事を裏から、斜めから芋ながらの亀枉を経隓しおきたした が、やはり最埌は亀枉盞手ずの盞互理解ず信頌関係を築けるかどうか、これ無くしおアラむアンスは成功しない、ずいうこずを痛感したした。䞭期経営蚈画においおも倧事なのは競争戊略や理論䜓系だけでなく、 いかに各郚門、各地域に玍埗性を持っお動いおもらえるか、結果を出すためには、いわゆるファシリテヌションが重芁であるずいうこずを孊びたした。これを怠るず、特に事業郚門からは『自分ではやらない口先だけの郚門』ず思われ がちな経営䌁画郚のような本瀟の䞭枢郚門がグロヌバルな求心力ず遠心力を有効に働かせるこずは䞍可胜である ず考えた す。
2011 幎から 2018 幎たでの 7 幎間、2 床目の米囜赎任においおは、米州地区総支配人ずしお、特に経営ずいう正解の誰にもわからない刀断を、南米も含めた米州地区党䜓においお、 異文化の䞭で日々行わねばならない状況の私にずっお、蚀葉には衚しにくい組織の状況、雰囲気を色々な亀流の䞭から感じ取る胜力が非垞に重芁であるず感じおいたした。珟地にお日々盎面する課題は党おコンピュヌタのように論理的に分析しお正解を導き出せるようなこずではなく、その堎その堎で総合的により良い刀断を迅速にしおゆく必芁があり、そのためには本質を的確に感じずる 胜力、センスを磚かねばならず、 face to faceのコミュニケヌションが必芁䞍可欠でした。MBAの授業では、戊略論、 マヌケティング、ファむナンスずいうような科目は人気が高く、名物教授も倚かったので気合を入れお孊びたしたが、 䞀方、 組織論、HR (人材マネゞメント)などは圓時はあたり人気がありたせんでした。しかし、組織論や HR、これらは歳を取るほどゞワゞワ重芁性を増しおくるような気がしたす。若い頃の米囜赎任においおは、ひず぀の補造䌚瀟の珟堎で働く埓業員のやる気をいかに匕き出すか、そのための倉革に色々挑戊したしたが、2 床目の米囜赎任 においお は南米も含めた米州地区党䜓の組織匷化に向けお経営䞊局郚のロヌカラむれヌションが倧きな課題であり、各囜の マヌケットを䞀番知る人材に事業拡倧を蚗しおゆかねばなりたせんでした。日本から出向者は䜕のために海倖に来おいるのか、なぜロヌカルᅵᅵ察応できないのか、ずいうこずを明確にする必芁がありたした。日本人どうしのやり取りは 非垞に楜で居心地が良く、珟地化は蚀葉の問題も含めお非垞に疲れたすが、党拠点における埓業員 ずのタりンホヌ ルミヌティング、ミドルマネゞメントに察するリヌダヌシップ研修、ケロッグ経営倧孊院ずの連携による 経営者教育等を 繰り返し掚進し、これをやらねば将来は無いずの認識でした。グロヌバル化ずは、『珟地の優秀な人 材をモチベヌトし お存分に実力を発揮しおもらうこず』ずいう私の信念は最初の米囜赎任時から䞀貫しお、益々匷固 なものになっおいたした。人ず人ずの郚門を超えた密接な情報亀換をベヌスにクロスファンクションで効果的に機胜できる、ブラむンドス ポットの発生しない緻密な組織、トップダりンだけでなᅵᅵ、日本流のミドルアップダりンマネゞメントによるグロヌバルな 孊習組織を実珟したいず考えおおりたした。
米囜から垰囜盎埌には、圓時の戊略本瀟ずしおの経営戊略の欠陀、及び経営管理(FP&A)機胜の杜撰さによる危機的な連結財務状況を目の圓たりにしお、特に日本における莫倧な枛損凊理ずずもに、CFOずしおグルヌプ党䜓の 䌁業䟡倀再生蚈画の策定、掚進ずそれを支える資金調達が急務でした。私が培底しお掚進した NTN の抜本的な倉革は、(1)党おの顧客を満足させようずする考え方からの脱华による Pricing Power の向䞊(商品/事業ポヌトフォリオ改革)、(2)棚卞資産の過倧さからの脱华によるCash Conversion Cycleの短瞮(生産・物流改革)、(3)瀟内での 技術蓄積に偏りすぎる自前䞻矩からの脱华による Strategic Partnership の匷化(調達改革)、の3 点に集䞭したした。 この再生蚈画の本質を各地域がしっかりず玍埗した䞊で、各地域ごずにそれぞれの経営環境の倉化に迅速に 察応しながら自埋的に事業蚈画が遂行、フォロヌ、修正されねば成果は芋蟌めず、本瀟ず各地域のコミュニケヌションず連携が必芁䞍可欠でありたした。そのための共通蚀語ずしお、資本コストの抂念導入による投資の刀定基準や 事業䟡倀の評䟡基準の明確化ず培底をはじめずした䌁業財務(Corporate Finance)の芖点を導入、展開するずずもに、バラバラに機胜しおいた本瀟の財務本郚、経営䌁画郚、及び各事業本郚の事業䌁画郚ずいう統括郚門間のコ ミュニケヌションず連携匷化、䞀䜓化によるグルヌプ党䜓の CFO 組織ずしおのFP&A 機胜向䞊を目指したした。毎幎、各幎床における グルヌプ党䜓の経営方針培底のため、瀟内倖にCFO メッセヌゞを発信しながら各地域の経営幹郚や株匏垂堎、 金融垂堎ずのコミュニケヌションにより䌁業䟡倀再生に向けた瀟内の倉革掚進ず瀟倖の信頌獲埗を自らの最重芁課題ず䜍眮付けるこずで、コロナ犍、半導䜓䞍足、りクラむナ情勢、原材料費の高隰ずいう逆颚の䞭においお、着実な財務䜓質の匷化ず株䟡の回埩を目指したした。経営の厳しい状況ずその打開策ずしおの倉革の重芁性をしっかりずグ ルヌプ党䜓、特にミドルマネゞメント局に玍埗しおもらい、倉革に向けお力を発揮しおもらうこずの重芁性ず難しさを再認識した CFO ずしおの 3 幎間でした。
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添付の写真は、生前に父が話しおいた銙川県の『十河城跡』を、この倏に初めお蚪れ、戊囜時代の歊将である十河 䞀存(かずたさ)ず十河存保(たさやす)の墓を参拝したずきのものです。今日の日本のリヌダヌにずっお、『歊士道』の 粟神は非垞に重芁な意味があるず思いたす。䌁業経営者は垞に内省し、自らに恥じるこずがないこずを確認し、自分の行動や蚀葉が顧客の䞍満を匕き起こしおいないか、埓業員に圓惑を䞎えおいないかを垞に芋盎す必芁があり、こ の内省こそが日本䌁業の⻑期的な成⻑・発展ぞの道を切り開くものであるず私は確信しおいたす。『⻀十河』ず恐れ ら れた十河䞀存が、自らの地䜍向䞊や領土拡倧よりも、皆が平和に笑い合える囜づくりを優先し、今も地元のこの地域で尊敬され愛されおいるずいう話を同族䌚の䌚⻑からお聞きしお、䌁業経営においおも、衚面的な䞖の䞭の流 行を远うこずなく、たた芋せかけの優しさだけの物蚀わね䞊叞になるこずなく、真の『ESG経営』や 『人的資本経営』 を探求するこずの重芁性を再認識させられたした。偉倧な先祖の逞話を色々ず聞かせお頂き、自らの䞍甲斐無さを恥じるずずもに叱咀激励される思いでした。
***** English Translation *****
Waseda Mail Magazine
e-OHNO Mail News issued in August 2023
Essay for the senior section
What I have learned in the trend of globalization
I am Tetsuya Sogo, a 1982 undergraduate (Ozeki lab), and have been entrusted by Professor Ohno to write an essay for the senior section of Waseda Mail Magazine. After graduating from Waseda university, I joined NTN Corporation, headquartered in Osaka, a manufacturer involved in producing and selling bearings and components for automobiles and industrial machinery, where I started to work as an engineer in the manufacturing department. From 2011, I held positions as an executive officer, primarily overseeing NTN Americas region. After working as CFO for three years since 2020, focusing on NTN's business revitalization, I have just retired in 2023 in accordance with the executive retirement age guideline of 63 years old. In this opportunity, I would like to describe what I, as an alumnus who worked for the same Japanese manufacturer for 41 years, have learned and how I have thought about corporate management in the trend of globalization.
At the age of 29, I participated as a member of the launch team for a new factory producing HUB bearings for automobiles in the outskirts of Chicago, USA, serving as a chief engineer. From 1989 to 1996, for a period of 7 and a half years, I experienced my first overseas assignment. While introducing state-of-the-art production facilities and technology from Japan at that time, we struggled with significantly lower productivity compared to the Japanese mother factory. We faced challenges such as low employee skills, high absenteeism, and high turnover rates. In an effort to bring about transformation, I repeatedly experimented with various approaches, reflecting on what constituted the core management issue and what needed to change. Ultimately, I learned that a “highly just evaluation and treatment that resonates with local talent to maximize their motivation” is essential. In other words, “people's behavior changes significantly based on how they are evaluated and treated.” I revamped the vague personnel evaluation, pay and treatment system of that time, objectively and fairly evaluating skills and performance in a way that everyone could agree upon, and clearly linking it to compensation. This led to improved employee motivation, and within a year, the entire factory, which had been in the red, astonishingly turned profitable. This experience made me realize the importance of designing systems that enhance employees' willingness to learn and motivation to improve, more than just providing technical guidance as an engineer. It became the cornerstone of my recognition of the significance of “Learning Organizations”, a concept advocated by Professor Peter Senge of MIT at that time.
In the process of introducing this new employment system, I explained the company's perspective and policies, aligned with our corporate values and vision, through direct dialogue with all employees. I believe that such dialogue was the key to the success that followed. I learned that even if my English was not good, I was able to convey what I wanted to say with passion from my whole body, that I needed English that would move people’s hearts rather than simply fluent English, and that fluent English was meaningless without an open mind and passion for change. Factory workers are especially diverse. Even though they are Americans, not all of them are born and educated in the United States. People from all over the world—Mexico, China, India, Russia, Ethiopia, Vietnam, and so forth—were working together. Therefore, basically, “a-un no kokyu” (communicating and agreeing with each other without exchanging words) does not work as it does in Japan. In Japan, from the time children are in elementary school, their teachers keep telling them to “think from the other person's point of view, and imagine how you would feel if you were in the other person's position”, but this method would not be effective if we were born and raised in a different environment or with a different way of thinking. It is rather dangerous to think that because you feel this way, the other person will feel the same way. Especially for Japanese managers, it was necessary to pay attention to the issue of age discrimination and affirmative action.
At that time, I wanted to learn American management practices while undergoing various trials and errors in the manufacturing field in the United States. From 1994 to 1996, I worked while studying for an MBA at the Kellogg School of Management at Northwestern University on weekends. As an engineer, subjects like strategic theory, finance, and marketing provided a fresh and eye-opening experience for me. The admission interview took place in a dedicated Executive MBA building resembling a top-class hotel. I was courteously guided to an office labeled “Assistant Dean”, where I was welcomed by a lady named Ms. Erica Kantor. Initially, I thought she might be a secretary, but she turned out to be the Assistant Dean. Instead of facing a panel of interviewers and expecting challenging questions, I was offered coffee or tea in a luxurious reception room and told, “I will listen to your story for the next hour.” This unexpected one-on-one interview began as I sipped coffee. This interview was completely different from what I had anticipated, and though I had never experienced such an interview before, in hindsight, I believe that providing you with a certain amount of time to freely express yourself, including how you convey your thoughts, allows various aspects of your personality to emerge. Erica mainly took notes of what I said without asking many questions. However, the idea of conveying one's own thoughts and passion within a limited time frame, such as an hour or even just 90 seconds, to ensure effective communication with the recipient, turned out to be an essential skill for working globally, as I repeatedly experienced during my work at NTN afterwards. Tailoring my way of thinking and approach to the level of my counterpart, making them understand and genuinely agree, and presenting it as a compelling story, are crucial skills for a management professional. Finally, Erica told me, “Officially, the final decision is made by the faculty after document review, but you will most likely pass.” Erica, a slightly older than I and elegant tall woman, gave me these words of encouragement. I named my first daughter, who was born just before I entered the Executive MBA program, “Erica” after her. My first daughter is now a working adult, so my interview with Erica was a long time ago, but it still left a strong impression on me.
After graduating from the Kellogg School of Management, I returned to Japan in 1996. For the 15 years leading up to my second trip to the United States in 2011, I worked in the headquarters' management strategy department, focusing on developing medium-term management plans. During this time, I concentrated particularly on global alliances, cross-border M&A, and engaged in negotiations that involved various forms of intellectual sparring, tactics, and probing for genuine intentions, experiencing negotiations from behind the scenes and oblique perspectives. However, I came to realize that ultimately, the success of alliances hinges on the mutual understanding and trust established with negotiation partners. In the context of medium-term management planning, I learned that it's crucial not only to have competitive strategies and theoretical frameworks, but also to ensure that every department and region is motivated with a sense of conviction. To achieve results, I understood the importance of facilitation. Neglecting this aspect could lead to the headquarters, often perceived by business divisions as merely a department of empty words, being unable to effectively harness both global centripetal and centrifugal forces.
In my second assignment to the United States for seven years from 2011 to 2018 as CEO of NTN Americas Region, I had to make decisions on a daily basis in a cross-cultural environment, especially in the entire Americas region that included South America, where no one knew the correct answer to management questions. I felt that it was very important to have the ability to sense the situation and atmosphere of an organization, which was difficult to express in words, through various interactions. All of the issues that I faced on a daily basis in the field were not something that could be analyzed logically like a computer that finds the correct answer. Rather, I needed to quickly make a better overall decision on the spot, and to do so, I had to polish my ability and sense to accurately perceive fundamental issues, and face-to-face communication was essential in doing so. In the MBA program, subjects such as strategy, marketing, and finance, were very popular, and there were many famous professors, so I put a lot of energy into studying them. On the other hand, subjects such as organizational theory and HR, were not so popular at that time. However, I feel that organizational theory and HR are becoming more and more important as I get older. During my assignment to the United States back when I was young, I challenged myself to make various changes to motivate the employees at a manufacturing company. In my second assignment to the United States, on the other hand, localization of upper management was a major issue to strengthen the organization in the Americas, including South America. So I had to entrust business expansion to the people who knew the markets of each country the best. For the Japanese people on overseas assignment, it is necessary to clarify why things cannot be conducted locally. It is easy and comfortable for Japanese people to communicate with each other, while localization is very tiring due to the language problem among other difficulties, but I repeatedly promoted town hall meetings with employees at all locations, leadership training for middle management, and executive development programs through collaboration with Kellogg School of Management, recognizing that without doing these, there would be no future. My belief that globalization is based on “motivating local talented people to fully demonstrate their abilities” has not changed at all since my first assignment to the United States. I want to realize a global learning organization that can operate effectively cross-functionally based on the close exchange of information between people across departments, a close-knit organization that does not generate any blind spots, by focusing on a middle-up-down management style that is indispensable to resolve the contradictions between ideal and reality in each working area.
Upon returning from the United States, I witnessed a critical consolidated financial situation caused by the lack of strategic management direction from the headquarters at the time, as well as the poor leadership and management of Financial Planning and Analysis (FP&A) functions. Particularly in Japan, along with significant impairment charges, urgent actions were needed as CFO to formulate and drive a group-wide corporate value revitalization scenario, supported by necessary funding. I focused on three main aspects in the comprehensive transformation of NTN: (1) Enhancing “Pricing Power” by moving away from the approach of satisfying all customers (product/business portfolio reform), (2) Shortening the “Cash Conversion Cycle” by departing from excessive inventory (production/logistics reform), and (3) Strengthening “Strategic Partnerships” by moving away from an in-house focused technical accumulation (procurement reform). The essence of this “Revitalization Scenario” required each region's thorough understanding and autonomous execution, adapting rapidly to changes in their respective business environments, necessitating essential communication and coordination between the headquarters and regions. As a common language, the introduction and deployment of Corporate Finance perspectives, including criteria for investment assessment and business valuation through the concept of capital cost, were initiated. On the other hand, we improved collaboration and integration among the disjointed key central divisions, finance headquarters, management strategy department, and each business planning department. The aim of such activities was to enhance the FP&A function of the entire CFO organization globally. In order to enforce group-wide CFO policies, I positioned the communication, while sending my regular CFO messages, with internal and external stakeholders, such as regional executives, stock and financial markets, as crucial for the company's value revitalization. Under tough business situations caused by the COVID-19 pandemic, semiconductor shortages, Ukrainian tensions, and rising raw material costs, I directed efforts towards accelerating the financial and stock price recovery. Over the course of three years as CFO, I came to recognize the importance and challenges of gaining the full understanding and commitment of the entire group, particularly the middle management level, regarding the significance of the tough business conditions, the need for transformation as a solution, and their contribution of effort towards driving the changes.
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The attached photo is from my first visit this summer to the “Sogo castle ruins” in Kagawa prefecture, which my father used to talk about before his passing. During this visit, I paid respects at the graves of the samurai lords “Kazumasa Sogo” and “Masayasu Sogo” from the Sengoku period. I believe that the spirit of “Bushido” holds significant importance for today's leaders in Japan. Business executives must constantly introspect, ensuring they have nothing to be ashamed of, reviewing whether their actions and words might evoke customer discontent or cause embarrassment to their employees. This introspection forms the foundation of “Business Ethics” and “Corporate Social Responsibility”, and I firmly believe that it paves the way for the long-term growth and development of Japanese companies. Kazumasa Sogo, who was feared as “Demon Sogo”, prioritized the creation of a country where everyone could laugh together in peace over advancing his own position or expanding his territory. I heard from the chairman of Sogo family association that Kazumasa Sogo is still respected and loved in this local area, and this story reminded me of the importance of pursuing true “ESG management” and “human capital management” in corporate management, without merely following superficial trends of the world, or becoming a good boss who only shows pretended kindness. Listening to various anecdotes of great ancestors, I felt both ashamed of my own shortcomings and motivated by their admonishments.
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