#ブレークダウン

[elliotwashington]

Breakdown/ブレークダウン for National JR-200 made in 1983 by Hudson Soft and Mikio Ueyama

[umaia3aurart]

My old KOBD comics have been published on Pixiv!

“SKYFALL”

It's a story about how they first met during the Cybertron war.

“FORBIDDEN PLANET”

It's an adventure of them on an unknown planet before they came to Earth.

Both are in Japanese only but I hope you can enjoy their expressions!

[samantha-dan564]

いつもの車庫に仮配置してみた。まあうん、バランスはとれたかな？

基本的にこのクルマは暑いことで知られると岐阜南部で運用されることを前提に作っているので、耐寒構造は取ってない。どうせ飛騨地方の利用客なんてたかが知れているので暖房強化くらいでいいだろうとまあ、ナメた設計になってる。ただ運転上問題があっては困るので正面ガラスのみ熱線入りガラス（デフロスタの効果をガラス内に収めたもの）にしている

ドアレールの凍結はさすがに問題なので運転台直後のドアだけでもヒータを入れるべきだろうか。エアカーテンは当然使わない。そもそも寒冷地では車内清算型ワンマン運転を行うので、運転台直後のドアさえ開けばいいので。3ドア全て開閉するのは新鵜沼・美濃太田～美濃間。同区間はまあ冬でもそこまで寒くはならないので暖地向けの設備で十分なのよね

機器類も特に厳重にシールする必要はないし、むしろ盆地の暑い夏にVVVFがブレークダウンしないよう対策する方が大事かもしれない

[kennak]

経験と知識が豊富なシニアな存在として「組織の目標達成に向けて組織の成果を最大化」しようと考えると、持続可能性やスケーラビリティの観点から、委譲によって仕事の実行を手放していくことが最適解になる場面が増えていきます。また、組織の目標を志向する過程でそれをエンジニア個人の目標にブレークダウンする責任も同時に負うことになったり、より広い意味でのマネージャーとして人事評価や育成を任されたりもします。こうしたことを考えると、EMを手段によって定義しないと述べたものの、チームとメンバーを機能させ育成することは実質的に必須の仕事になると考えます。 「結局EMはピープルマネジメントをするロールじゃないか」という声もありそうですが、私はそれは芯を食わない指摘だと考えます。あくまで手札のひとつであることに変わりはないですし、そもそもどんな道を進もうが、経験と知識を備えて大きなことを達成しようと考えた時、人を育てて必要な仕事をやってもらうことは必須の技能であるはずです。マネージャーだから人を育てる仕事が求められるというよりは、そのロールに期待される規模の成果を出すには、自然と人を育てることが正攻法になってくるのだと理解しています。テックリードやICのキャリアを歩む人も同じ景色を見ることになるはずです。 以上の思考からチームやメンバーの育成に向き合うことに腹落ちしつつある私ですが、実際に取��組んでいくにあたって重要だと認識したことがふたつあります。 ひとつは対象の状態にあわせたアプローチを行うことです。何かひとつ固定の振る舞いをするのではなく、相手がジュニアなら手厚くティーチングを行い、相手がシニアなら自律性を引き出すコーチングを行うといったことです。こうしたやり方は、エンジニアリングマネージャーのしごと3章の委譲に関する議論や、エラスティックリーダーシップモデル、SL理論など様々なところに現れており、現代のベストプラクティスとして意識するに値するでしょう。また、対象の状態に合わせたアプローチを行うためには、対象の状態をよく把握しなければなりません。観察や傾聴といったメタスキルも同時に重要になってくるはずです。 もうひとつは、狙ったマイクロマネジメントを行うには強い意志が必要だということです。新米マネージャーが意図せずマイクロマネジメントを行い、メンバーの自律性をつぶしてしまうというのは良くある失敗談ですが、ひとたびマイクロマネジメントから離れると、今度は狙ってそれを行うのが非常に難しくなると感じます。理由はいくつか考えられます。丸投げしてしまった方がやることも考えることも少なくて楽ですし、その間に自分は自分で他の仕事ができるのでリソース効率が上がるように見えるし、理論的には手放している状態の方がハイレベルなので（機能していなければ全く意味がないのですが）そちらを目指したくなるという心理もあるでしょう。マネージャーをマイクロマネジメントから遠ざけるバイアスが様々あるという前提で、強い気持ちでマネジメントスタイルを選択していく必要があると考えます。

エンジニアリングマネージャーの最初の学び - このロールは何なのか - yigarashiのブログ

[tatsumine]

入れ替え戦初戦勝利(日本製鉄釜石シーウェイブス 37-19 クリタウォーターガッシュ昭島)

あまりに激烈な試合で放心しているので備忘録的に書き留めておく

とにかくおっちーナイスキック。

イェーツはリアクションに気をつけよう。

この試合、それぞれのディビジョンで最多に近いペナルティを課されている両チームの対戦だったが、やはり最後の部分で多くのファールを重ねたのは昭島。2回のシンビンで試合展開を楽にしてくれたのは事実。

37-19と相手にボーナスポイントを与えなかったが、こちらもトライ数は4-3のため勝ち点は4。来週のAGFフィールドでは在京サポーターである我々が、釜石にいるサポータの分まで応援して残留を成し遂げたい。

序盤、ワールドクラスの両ウィング、タファイとサウマキをケアするばかり中を抜かれることが多く、自陣に釘付けになっていた釜石、おっちー、良真がキックを有効に使い、10分には良真がドロップゴールを狙うも外れる。しかし、相手のブレークからのトライを陽平が追いついてノックオンを誘い防ぐと、13分相手のノットロールアウェイで��たセンターラインよりも釜石陣内でのPKをおっちーが見事にショットを成功させ3-0と先制する。

しかし21分、ブレークダウンで一瞬のスキをサウマキに衝かれてSH新和田にトライを許し3-5と逆転される。

しかし直後のプレーでガッキーがいい展開を見せるとノットロールのファールを奪いおっちーが落ち着いて25分、2本目のショットを決めて6-5と逆転。

キックオフでニーニーがキープするビッグプレーもあったが、ペナルティが続きモールからサイドを衝かれてまたまた逆転を許し、コンバージョンも決められ6-12とされる。

しかし35分、マイボスクラムで昭島がコラプシング。勘違いで大喜びする昭島FW陣に対し、イヤな感じの笑顔で拍手するイェーツ。思わず笑ったが、仕返し怖いから気をつけようぜ。

で、38分相手のラインアウトをニーニーがスチールしたボールは最後あべりゅーが義経八艘飛びがごとく6人抜きしてこの試合初めてのトライ、おっちーのコンバージョンも成功しておっちーは2PG、1G。13-12と逆転してハーフタイムを迎える。

後半、キックオフのディフェンスで頑張り相手のノックオンオフサイドを得ると風下ながらおっちーがこの試合3本目のPGを決めて16-12とリードを広げる。これで3PG1Gのパーフェクト。

50分、まずは裕介→稲田、イェーツ→野口を交代。さらに53分、足がつったダラスに代わりセタが入り、ニーニーが4番、ヘニーが6番に入り、セタ＆ヘニーの強力アタッキングバックロウ登場。

57分すぐに結果が。キックパスをあべりゅーがキャッチすると、ヘンリーからヘニーへオフロードが繋がりさらに大外でセタが受けてあの体から想像できない快走でトライを決める。難しい角度からのコンバージョンをおっちーが決めて23-12。おっちーは3PG2Gのパーフェクト。

ここでかつと→オスカ、さらに足のつった武者に代えて良太。さらにアタックが充実。

61分反則繰り返しで、昭島4番中村匡汰がシンビン。一人多い状態で10分時間を消費できる…。実際に62分、ゴール前ラインアウトからのモールで最後はセタが持ち出して2本目のトライ、おっちーがまたもコンバージョンを決めて30-12、3PG3G。

このままリードを広げたいと思いきやスコアは動かない。釜石は陽平→なんちゃん、良真→航大と交代。68分蹴り合いが続いたが珍しくおっちーがミスってダイレクトタッチ。

68分、ヘンリーがインターセプトするもその後ターンオーバーを許し、トライされ19-30とトライ数では並ばれる。

76分最後の交代は大輝→キング。更にラインアウトで昭島SOフランシスがシンビン、再び一人有利な形で残り4分。このままでも、と思ったが、モールからキングが持ち出し、ヘンリーのキックを航大がキャッチして阿部リューに回し大外へトライ。最後までパーフェクトなおっちーは、3PG4Gを17点を100％の確率で決めて37-19でノーサイド。

採点です。

1裕介6.0、2大輝6.5、3イェーツ6.0

4ダラス6.0、5ハミッシュ6.0

6ニーニー6.5、7武者6.0、8ヘニー6.5

9陽平6.5、★10おっちー7.5

11ヘンリー6.5、12ガッキー6.5、13かつと6.0、14あべりゅー7.0

15良真6.5

16キング6.0、17稲田6.0、18野口6.0、19良太6.0、20セタ8.0、21南6.0、22オスカ6.0、23航大6.0

なんといっても圧巻のキックを見せたおっちーは最高点ではないもののプレイヤーオブザマッチに推したい。そして素晴らしいステップで2トライを奪った阿部竜二、そして途中出場からあっという間に2トライを奪ったセタも素晴らしかった。

そして目立たないながらも崩れなかった一列目、検診に徹したロック陣、ディフェンス面でも大活躍したCTB、要は全員頑張った。来週の試合、ベイリーのコンディション、ヘンリーの肩の具合は心配だけど、7点差以内の負けなら残留が決まるが、当然勝利して残留を決めたい。

初AGFフィールド、チャリで出動します。

来週も勝とうぜ！！

勝って笑おうぜみんな！！！

[bearbench-img]

カワグツ

革靴は、革を主な素材として製造された靴のことを指します。以下に、革靴の特徴や利点、お手入れ方法について説明します。

素材と特徴:

革: 革靴は通常、牛革、羊革、豚革などの動物の皮革を使用して作られます。革は柔軟で耐久性があり、足にフィットしやすく、通気性が良いという特徴があります。

製法: 革靴は、様々な製法で製造されます。一般的な製法には、グッドイヤーウェルト製法、ブレークダウン製法、セメント製法などがあります。

利点:

耐久性: 革は丈夫で耐久性があり、適切に手入れされれば長持ちします。

快適性: 革は足にフィットしやすく、履き心地が良いです。また、通気性が高いため、足の湿気を逃がして快適な環境を提供します。

スタイルと品質: 革靴は高品質で洗練された外観を持ち、様々なスタイルやデザインがあります。また、革の特性により、使い込むほど味わい深い風合いが増します。

お手入れ方法:

定期的なお手入れ: 革靴は定期的なお手入れが重要です。ブラシで埃を払ったり、靴クリームやコンディショナーを使用して革を保湿したりすることで、革を柔らかくし、劣化を防ぎます。

保管方法: 革靴は通気性の良い場所で保管し、直射日光や高温、高湿の場所から避けるようにします。また、使用しない場合は木製のシューキーパーを挿入して形を保ちます。

革靴は、その高品質な素材と洗練されたデザイン、快適な履き心地から、ビジネスやフォーマルな場面だけでなく、カジュアルな場面でも幅広く活用されています。適切なお手入れを行うことで、革靴の寿命を延ばし、美しい状態を保つことができます。

手抜きイラスト集

[teriamon]

決算書分析をするためには、以下のような知識が必要です。

概要

決算書分析とは、会社の財務状況や経営成績を数値や比率で評価することです。

決算書分析の目的は、会社の強みや弱み、リスクやポテンシャル、将来性や競争力などを把握することです。

決算書分析には、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書などの財務諸表を用います。

決算書分析には、収益性分析、安全性分析、成長性分析、活動性分析などの分析手法があります。

決算書分析には、自社の状況を把握するための内部分析と、他社や業界と比較するための外部分析があります。

結論

決算書分析をするためには、財務諸表の内容と意味、分析手法と指標、分析の視点と目的を理解する必要があります。

決算書分析をするためには、会計の基礎知識や用語、会計基準や法令、会計ソフトやツールなども学ぶ必要があります。

決算書分析をするためには、自分の立場や目的に応じて、適切な分析方法や指標を選択し、客観的かつ論理的に判断する能力が必要です。

要点

決算書分析とは、会社の財務状況や経営成績を数値や比率で評価すること

決算書分析の目的は、会社の強みや弱み、リスクやポテンシャル、将来性や競争力などを把握すること

決算書分析には、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書などの財務諸表を用いる

決算書分析には、収益性分析、安全性分析、成長性分析、活動性分析などの分析手法がある

決算書分析には、自社の状況を把握するための内部分析と、他社や業界と比較するための外部分析がある

決算書分析をするためには、財務諸表の内容と意味、分析手法と指標、分析の視点と目的を理解する必要がある

決算書分析をするためには、会計の基礎知識や用語、会計基準や法令、会計ソフトやツールなども学ぶ必要がある

決算書分析をするためには、自分の立場や目的に応じて、適切な分析方法や指標を選択し、客観的かつ論理的に判断する能力が必要である

ブレークダウンの内容と結論

ブレークダウン1：財務諸表の内容と意味

財務諸表とは、会社の財政状態や経営成績を報告するための書類である

財務諸表には、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書などがある

貸借対照表は、会社の資産と負債と純資産のバランスを示す

損益計算書は、会社の売上と費用と利益の関係を示す

キャッシュフロー計算書は、会社の現金の流れを示す

財務諸表の内容と意味を理解することで、会社の財務状況や経営成績を正しく把握できる

ブレークダウン2：分析手法と指標

分析手法とは、財務諸表の数値や比率を用いて、会社の特徴や状況を評価する方法である

分析手法には、収益性分析、安全性分析、成長性分析、活動性分析などがある

収益性分析は、会社の利益を上げる能力を評価する

安全性分析は、会社の支払い能力や財務の健全性を評価する

成長性分析は、会社の成長する可能性や競争力を評価する

活動性分析は、会社の資本を効率的に利用する能力を評価する

分析手法には、それぞれに適した指標があり、指標とは、財務諸表の数値や比率を計算する式である

分析手法と指標を理解することで、会社の強みや弱み、リスクやポテンシャル、将来性や競争力などを客観的に評価できる

ブレークダウン3：分析の視点と目的

分析の視点とは、決算書分析を行う際に、どのような観点から会社を見るかを示すものである

分析の視点には、内部分析と外部分析がある

内部分析とは、自社の財務諸表を用いて、自社の状況や推移を分析することである

外部分析とは、他社や業界の財務諸表を用いて、自社との比較や競争環境を分析することである

分析の目的とは、決算書分析を行う際に、どのような目的で会社を評価するかを示すものである

分析の目的には、経営判断や事業戦略、融資判断や投資判断などがある

分析の視点と目的を理解することで、自分の立場や目的に応じて、適切な分析方法や指標を選択し、論理的に判断できる

[albums-big-in-japan]

トム・ペティ&ザ・ハートブレイカーズ  -  ブレークダウン Tom Petty and the Heartbreakers -  Breakdown Shelter SFL-2245, 1978, vinyl.

[shangrila2016]

なりたい自分、変わりたい自分、叶えたい夢や願望、変えたい状況、そして本当にあなたが望む未来へと、私が持つスピリチュアルな能力と、あなたのガイドやハイヤーセルフと繋がり、メッセージを通訳しながら、あなたの望む現実・未来の創造や本当の自分の人生を生きる為のお手伝いします。

伊勢神宮のお膝元 伊勢のスピリチュアルヒーラー 松本 じゅんこです☺︎

椿大神社📷✨

今日から3月です

夜明け前の暗闇

ブレークスルー前のブレークダウン

ますます混沌としていくカオスな世界

表の世界で起こっていることだけではなく

その後ろにあるエネルギーを掴むことが

大切な1ヶ月となるようです

自分自身の内なる平和

反対・対立•恐れや不安のエネルギーではなく

愛と調和と平和のエネルギー自身をチューニングして

自分自身と世界に放っていきましょう

3月はとてもチャンスに恵まれる

エネルギーなのだそうです😊✨

頭の中にある構想を

1つでも良いので現実世界におろして

行動に移していくことが🗝になるそうです

それには心をオープンに

頭の中、思考の無限のループではなく

どこに、何にフォーカスするかが大切で

そして　身���、精神どちらかだけではなく

しっかりと地球にグラウンディングしながら

心身ともに健やかに心と身体、放つエネルギーを

しっかりと整えケアしていきましょう☺︎

感性　感覚　感情、自分自身を日々大切に

自分と繋がり

自分の望む人生を創造する

1人でも多くの方が

本来の自分の生き方を見つけ

イキイキとした毎日を過ごして頂けますように🙏✨

Enjoy March🌝🌸

Shangrilaスピリチュアルリーディングセッションでは、あなたのハイヤーセルフやガイドと繋がり、お一人お一人丁寧にあなたへのメッセージや現実に沿ったアドバイスをお伝えしていきます🌝

☆ 本当の自分の気持ちや自分自身に触れると様々なことが変化しはじめ、人生が動き出します。

本当のあなたと

あなたを繋いでいきます😊✨

お問い合わせ・ご予約✉︎

s.b.shangrila1231@gmail.com

℡090-2617-8527（２１時まで）

ヒーラー／ライトワーカー

松本 じゅんこ

[mkubomura]

From Twitter: "組織目標をブレークダウンした個人目標を各個人が設定し、その目標や実行計画をプレゼンテーション等によってチーム内で公開・共有することは、目標達成に有用な情報の共有を促進し、動機づけに影響を及ぼすと考えられる" (p.351) めっちゃ興味深い。 https://t.co/E9WIPHDElJ https://t.co/qOPGvu1gjP — iwashi / Yoshimasa Iwase (@iwashi86) Feb 11, 2023

http://twitter.com/iwashi86

[keistidbits]

フラストレーション

オーガニゼーショナル・ヒューマン・サービスでは「個」と「組織」の相互関係をエンゲージメントの概念を用いて考えます。エンゲージメントの考え方では「個」のフラストレーション、「組織」における職場環境が重要なキーワードです。 　まずは、そのうちのフラストレーションについてまとめてみました。

（出典：エンゲージメント革命 -フラストレーションから社員を解放する-）

フラストレーションとは

欲求が何らかの障害によって阻止され、達成したいという思いとその努力が邪魔される時に発生する感情的緊張。誰もが日常的に抱く、充足感を否定する感情である。欲求と障害が大きいほどこの感覚は強くなる。

フラストレーションを感じている人は、「それを達成できない原因が外部にあり、自分にはその状況を変えられない」という思いこみがある。

意欲喪失や不満とは異なり、フラストレーションを持つ人は、強い意欲を持ち、心に望ましい目標や目的を描いていることが多い。また、フラストレーショを持つ人のほとんどは、不平を言わず、他人に文句や愚痴を言って回ったり、否定的な感情を抱いたりはしない。部分的には不服であっても全体に対しては満足しており、不満を述べたがらない。

（職場のフラストレーション）

職場におけるフラストレーションとは、組織の壁のために、あるいは自分の才能・スキル・能力を仕事に充分に活かすことができないために、自分の役割において成功できないことで生じるものであり、一般的な「愚痴や不満」とは区別する。職場におけるフラストレーションは、会社を信頼し、会社の成功に寄与したいと望むがゆえに引き起こされる。つまり、深���コミットメント（関与）とエンゲージメントにもかかわらず、仕事を成功させようという努力が妨害される時、フラストレーションが発生する。それゆえ意欲を喪失した社員やエンゲージメントを持っていない社員は、会社が成功しようとしまいと気にしないため、自分が会社の成功に十分に貢献できなくても深いフラストレーションを感じることはない。

フラストレーションを抱えた社員が長い間その状態に耐えることは稀である。成功したいという強い意欲が職場環境におけるサポートのレベルと一致しない場合、個人的なフラストレーションと同様の反応が起こる。

フラストレーションに対する反応

◎ 一般的な反応 ◎ ポジティブな反応：問題解決、問題を取り除く行動をとる ◎ ネガティブな反応：怒り、ののしり、身体的暴力といった反応 ◎ 逃避（物理的、心理的）反応

職場の場合

現状打破（ブレークスルー） 懸命な努力によってサポート不足による困難を克服し、自分の意欲のレベルに合うように仕事のありようを改善する方法を見つけだす。（問題解決アプローチ）

機能停止（ブレークダウン） 困難に直面することにうんざりし、努力するのをやめてしまう。

退職（クリーンブレーク─きっぱりやめてしまう） 会社を辞めることによって自分の意思を表明し、強い意志への意欲が満たされる場所を見つけようとする。これは社内のもっとも優れた人材の流出を意味する。

（フラストレーションを抱く社員の代表的な言葉） 「私にはサポートが必要です。でも、上司も、その上の上司も，全力でサポートしようとしてくれません。私は山積みの仕事を抱えながら、毎晩遅くまで善行しています。私は会社を大事に思っていますし、この会社は業界の中でも特にいい会社だと思います。こんな状況でも自分の仕事が好きです。事態はいつかきっとよくなるでしょう。でも、それまで待つのはとても苦しいんです。もうほとんど降参してしまいそうです。」

彼らは、なぜ辞めるのか？

フラストレーションを感じ、きっぱり辞めることを決断する社員は、現時点でもっとも優秀な人やいずれハイパフォーマーになる潜在力を持つ人であることが多い。

(辞める理由）

もともと彼らはその他の選択が可能な優秀な人材であり、引く手あまたである。

能力が高いにも関わらずそれを発揮できない環境にいるということは最高の結果を得られない。そのような職場に留まることは（出世、収入の）機会喪失と考える。

達成志向の人はこのような状況では「認知的不協和（頭の中に同時に2つ以上の矛盾する考えがあると不快）」を感じやすく、自分は物事を達成できる人間��あるという自己イメージと、現実の不満足な業績とのギャップに強い不快感を感じる。

課題

現代社会ではフラストレーションを抱えた社員は労働力の20％以上（ヘイグループ）に達するが、ほとんどの会社が対応できていない。（社員に意見を尋ねようとしない/社員の声が聞こえてこない/知ろうとしない）

社員意識調査は、社員満足度、愛着やモチベーション、エンゲージメントに焦点を置き、「職場環境のサポート」の問題を見逃しがちである。社員の働く意欲の低さの一因はサポート不足という組織側の問題である。この問題は特定の職位、職種、業界などに限定されるものではなく、どのような主要セクターでも32～48%が職場環境のせいで十分な生産性をあげることができないでいる。

会社が職場のフラストレーションを認識して対応しない限り、貴重な人的資源の浪費は続く。フラストレーションを持つ社員は今以上に会社に貢献したいと考えているにも関わらず、組織環境に目を向けない会社によってそれを妨げられている。

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[ryotarox]

この知的機動力を高めるため、海兵隊が隊員一人ひとりに叩き込むのが「OODA（ウーダ）ループ」と呼ばれる意思決定プロセスだ。 OODAループは「観察（Observation）・情勢判断（Orientation）・意思決定（Decision）・行動（Action）」の4段階からなる。 最初の観察では五感を駆使して現実をあるがままに直観し、暗黙知的に知覚する。最新の脳科学でも知覚的な情報はほとんど身体が吸収し、脳はそこからしみ出る一部の情報を認識していることが判明している。次の情勢判断では、過去の経験、自身の資質、身についた文化など自らが蓄積してきた暗黙知と新たに知覚した情報をもとに判断する。そして、対応策を意思決定し、行動に移す。 （略） 　 OODAループと対照的なのがPDCAサイクルだ。「計画（Plan）・実行（Do）・評価（Check）・改善（Action）」のプロセスのうち、計画（P）はOODAループの意思決定（D）に相当する。 ただ、PDCAサイクルの問題点は、計画の前段階として観察（O）と情勢判断（O）にあたる部分がないことだ。つまり、計画を生み出すプロセスが入っていない。それは、PDCAサイクルがトップダウン型の消耗戦に適応した効率追求モデルであるからだ。 トップおよび戦略スタッフがマスタープラン（基本計画）を策定し、それがブレークダウンされて数値ベースの計画が下りてくる。第一線部隊は計画ありきでPDCAサイクルを回し、効率を追求する。しかし、上から与えられた数値ベースの計画からは新しい意味や価値は生まれない。つまり、PDCAサイクルでは知的機動戦は戦��ないのだ。

米海兵隊が"PDCA"より"OODA"を使うワケ | プレジデントオンライン | PRESIDENT Online

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デザイン思考っぽい

[samantha-dan564]

正直メーカー保証の切れた機器で他社線に乗り入れるなんて正気の沙汰じゃないんですよ。言うなればWindows95で現代のネットワークに入るようなもの。乗り入れ先でコントがブレークダウンしたら迷惑とかそういう騒ぎじゃないんですよ

だから9000型・9050型の引退は遅すぎるくらいだと俺は思いますよ？　9000型は好きなクルマだけどこいつらで他社線に入るのは不誠実だと思います

[kennak]

重複しているからって共通化してはいけないというのはもっともなんだけど、似ているのにはやはり理由がある。もう一段、抽象化したら共通化できることが多い。 部品表と組織図をそのまま共通化しちゃまずい。ただ、共通性を「有向非巡回グラフ」として抽象化したら、共通化できるし、便利なんだよね。 fusion_place には、有向非巡回グラフを扱う簡単なパッケージがひとつあって、これはもう、あっちこっちで使われている。そうした箇所は互いに無関係だけど、有向非巡回グラフという一点では共通だし、利用側の変更が、グラフ構造のトポロジカルソートのアルゴリズムに影響することはまずない。 共通化っていうのは、徐々にブレークダウンしていくと詳細レベルが共通化されるというより、元の概念（例えば部品表）の中に、何かの抽象（例えば有向非巡回グラフ）を見出すことで実現するんだよね。 共通化には飛躍が含まれているんだな。 オブジェクト指向に限った話ではなく昔からそうだ。

杉本啓さんはTwitterを使っています

[tatsumine]

今更チリ戦(RWC2023 Game1 日本vsチリ)

2023年9月10日 20:00キックオフ＠トゥルーズ

メンバー

PR1ガッキー、2HO坂手、PR3ぐーくん

4LOサウマキ、5LOマト

6FLリーチ、No8コーニー、7FL下川

9SH流キャプテン、10FHリッキー、CTB12亮土、CTB13ライリー

11WTBジョネ、15マシレワ、14WTBマツ

リザーブ　16HO堀江、17PR1ミラー、18PR3ヴァル、19LOディアンズ、20FL福井、21SH直人、22CTB長田、23WTBレメキ

当初No8で出場予定の姫野が直前まで出場の可能性を探りつつ結局足の負傷でメンバー外に。サウマキが4番に急遽入り、4番だったコーニーがNo8に回ることに。実際にはリーチが8に、コーニーが6なのかなと思いましたが番号通りの並びに。

この試合は稲垣啓太選手の50キャップ目のメモリアルマッチ。ぜひ、相手を4トライ以内に押さえ、7点以上の差を離し、4トライ以上挙げて、ポイント5-0で終えたい試合。

さて、キックオフ。事前の予想通り、ディフェンス時のFBはマシレワ、マツの2FB、ライリーが14の位置に入ります。

チリのブレークダウンからサイドアタックと深いボール回しの距離さが大きく、ディフェンスが戸惑う場面も多いが、事前のプラン通り、ブレークダウンに人数を割かずに立ってる人数で優位に立つ戦術。しかし先制点は意外な形でチリに。

4分、チリの10mラインでのスクラムからの展開、これをチリがノックオンしたとセルフジャッジした選手たちの足が止まる。実際には日本のノックオン、チリはノックバック、そのままプレーを続けたチリの10番フェルナンデスが先制トライ、コンバージョンも決まり0-7。

しかしすぐに取り返す、7分日本のキックオフをチリがノックオン、これを拾ってターンオーバー、流がフェイントで3人引き付けたあとマトにパスそのままトライ、リッキーのコンバージョンも決まってすぐさま7-7の同点。

11分には相手の展開で中村のディフェンスとリーチのタックルでノックオンを誘う。この2人、とにかく我慢の時間帯でディフェンスでバリバリに動いてピンチを救ってくれました。14分には展開で数的優位に立つとすかさず坂手がジャッカル。坂手は今までのテストマッチの中でベストの出来でした。

21分、展開でボールを離したぐーくん���膝に思いっきりノーボールタックルをかまされチリ・PR3ディトゥスにイエローカード、バンカーシステムでレッド変わると確信してましたが、ぐーくんが試合に戻ったからかイエロー。これで積極的にスクラムで押していけば楽になったんじゃないかと思いますが、その策をとらず、しかし29分日本がゴール前スクラムから流→ジョネと渡りトライ、リッキーのコンバージョンも決まり14-7と勝ち越し。このまま突き放していきたいところでしたが、追加点はならず。

しかしマツへのハイタックルでチリFLシグレンがバンカー送りになると40分、ゴール前ラインアウトモールからリーチがずらし、マトがサイドにトライ。リッキーのコンバージョンも決まり21-7として前半終了。

後半頭からぐーくんに代わりヴァルがはいる。坂手のジャッカル等もあったが、ちょっと相手に押され気味になったところでライリーがデリバリーノックオンでシンビン。

そして47分ラインアイとモールからの展開でトライを奪われ21-12とされる。サウマキのナイスディフェンスもあったが残念。すかさず、日本は坂手→堀江、下川→福井。そして51分、ゴール前の展開からディデンスで貢献してきたリートがトライ。リッキーのコンバージョンで28-12、4トライを上げまずはBP1をゲット。

44分サウマキ→ディアンズ、マシレワ→レメキ。スクラムはアタック時にアーリーを取られることがあった。イングランド戦では修正したい。57分ライリーが戻り、ガッキー→ミラー。

60分流→直人、62分ジョネ→長田と矢継ぎ早にメンバー交代。

69分、今度はこれもディフェンスに大活躍だった亮土がスクラムからサイドにトライ。リッキーのコンバージョンで35-12。

レメキのいいランもありながらさらなる得点を奪えなかった日本。しかし78分ワーナーがゴール前スクラムから飛び込んでとどめのトライ。リッキーのコンバー所も決まって42-12としてタイムアップ。

最初こそ苦しんだ日本ですが、最後はボーナスポイントふくめて5-0での完勝。結果こそが美しいワールドカップ。これでいいんです。

採点

7.5　マト

7.0　リーチ、亮土

6.5　坂手、流、リッキー、マツ、ディアンズ

6.0　ガッキー、ぐーくん、サウマキ、下川、コーニー、ジョネ、堀江、ミラー、ヴァル、福井、直人、長田、レメキ

5.5　ライリー

5.0　マシレワ

[cakeblack]

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