#Bizzky

[bizzky-blog]

Waar zie jij jezelf en jouw bedrijf over 5 jaar?

Een visie is het beeld dat de onderneming van de toekomst heeft. Het geeft in bepaalde mate de ontwikkeling van het bedrijf weer en de richting die men op wil gaan.Visie is daarmee het fundament voor missie en strategie. Waarom is een visie belangrijk? Zonder visie, zonder hoger doel, ben je eigenlijk alleen bezig met de concurrentie proberen bij te benen. Je doet dan eigenlijk weinig meer dan ‘op de winkel passen’. Ondertussen zit de concurrentie niet stil. Het grotere risico is dat klanten (en medewerkers) vertrekken naar een ambitieuzer bedrijf dat net een stapje verder is, lagere kosten heeft, betere producten of een meer inspirerende cultuur biedt. Natuurlijk heeft niet iedereen dezelfde ambitie. Maar zelfs als je op lokaal niveau opereert zal je je op de een of andere manier moeten onderscheiden. In het digitale tijdperk heeft de klant veel meer keuze en mogelijkheden om te vergelijken.

Jouw visie ontwikkelen. Wat zie jij als je kijkt?  Dat is de essentiële vraag. Wat zie je als je kijkt naar jouw bedrijf, producten, diensten, de branche, de doelgroep, ontwikkelingen en innovaties? Waar zie je jezelf en jouw bedrijf staan over 5 jaar.Visie wordt vaak geassocieerd met de toekomst. Toch is het verstandig om jouw visie te laten starten vanuit het heden. Zo maak je ook een realistische aansluiting tussen de huidige stand van zaken en het gewenste doel. Als je naar jouw ideaal gaat toewerken, werkt dat alleen als je vanuit de realiteit vertrekt. Daarom maken we de volgende driedeling: - Hoe zie je het heden? - Welke ontwikkelingen en innovaties voorzie je? - Welke bestemming heb je voor ogen? 

Visie op het heden. 

Baseer je visie zoveel mogelijk op feiten. Het draagt bij aan een realistische visie en het geeft inzicht in waar jouw kansen als ondernemer liggen. Wat betreft de toekomst is het lastig om in de glazen bol te kijken. Maar t.a.v. het heden kun je vaak eenvoudig over objectieve data beschikken. Denk bijvoorbeeld maar eens aan brancherapporten, statistieken, reviews en dergelijke.

Relevante vragen zijn:

Wat zijn de feiten van jouw bedrijfstak?

Wat zijn de feiten van/binnen jouw doelgroep?

Hoe ziet de doelgroep jouw branche?

Hoe ziet de doelgroep jouw bedrijf?

Wat heeft de doelgroep echt nodig?

Visie op ontwikkelingen en innovaties.

Ontwikkelingen en innovaties geven zowel de begrenzing aan als de mogelijkheden. Het bepaalt hoe jouw bedrijf zich staande wil en kan houden in de dynamiek van vraag en aanbod.

Welke ontwikkelingen zie je in jouw bedrijfstak?

Welke innovaties zijn er gaande?

Welke kansen zie je?

Welke dreigingen zie je?

Welke economische ontwikkeling zie je?

Wat is de ontwikkeling in het koopgedrag?

Visie op het hogere doel van jouw bedrijf.

Dit is waar het uiteindelijk om draait. Het vastomlijnde en duidelijke doel waarvan iedereen binnen jouw bedrijf, van hoog tot laag, snapt waarnaar jouw bedrijf op weg is.

Hoe wil je dat de doelgroep jou ziet?

Welke waarde(n) wil jij creëren voor jouw doelgroep?

Waar wil jij over 5 jaar staan?

Voorbeelden van een visie:

Hieronder tref je voorbeelden van een visie met daaraan gekoppeld de missie, zodat je ook het verschil tussen beide kunt ervaren.

De visie is met name gericht op het effect op langere termijn dat jouw bedrijf nastreeft.

De missie is wat de jouw bedrijf doet voor de doelgroep.

Bizzky

Visie: Bizzky wil coaching en consultancy voor ondernemers in het kleinbedrijf praktischer, goedkoper, sneller, effectiever en duurzamer maken.

Missie: Wij coachen, adviseren, trainen en faciliteren ondernemers om no-nonsens en via de slimste route aan de beste versie van hun bedrijf te werken. Zodat zij betekenisvolle en onderscheidende impact leveren voor hún klanten.

IKEA

Visie: Een beter dagelijks leven creëren voor zoveel mogelijk missie;

Missie: Een ruim assortiment van goed ontworpen, functionele woninginrichtingsproducten aanbieden tegen een zo laag mogelijke prijs, zodat zoveel mogelijk mensen ze kunnen betalen.

Tesla

Visie: To accelerate the world’s transition to sustainable energy;

Missie: To create the most compelling car company of the 21st century bij driving the world’s transation to electric vehicles.

Wat is jouw missie? 

Goede business! Ton Soons

[bizzky-blog]

Verandermanagement

ALS JE EENMAAL BEGRIJPT HOE LASTIG HET IS JEZELF TE VERANDEREN, GA JE BEGRIJPEN HOE LASTIG HET IS ANDEREN TE VERANDEREN.

Heb jij het lef om diepgewortelde opvattingen ter discussie te stellen? Mooi! Want iedereen weet toch dat organisatieverandering verdomde lastig is! Duwen, trekken, sleuren. Het vreet energie en je bent nooit zeker wat het uiteindelijk oplevert. Ook Ben Tiggelaar, wellicht Nederlands bekendste managementgoeroe refereerde een tijd geleden in zijn vaste column in de NRC naar deze problematiek: “De eeuwige vraag waar leiders wakker van liggen: hoe krijg ik andere mensen mee in mijn plannen?” Heb jij het in je om dit patroon te doorbreken en verandering de smeerolie van succes te laten zijn?

Het basisprobleem van verandering is het volgende:

Als je eenmaal begrijp hoe lastig het is jezelf te veranderen, ga je begrijpen hoe lastig het is om anderen te veranderen.In organisaties zijn we continu bezig anderen te veranderen. Het liefst op basis van abstracte concepten, prachtig geformuleerde vergezichten, onbetwistbare quotes of mission statements vol lege retoriek. Mensen kunnen wel veranderen maar willen vaak niet veranderen. En als men al verandert, is dat vaak op grond van ingrijpende gebeurtenissen in de persoonlijke sfeer. Dergelijke veranderingen ontstaan op basis van directe ervaringen en hoogst zelden op basis van abstracte concepten. Als je het basisprobleem begrijpt, besef je waarschijnlijk ook dat dit niet de manier is om verandering koste wat koste door te zetten. Het werkt hooguit voor heel even. De kans op duurzaam succes is minimaal, de kans op kapitaal- en energievernietiging is daarentegen maximaal. Lang verhaal kort: dat moet je dus niet doen!

Hoe krijg ik als manager mijn mensen mee voor mijn plannen?

Laten we wel wezen, als het alleen om jóuw plannen gaat dan heb je een serieus probleem! Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen met een gezamenlijk doel. Zonder dat gezamenlijke doel geen samenwerking. Je zult medewerkers dus meer moeten bieden dan jouw plannen. In hoeverre ben je in staat aan te geven wat jouw plannen voor eenieder betekenen? Kun je dat concreet maken? Kun je dat framen? Wat is hun rol in de nieuwe situatie? Wat doet men anders dan voorheen? Waarom is dat beter? Waarom is wat we nu doen niet goed genoeg? Is die bedreigend of juist inspirerend? Wat is het wenkend perspectief wat je medewerkers biedt? Je hebt niet alleen heel wat uit leggen, je zult ook anderen moeten betrekken, oprecht naar hun ideeën moeten luisteren en beseffen dat de kracht zit in samen werken aan samenwerking. Binnen deze context leidt elk idee zeer waarschijnlijk een nog beter idee in.

Beïnvloeding gaat ook een heel stuk verder dan het creëren van urgentiebesef. Dit is zeker belangrijk maar zeker niet het enige en ook niet het allerbelangrijkste. Ik zal je een voorbeeld geven. Een tijdje geleden zag ik op tv hoe een directeur zijn personeel toesprak. Het bedrijf leed grote verliezen en een faillissement zou onafwendbaar zijn als er geen drastische maatregelen werden getroffen. Het was al twee voor twaalf geweest. Urgentiebesef genoeg. Toch wekte de toespraak vooral woede, frustratie en weerstand. Logisch, want het personeel wordt met een voldongen feit geconfronteerd. Er was geen alternatief en ook geen weg terug. Natuurlijk moest er iets gebeuren, maar dit was zeker geen inspirerende boodschap. Het energieniveau is nihil. Men heeft zolang gewacht dat dat het te laat is voor een inspirator en alleen nog maar plaats is voor de ‘schoon-schip-maker’.

Op basis van eigen ervaringen durf ik te stellen dat als je contact wilt maken met je medewerkers, een aantal sleutelbegrippen in acht moeten worden genomen: vertrouwen, respect, aandacht, luisteren, actief betrekken, integriteit, serieus nemen en het eerlijke verhaal vertellen. Zonder vertrouwen kom je nergens. Men heeft er voelhorens voor. Het meest fantastische verhaal zal ontkracht worden als je het buiten de ware context vertelt. Het opbouwen van vertrouwen is vele malen intensiever dan het afbreken van vertrouwen.

Leiderschap

Ik denk dat er voor het katalyseren van verandering inspirerende leiders nodig zijn. Een leider moet niet verward worden met een manager of leidinggevende. Managers, daar heb je er zat van. Echte leiders zijn schaars. Zelfs een goede manager is niet per definitie een goed leider. Inspirerende leiders zijn vaak niet bewust bezig om mensen te beïnvloeden. Ze doen gewoon waar hun hart ligt, waar ze in geloven. De bedoelingen van de leider zijn integer en geven geen aanleiding tot twijfel of de schijn van een verborgen agenda. Dat straalt af op anderen waardoor er en vonk kan overspringen. Het is eerder zo dat een inspirator bij de ander iets wekt of wakker schudt. De leider brengt een boodschap van hoop. Een boodschap die correspondeert met de eigen intrinsieke  motivatie. Dit geeft vaak verfrissing en vernieuwing. Het haalt je uit de sleur van alledag. Doordat nieuwe ideeën ontstaan, nieuwe perspectieven en mogelijkheden worden geboden, brengt een inspirerende leider je verder dan je tot dusverre was. Het bevordert de groei van zowel de organisatie als de mensen zelf. De leider is in staat het talent van mensen aan te wakkeren. Hij zet je in jouw kracht, zodat je ook persoonlijk kunt schitteren. Een organisatie is immers nooit krachtiger dan de mensen die er werken. Johan Cruijff was bijvoorbeeld zo’n leider. Hij overzag het speelveld en liet het hele team beter voetballen. De inspirerende leider hoeft dus niet eens persé de manager of de coach te zijn. Een ander voorbeeld is Richard Branson. Het is bekend dat hij altijd met een notitieblokje rondloopt om ideeën van zijn medewerkers te noteren. Een leider staat niet boven zijn medewerkers. Hij neemt weliswaar het voortouw, maar dat is bedoeld om contact te maken met de wereld om hem heen. Beiden zijn iet bewust bezig met veranderen, maar ze zijn wel altijd bezig kansen te zien, zich aan te passen en te verbeteren. Bovendien zijn zij er zich heel bewust van dat je altijd afhankelijk ben van anderen. Dat is waarom het hele team, met ieder zijn eigen kwaliteiten en sterktes juist moet zijn samengesteld.

Bottomline is: veranderen is niet moeilijk.

Je zult je wel moeten afrekenen met een aantal hardnekkige gewoontes die het bijzonder moeilijk, zo niet onmogelijk maken. Veranderen is wel intensief! Het is een continu proces waarin je nooit mag verslappen. Het heeft geen eindstation, wel tussenstations. Veranderen is een kwestie van mindset waarbij iedereen in de organisatie meedoet.

Stilstaan is vandaag de dag geen optie meer. Het wordt steeds lastiger om te voorspellen hoe de markt er over een jaar zal uitzien. De kansen van vandaag kunnen zomaar de bedreigingen van morgen zijn. Concurrenten komen als paddenstoelen uit de grond en zijn ook vaak toegerust om in te springen op de kansen die ze zien. Dat betekent dat je geen tijd hebt om rustig achterover te leunen. Het tempo ligt hoog en goed is niet langer goed genoeg als anderen beter zijn. Tienjarenplannen zijn instrumenten uit het verleden. Dat geldt ook voor de traditionele managementopvattingen op dit gebied en de hiërarchische structuren. Als variant op een bekend citaat van Einstein zou je kunnen zeggen dat je gedragspatronen niet kunt doorbreken met de cultuur waarin je die patronen hebt laten vastroesten.

Veranderen draait dus niet om het veranderen van mensen. Veranderen draait om het wendbaar maken van de organisatie. Daarvoor heb je flexibele structuren nodig in plaats van de traditionele hiërarchische. Dat vraag om een hele specifieke cultuur en dus een andere manier van sturen.Veranderen vereist continue betrokkenheid van iedereen. In de beïnvloedingssfeer (volgens de theorie van Robert Cialdini) is het principe van ‘consistentie en committment’ een ijzersterk principe. Dat is een uitstekend onderwerp voor mijn volgende blog.

Tot slot

Ben Tiggelaar zei in het genoemde artikel hele zinnige dingen. Maar dat zijn eerder zaken die de verandering of de hierboven genoemde cultuur extra kracht bijzetten. Daarom wil ik je ze zeker niet onthouden:

Krachtige emotie

Wie anderen mee wil krijgen in zijn plannen moet zich primair richten op het oproepen van krachtige emoties als trots en boosheid. Dat kan zowel door het vertellen van verhalen, als door het creëren van een ervaring. Belangrijk is met name dat je de problemen op een heldere en aansprekende manier benoemt. Je legt klip en klaar uit tegen wie of wat je strijdt.

Een voorbeeld: de Amerikaanse arts en politicus Donald Berwick voerde jarenlang strijd tegen onachtzaamheid in ziekenhuizen. Pas toen hij eind 2004 een campagne aankondigde om ‘in 18 maanden 100.000 levens te redden’, sloten collega’s en ziekenhuizen in het hele land zich aan. Ook leuk: Steve Jobs verklaarde in zijn tijd als leider van Apple onder meer concurrenten IBM, Microsoft en Dell tot aartsvijanden, die koste wat het kost overwonnen moesten worden.

Zichtbare actie

Essentieel is om zo snel mogelijk een eerste, zichtbare stap te zetten in een verandering. In veel bedrijven is het risico groot dat er aanvankelijk met enthousiasme wordt gesproken over een nieuw idee en het gesprek zich vlot uitbreidt, maar dat het even snel weer uitdooft wanneer zichtbare acties achterblijven.

Een voorbeeld: Tim Brown, directeur van ontwerp- en adviesbureau IDEO, zag toen het bedrijf groeide de cultuur achteruit hollen. Hij besloot daarom zijn kantoor te verlaten en voortaan midden op de werkvloer tussen zijn collega’s te gaan zitten. Zo liet hij zien dat het in het bedrijf ging om interactie en creativiteit. En niet om hiërarchie en status. 

Ton Soons 

Vennoot Bizzky

Auteur “Business in Flow!”

www.bizzky.nl