#trendovi razvoja | Explore Tumblr posts and blogs

hrvats · 16 days ago

Text

Od terena do ulice: Kako VfL Wolfsburg oblikuje ženski stil

I. Povijest modnog identiteta VfL Wolfsburg

VfL Wolfsburg, osnovan 1945. godine, stekao je prepoznatljiv status ne samo kao jedan od najistaknutijih fudbalskih klubova u Njemačkoj, već i kao brand koji je uspio povezati sport, kulturu i modu na jedinstven način. Smješten u industrijskom gradu Wolfsburgu, domaćinu jedne od najvećih automobilski kompanija na svijetu – Volkswagen, klub je od svog osnivanja bio usmjeren na inovacije, preciznost i estetiku. Ova filozofija nije bila ograničena samo na fudbalski teren, već se proširila i na njegov modni identitet.

Od samih početaka, boje kluba – zelena i bijela – bile su osnovne karakteristike njegove vizualne estetike. Prvi dresovi, iako skromni, već su nosili simboliku grada i brenda Volkswagen. Kako je klub rastao i postajao prepoznatljiv, tako je rastao i njegov uticaj na širi kulturni kontekst, uključujući žensku modu. Ubrzo su se pojavili prvi koraci u stvaranju modne linije koja nije bila samo funkcionalna, već i moderna, namijenjena ženama koje žele nositi svoj identitet s ponosom, i to ne samo na stadionu, već i van njega.

U ranijim godinama, klub je uglavnom bio prepoznatljiv po svojim sportskim kolekcijama, kao što su dresovi i trenirke, koji su služili kao simbol zajedništva i odanosti. Međutim, kako su se trendovi razvijali, sve je više postajala jasna potreba za unikatnim modnim komadima koji bi izlazili izvan okvira klasične sportske opreme. Wolfsburg je postao pionir u spajanju sportskih i modnih trendova, te je počeo razvijati linije koje su ciljale na širu modnu scenu, posebice na ženske obožavateljke kluba.

Važan trenutak u povijesti modnog identiteta kluba desio se s prvim velikim kolaboracijama s modnim brendovima. Wolfsburg je shvatio važnost modnog izraza svojih navijača, te su počele nastajati prve kolekcije koje su osvajale šire tržište. Osim dresova i jakni, koje su imale sportski karakter, u ponudi su se našle i haljine, torbe, i druge modne komponente koje su omogućile navijačicama da svoj fudbalski entuzijazam ispolje kroz svakodnevnu odjeću.

U ovoj fazi, modni identitet VfL Wolfsburg počeo je prepoznavati snagu koja leži u spajanju sportskog identiteta i svakodnevnog stila. Klub je shvatio da njegova publika nije samo na stadionu, već da sport može i treba postati dio svakodnevnog života, te da njihovi proizvodi trebaju pratiti stilove i preferencije moderne žene.

Kako je klub jačao svoje prisustvo na globalnoj modnoj sceni, sve je jasnije postajalo da VfL Wolfsburg ne igra samo fudbalske utakmice – oni stvaraju kulturni pokret, gdje je moda samo jedan od njegovih glavnih kanala. Osnaživanjem svog imidža van terena, Wolfsburg je postao uzor mnogim drugim fudbalskim klubovima koji su željeli da njihove boje i logotipi postanu prepoznatljivi u svijetu mode.

Ova faza modnog razvoja kluba bila je temelj za buduće uspjehe i eksperimentisanje u modnoj industriji. Wolfsburg je postao više od sportskog brenda; postao je simbol koji je spajao fudbal, žensku modu i pop-kulturu u jedinstvenu cjelinu.

II. Modne linije i kolaboracije

Kao klub koji je razumio značaj spajanja sporta i mode, VfL Wolfsburg je postao predvodnik u stvaranju modnih linija koje ne samo da zadovoljavaju potrebe fudbalskih navijača, već i prate globalne modne trendove. Modni identitet kluba počeo je evoluirati u trenutku kada je shvaćeno da fudbalski dresovi i sportska oprema nisu dovoljni da zadovolje sve stilističke zahtjeve moderne žene. Uz podršku kreativnih i tržišnih istraživanja, Wolfsburg je pokrenuo više kolaboracija s prestižnim modnim brendovima, stvarajući kolekcije koje su odražavale ne samo sportski duh, već i sofisticiranost i eleganciju, što je bio ključni faktor za širenje njihove popularnosti.

1. Prve modno-orijentisane kolekcije: Od dresova do svakodnevne odjeće

Početni koraci kluba u modnoj industriji bili su usmjereni na proširenje ponude tradicionalnih dresova. Međutim, ubrzo su prepoznali tržišni potencijal za širu kolekciju koja bi obuhvatila i svakodnevnu odjeću za žene, koja bi bila prepoznatljiva po logotipu kluba i njegovim karakterističnim bojama – zelenoj i bijeloj. Modni entuzijasti, posebno žene, sve više su tražile odjeću koja ne samo da odražava njihovu ljubav prema klubu, već i prati globalne modne tokove.

Ove rane kolekcije obuhvatile su osnovne komade poput t-shirts, trenirki, jakni i šešira, ali i prve komade elegantnije prirode, poput sportskih haljina i elegantnih kaputa s diskretnim detaljima klupskih boja. Kombinacija praktičnosti i stila postala je ključni element tih kolekcija, jer su ženski navijači tražili odjeću koju mogu nositi izvan stadiona, a koja još uvijek odražava njihov identitet kao navijača.

2. Ključne kolaboracije s globalnim modnim brendovima

Kako bi se modna linija kluba proširila na tržište koje je osjetljivo na globalne modne trendove, VfL Wolfsburg je započeo suradnje s međunarodnim dizajnerima i brendovima. Ove kolaboracije bile su ključne za podizanje imidža kluba na viši nivo, jer su omogućile klubskom brendu da dosegne širu publiku i uđe u više modnih sferea.

Jedna od najistaknutijih suradnji bila je ona s njemačkim brendom Adidas, koji je već dugi niz godina bio jedan od službenih sponzora kluba. Zajedno su razvili kolekcije koje su obuhvatile sportske i lifestyle komade, uključujući obuću, torbe, jakne i hoodice. Osim što su ovi komadi odražavali sportski karakter kluba, imali su i elegantne linije koje su mogle lako preći iz svakodnevnog u večernji look. Adidas, kao globalni lider u sportskoj modi, pomogao je Wolfsburgu da dopre do novih modnih tržišta, a posebno do žene koje traže kvalitetne, udobne, ali i atraktivne komade.

Takođe, sa brendom Puma, klub je lansirao posebnu liniju koja je uključivala limitirane edicije sportske opreme i modnih dodataka, poput torbi i kapa, čime je dodatno ojačao svoju poziciju u svijetu lifestyle mode.

3. Modne revije i prisutnost na globalnoj modnoj sceni

Pored klasičnih modnih kolekcija, VfL Wolfsburg se aktivno angažovao u organizaciji modnih događanja. Klub je postao poznat po tome što je na utakmicama i javnim događanjima često prikazivao specijalizirane modne revije, u kojima su žene iz Wolfsburga nosile modne komade iz klupske linije. Ove revije su pružale jedinstvenu priliku da se predstavi spoj sportskog identiteta i visoke mode, dok su žene u publici mogle direktno sudjelovati u stvaranju novih modnih trendova.

Dodatno, Wolfsburg je surađivao s modnim influencerima i poznatim stilistima koji su nosili kolekcije kluba na prestižnim događajima, čime je dodatno podigao prepoznatljivost brenda i izazvao širu pažnju modne industrije.

4. Tematske kolekcije i sportska estetika

VfL Wolfsburg je također kreirao tematske kolekcije u kojima su modni komadi nosili specifičan sportski ton. Na primjer, kolekcije vezane uz velike sportske događaje, poput Lige prvaka ili domaćih ligaških utakmica, uključivale su haljine i druge komade koji su koristili tehnološki napredne materijale, ali s elementima klupskog identiteta. Kroz inovativne dizajne, modni brend je uspio kombinirati visoku funkcionalnost i visoku modu, pružajući navijačicama udobnost i sofisticiranost.

5. Djelovanje na tržištu i modni utjecaj

U posljednjim godinama, Wolfsburg je usmjeren na širenje svojeg modnog utjecaja i na međunarodnu scenu. Modni komadi su postali dio sportske mode u globalnom smislu, jer je klub prepoznao važnost prisutnosti u modnim metropolama poput Milana, Pariza i New Yorka, gdje su klupske kolekcije postale pravi hit među modnim entuzijastima.

Klub se sada pozicionira kao sinonim za spoj sporta i stila, što čini njegovu modnu liniju atraktivnom ne samo za navijače, već i za sve žene koje žele uključiti sportsku estetiku u svoje svakodnevne stilove života.

Zaključak

Kolaboracije s globalnim brendovima i lansiranje specijaliziranih kolekcija omogućile su VfL Wolfsburgu da postane relevantan igrač na modnoj sceni van stadiona. Spoj funkcionalnosti i elegancije omogućio je klubu da izgradi snažnu modnu liniju koja je ne samo odraz sportskog identiteta, već i simbol za že ne koje žele nositi modernu, sofisticiranu i sportsku odjeću. Modne linije kluba postale su više od običnih proizvoda; one su postale simbol za žensku snagu, sofisticiranost i stil koji prevazilazi granice fudbalskog terena.

III. Uticaj na žensku modu: Sport, elegancija i funkcionalnost

VfL Wolfsburg nije samo fudbalski klub; on je postao ikona koja spaja sportsku dinamiku, eleganciju i funkcionalnost u svijetu ženskog modnog izraza. Njegov modni uticaj proširuje se daleko van terena, jer su proizvodi brenda postali simbol savremene žene koja traži balans između sportskog identiteta, sofisticiranog stila i svakodnevne funkcionalnosti. Modna linija Wolfsburga uspješno odgovara na ove potrebe, stvarajući odjeću koja nije samo trendi, već i praktična, idealna za žene koje vode aktivan životni stil.

1. Spajanje sporta i elegancije u svakodnevnim kombinacijama

Jedan od ključnih aspekata u modnom uticaju VfL Wolfsburga na žensku modu jeste sposobnost da spoji sportsku estetiku i sofisticiranost u komade koje žene mogu nositi svakodnevno. Dok su fudbalski dresovi i trenirke oduvijek bili sinonim za sport, Wolfsburg je išao dalje u oblikovanju linija koje nisu bile samo funkcionalne, već su zračile i elegancijom koja je odgovarala modernom urbanom stilu.

Žene koje prate najnovije modne trendove sada mogu birati između haljina, suknji, elegantnih bluzica i torbi koje ne samo da odražavaju njihov sportski duh, već i omogućavaju im da se osjećaju sofisticirano u različitim prilikama. Takva odjeća odlikuje se čistim linijama, visokokvalitetnim materijalima i pažljivim detaljima, koji na diskretan način odražavaju boje kluba, ali se mogu lako uklopiti u širi garderober.

Na primjer, popularne haljine s potpisom Wolfsburga često koriste boje kluba – zelenu i bijelu – ali su krojene u elegantnim, minimalističkim oblicima koji omogućavaju ženama da ih nose i u poslovnim i u opuštenim prilikama. Takve komade lako je kombinirati s elegantnim cipelama, ali i s casual obućom, čime se postiže balans između sportskog stila i svakodnevne sofisticiranosti.

2. Funkcionalnost i udobnost za aktivne žene

Jedan od glavnih razloga zbog kojih su kolekcije VfL Wolfsburg stekle toliku popularnost među ženama je njihova funkcionalnost i udobnost. Klub je prepoznao potrebu tržišta za odjećom koja ne samo da izgleda dobro, već i omogućava slobodu kretanja i komfor tijekom svakodnevnih aktivnosti.

U današnjem društvu, gdje je mobilnost i praktičnost ključna, kolekcije su dizajnirane tako da zadovolje žene koje vode aktivan način života – bilo da se radi o svakodnevnom putovanju na posao, uživanju u opuštanju s prijateljicama ili bavljenju sportskim aktivnostima. Proizvodi od visokokvalitetnih materijala, poput funkcionalnih trenirki, jakni i sportskih obuća, omogućavaju optimalnu udobnost, dok elegantni krojevi ne kompromitiraju stil.

Takođe, elementi tehnologije i inovacija koji su karakteristični za sportsku opremu naći će svoje mjesto i u ženskim kolekcijama, kao što su vodootporne jakne, fleksibilni materijali i odjeća koja omogućava disanje kože, što žene traže u svakodnevnoj odjeći. Na ovaj način, Wolfsburg uspješno spaja udobnost sportske opreme s elegancijom moderne mode.

3. Modni komadi za sve prilike: Od stadiona do ureda

VfL Wolfsburg je uspio proširiti svoj modni doseg daleko izvan stadiona. Modni komadi koji su bili inspirirani fudbalskim dresovima sada su postali sastavni dio svakodnevnih kombinacija za žene koje žele pokazati svoju odanost klubu, ali u isto vrijeme izgledati stilski i sofisticirano. Iako je klub bio prepoznatljiv po svom sportskom imidžu, kolekcije sada nude svestrane komade za različite prilike.

Torbe, cipele, kaputi, pa čak i modni dodaci poput šalova i naočala sa logotipom kluba, postali su popularni među ženama koje žele nositi komade koji spajaju funkcionalnost i visoku modu. Na utakmicama, naravno, žene i dalje mogu nositi dresove, ali u svakodnevnim situacijama preferiraju komade koji su istovremeno sportski i elegantni. Ovi modni komadi omogućuju ženama da pokažu svoj sportski identitet, dok u isto vrijeme ostaju u trendu.

4. Sve veća zastupljenost u pop-kulturi i društvenim mrežama

Jedan od ključnih faktora koji je omogućio klubu da stekne veliki uticaj na žensku modu je i prisutnost na društvenim mrežama. Žene diljem svijeta koje prate Wolfsburg, ne samo kao sportski klub, već i kao modni fenomen, aktivno dijele svoje stajlinge na Instagramu, TikToku i drugim platformama. Klub je postao simbol za žene koje žele biti povezane s fudbalskom kulturom, ali u isto vrijeme izražavati svoju individualnost kroz modnu odjeću koja uključuje elemente sportskog identiteta.

Modni influencerke, stilisti i modni blogeri sve češće predstavljaju kolekcije Wolfsburga, kombinirajući ih s popularnim stilovima i aktuelnim trendovima. Na taj način, klub ne samo da postavlja trendove, već i omogućava ženama širom svijeta da se prepoznaju u njegovom modnom identitetu. Od sportskih majica sa klupskim logotipom do elegantnih kaputa i torbi, proizvodi postaju svakodnevni modni komadi koji su inspirirani fudbalskom kulturom.

Zaključak

Uticaj VfL Wolfsburga na žensku modu predstavlja savršen spoj sportskog identiteta i sofisticiranog stila, koji je ujedno funkcionalan i elegantan. Klub je uspješno razvio modne linije koje omogućavaju ženama da istovremeno budu udobne, elegantne i povezane s kulturom sporta koji obožavaju. Spoj funkcionalnosti i stila, uz stalnu prilagodbu globalnim modnim trendovima, omogućio je Wolfsburgu da ostavi dubok trag u svijetu ženskog modnog izraza, postavljajući nove standarde za sportsku modu u svakodnevnom životu.

IV. Popularizacija modnih komada kroz žene u klubu i šire

Jedan od ključnih faktora koji doprinosi uspjehu modnih linija VfL Wolfsburga je sposobnost kluba da poveže svoje proizvode, osobito dresy, s istaknutim ženama unutar kluba i širem okruženju. Kroz prepoznavanje moći žena, kako unutar kluba, tako i među navijačicama, VfL Wolfsburg uspješno koristi svoj utjecaj da popularizira modne komade, uključujući svoje poznate dresy, i učini ih sastavnim dijelom svakodnevnog života.

1. Žene u klubu kao ambasadori stila

Jedan od najvažnijih načina na koji VfL Wolfsburg utječe na modnu scenu je kroz žene koje aktivno sudjeluju u klubu, bilo kao igračice, trenere ili ambasadorke. Igračice ženskog tima, koje su same role modeli za mnoge mlade djevojke, često su viđene u odjeći iz najnovijih kolekcija kluba, uključujući dres s logotipom i dizajnom koji simboliziraju identitet kluba. Njihov javni nastup u tim komadima doprinosi popularizaciji proizvoda, jer su one poveznica između sportskih aktivnosti i svakodnevne mode. Modni komadi, a osobito dres, koje nose postaju simbol stila, ali i profesionalizma, stvarajući snažnu vezu između sporta i mode.

Kada članice ženskog tima kluba iz VfL Wolfsburg dres ili druge komade iz klupske kolekcije izvan terena, one postaju ambasadori kluba u širem društvenom kontekstu. Takav vid promocije odjeće ne samo da utječe na oblikovanje imidža kluba, već i podstiče žene svih dobnih skupina da usmjere svoju pozornost prema sportskom, ali i elegantnom stilu koji nudi Wolfsburg.

2. Navijačice kao pokretači trendova

Utjecaj VfL Wolfsburga na žensku modu, uključujući dres, nije ograničen samo na žene unutar kluba. Navijačice kluba također imaju veliki utjecaj na oblikovanje popularnosti modnih komada. Mnoge od njih prepoznaju kvalitetu i estetiku proizvoda, te ih usvajaju kao sastavni dio svog svakodnevnog stila. Pojava navijačica na utakmicama, društvenim događajima i na društvenim mrežama u nogometni dresovi ili drugim klupskim komadima često postaje inspiracija za druge žene da ih također usvoje.

Društvene mreže, posebno Instagram, postale su snažan alat za širenje modnih trendova. Navijačice koje dijele svoje fotografije u dresy i klupskim modnim komadima ne samo da stvaraju vizualnu prisutnost, već i osnažuju osjećaj zajedništva i pripadnosti klubu. Ovaj oblik promocije mode postao je ključan za popularizaciju klupskih kolekcija, jer žene prepoznaju vrijednost nošenja iste odjeće kao njihove omiljene zvijezde ili kao način izražavanja ljubavi prema klubu.

3. Partnerstva s poznatim ženama i influencericama

VfL Wolfsburg također ostvaruje uspješne suradnje s poznatim ženama i influencericama, čime dodatno širi svoj utjecaj na žensku modnu scenu. Ove žene, koje su prepoznate po svom stilu i utjecaju na društvenim mrežama, pomažu u promoviranju novih kolekcija, uključujući dresy, i stvaranju većeg interesa za modne proizvode kluba. Kroz ove suradnje, Wolfsburg ne samo da širi svijest o svojoj modnoj ponudi, već i stvara snažnu povezanost s raznolikim ženama koje su utjecajne u različitim društvenim i profesionalnim sferama.

Ovaj pristup također omogućava klubu da se poveže s mlađim generacijama koje aktivno prate rad influencerica, stvarajući most između tradicije i modernih marketinških strategija. Kroz ovaj tip suradnje, moda Wolfsburga postaje više od sportske odjeće; ona postaje statement komad koji se nosi izvan terena, na društvenim događanjima, čak i u modnim krugovima.

4. Proširena ponuda za širu publiku

Popularizacija modnih komada, uključujući dresy, ne odnosi se samo na sportske aktivnosti, već i na širu primjenu u svakodnevnom životu. Wolfsburg se fokusira na kreiranje linija koje zadovoljavaju različite stilove života i modne potrebe. Od praktičnih, sportskih komada za trening, uključujući dresy, do elegantnih, urbanih outfita za svakodnevne aktivnosti, klub nudi sveobuhvatan asortiman koji omogućava ženama da ostanu povezane s klubom i modom, bez obzira na njihov životni stil.

Ovaj pristup čini modnu ponudu Wolfsburga dostupnom široj publici, omogućujući ženama svih dobnih skupina, profesionalnih usmjerenja i životnih navika da ugrade dijelić klupske filozofije u svoje svakodnevne modne odluke. Na taj način, Wolfsburg ne samo da popularizira svoj identitet, već stvara i snažnu emocionalnu povezanost s velikim brojem žena koje usvajaju klupski stil i dres.

Zaključak

Popularizacija modnih komada, posebice dres, kroz žene u klubu i šire, ima snažan utjecaj na modnu scenu i promiče ideje koje idu daleko izvan sporta. Kroz angažman svojih igračica, navijačica, influencerica i poznatih suradnica, VfL Wolfsburg stvara prepoznatljiv modni identitet koji povezuje sport, eleganciju i funkcionalnost. Ovaj utjecaj ne samo da jača povezanost žena s klubom, već i oblikuje širu modnu kulturu, omogućujući ženama diljem svijeta da postanu dio globalne modne zajednice Wolfsburga.

V. Budućnost i inovacije u ženskoj modi Wolfsburga

VfL Wolfsburg se sve više pozicionira kao lider ne samo u sportu, već i na modnoj sceni, s fokusom na inovacije koje odražavaju potrebe modernih žena. U budućnosti, Wolfsburg ima ambiciozan plan za daljnje unapređenje ženskih modnih linija, uz korištenje novih tehnologija, ekološki prihvatljivih materijala i prilagođavanje modnih proizvoda raznolikim stilskim preferencijama. Ovaj segment istražuje potencijalne pravce razvoja koji će klub pratiti kako bi nastavio svoju misiju povezivanja sportskog duha, funkcionalnosti i stila za žene širom svijeta.

1. Održivi materijali i ekološka moda

Ekološka održivost postaje sve važniji aspekt u modnoj industriji, a VfL Wolfsburg prepoznaje odgovornost prema očuvanju okoliša. U budućnosti, klub planira povećati upotrebu ekološki prihvatljivih materijala poput recikliranih poliestera i organskog pamuka u svojim modnim linijama. Uvođenje održivih materijala ne samo da doprinosi smanjenju negativnog uticaja na okoliš, već i osnažuje žene da budu ambasadori ekološki odgovorne mode.

Osim toga, Wolfsburg će težiti transparentnosti kroz cjelokupni lanac opskrbe, informirajući kupce o porijeklu i procesu izrade svakog komada. Kroz ove inicijative, klub se nada potaknuti svijest o važnosti održive mode među svojim navijačima i širom zajednicom.

2. Integracija tehnologije i pametne odjeće

Kao i mnogi inovativni brendovi, VfL Wolfsburg planira iskoristiti tehnološke mogućnosti kako bi unaprijedio iskustvo nošenja svojih proizvoda. Uvođenjem pametne odjeće koja može pratiti fizičke aktivnosti korisnika, poput mjerenja pulsa, znojenja i temperature, klub želi ponuditi odjeću koja je praktična i prilagođena aktivnim ženama. Tehnologija nosive opreme (wearable tech) otvara vrata novim mogućnostima, omogućujući korisnicima da bolje razumiju svoje tijelo i performanse.

Ovi modni komadi bit će posebno korisni ženama sportašicama, ali i onima koje vode aktivan životni stil. Integracija tehnologije u odjeću omogućit će korisnicima bolje praćenje osobnog zdravlja i kondicije, dok istovremeno uživaju u modernom i funkcionalnom dizajnu.

3. Personalizacija i prilagodba

Personalizacija je sve veći trend u modnom svijetu, a Wolfsburg želi omogućiti ženama da izraze svoj jedinstveni stil kroz prilagodljive modne komade. Planiraju se opcije personalizacije koje bi uključivale mogućnost odabira boja, uzoraka i čak dodavanje inicijala na odjevne komade. Tako će svaka žena imati priliku da stvori komad koji odražava njen individualni stil i identitet.

Personalizacija također može uključivati prilagođavanje odjeće prema specifičnim potrebama sportašica ili rekreativnih sportašica. Na taj način, Wolfsburg se približava kupcima na osobnijem nivou, pružajući im osjećaj povezanosti s klubom i njegovim vrijednostima.

4. Promicanje različitosti i inkluzivnosti

Kroz buduće modne linije, VfL Wolfsburg namjerava naglasiti važnost inkluzivnosti i različitosti, kako u dizajnu, tako i u marketingu svojih proizvoda. Modni komadi će biti dostupni u širokom spektru veličina, stilova i krojeva, s ciljem da se svaka žena osjeća zastupljenom i podržanom. Wolfsburg prepoznaje važnost zastupljenosti različitih tijela i kultura, što će se reflektirati u njihovom dizajnu i promociji proizvoda.

Osim toga, klub planira surađivati s poznatim ženama iz različitih branši, uključujući sport, umjetnost i medije, kako bi kroz modnu liniju naglasio raznolikost i osnažio žene širom svijeta.

5. Jačanje zajednice kroz digitalne platforme

U skladu s trendom digitalizacije, VfL Wolfsburg nastoji unaprijediti svoju online prisutnost i omogućiti ženama širom svijeta pristup svojim kolekcijama. Klub planira razviti virtualne događaje i modne predstave koje će omogućiti ženama da interaktivno sudjeluju u modnim aktivnostima kluba. Kroz društvene mreže i digitalne platforme, ljubitelji kluba moći će dobiti ekskluzivan uvid u nove kolekcije i pratiti priču iza svakog dizajna.

Dodatno, digitalne platforme će služiti kao prostor za izgradnju zajednice, pružajući ženama priliku za povezivanje, razmjenu iskustava i inspiraciju. Klub će također koristiti digitalne alate za anketiranje kupaca i prikupljanje povratnih informacija, čime će bolje razumjeti potrebe i preferencije svoje publike.

Zaključak

VfL Wolfsburg sa sigurnošću gleda u budućnost modne industrije, nudeći inovativne i održive opcije za žene koje žele kombinirati sport, funkcionalnost i stil. Kroz fokus na održivost, tehnologiju, personalizaciju i inkluzivnost, klub ne samo da osnažuje žene, već i oblikuje modnu scenu u duhu svojih vrijednosti. VfL Wolfsburg pokazuje kako jedan sportski klub može postati lider u kreiranju promjena u modnoj industriji, osnažujući žene da izraze sebe kroz stil koji je istovremeno moderan, funkcionalan i odgovoran prema planetu.

Zaključak

VfL Wolfsburg je više od nogometnog kluba – on je brand koji spaja sport, modnu inovaciju i društvenu odgovornost, postavljajući nove standarde u ženskoj modi. Kroz bogatu povijest, strateške modne linije i kolaboracije, kao i duboku povezanost s funkcionalnošću, elegancijom i održivošću, Wolfsburg je postao ključni akter u oblikovanju ženske sportske mode, ne samo na terenu, već i izvan njega.

Od početka svoga putovanja, klub je bio svjestan važnosti identifikacije i povezivanja s navijačicama, stvarajući modnu ponudu koja ne samo da odražava duh kluba, već i potrebe suvremenih žena koje žele biti aktivne, stilski osviještene i društveno odgovorne. Kroz svoje modno angažiranje, Wolfsburg je pokazao da sport nije samo fizička aktivnost, već i način izražavanja, gdje je svaka žena pozvana da bude svoja, bilo na stadionu, bilo u svakodnevnom životu.

Budućnost Wolfsburga u modnoj industriji obećava još veću inovaciju, s naglaskom na tehnologiju, personalizaciju i održivost. S trendovima poput pametnih odjevnih predmeta, ekološki prihvatljivih materijala i inkluzivnih kolekcija, Wolfsburg nastavlja biti predvodnik u stvaranju odjeće koja zadovoljava estetiku, funkcionalnost i etičke standarde. Kroz ove inicijative, klub ne samo da odgovara na zahtjeve tržišta, već i postavlja temelje za održivu modnu budućnost, osnažujući žene širom svijeta da se osjećaju povezano s vrijednostima kluba.

Zaključno, VfL Wolfsburg je ključni primjer kako sport može oblikovati ne samo fizičku, već i kulturnu dinamiku. Kroz svoj modni identitet, klub utječe na širu zajednicu, stvarajući prostor za žene koje traže više od sportske odjeće – one koje traže odjeću koja im omogućava da postanu simboli stila, snage i održivosti. Wolfsburg nije samo klub na terenu; on je pokretač promjena na modnoj sceni, čiji uticaj na žensku modu nastavlja rasti i oblikovati budućnost mode, sporta i identiteta.

0 notes

balkantimes · 4 years ago

Text

Tursko-saudijski odnosi u eri Joea Bidena

Reakcije nakon izbora Joea Bidena za predsjednika Sjedinjenih Američkih Država nastavljaju se gotovo jednakim intenzitetom na međunarodnom nivou kao i unutar Amerike. Možda je Bliski istok jedno od najvažnijih područja na koje to pitanje ima utjecaja, gdje se naziru neke moguće promjene u poretku, ravnoteži i stavovima.

Seid Elhaj

To se, prije svega, odnosi na pitanja koja su u posljednje vrijeme zadobila pažnju i prate se s posebnim interesom, poput tursko-saudijskih odnosa, s obzirom na to da nedavne izjave i razvoj događaja sugeriraju da može doći do prevladavanja krize u koju su zapali.

U odnosima između dvije zemlje prisutno je očito regionalno rivalstvo, čiji korijeni sežu još od stoljeća u kojem je Osmansko carstvo doživjelo slom i uspostavljanja Kraljevine Saudijske Arabije. Dvije zemlje, također, predstavljaju dva različita modela države, rukovođenja i odnosa religije prema državi, a posljednjih godina se natječu za vodeću ulogu u islamskom svijetu u smislu diskursa i u okviru Organizacije islamske saradnje. Nakon relativnog proboja u odnosima s dolaskom Partije pravde i razvoja na vlast, koji je kulminirao posjetom kralja Abdullaha Ankari 2006. godine, odnosi dvije zemlje ponovo su zahladnili s izbijanjem arapskih revolucija 2011. godine. Turska je generalno podržavala zahtjeve naroda i promijenu pojedinih režima, dok je Rijad bio zabrinut razvojem događaja i zauzeo stav suprotstavljanja takvim dešavanjima.

Ovdje iznimka može biti sirijska kriza, koja je svjedočila relativnoj koordinaciji između dvije zemlje. Međutim, to nije bilo dugog vijeka. Ponovo dolazi do udaljavanja između Ankare i Rijada, posebno nakon oštrog stava Turske o puču u Egiptu u ljeto 2013. godine, koji je Saudijska Arabija podržala, stajući uz njega politički i finansijski. Nakon toga, “mlaka” turska podrška ratu u Jemenu proširila je listu pitanja oko kojih su postojala neslaganja, što se kasnije pretvorilo u otvorenu kritiku. Tu je, također, i pitanje separatističkih organizacija (sjeverna Sirija), koje Ankara označava terorističkim zbog povezanosti s Kurdskom radničkom partijom (PKK), nasuprot saudijske uloge koja se ogleda u komunikaciji, finansiranju i indirektnoj podršci.

Telefonski razgovor Salmana i Erdogana

Međutim, neslaganja su dosegla vrhunac izbijanjem krize zbog nametanja blokade Kataru, u kojoj je Ankara stala na stranu Dohe, politički i ekonomski; pa čak i vojno, o čemu govori otvaranje baze Al-Rayyan, iako je pazila da pri tome ne isprovocira Rijad. Potom je uslijedio slučaj ubistva novinara Jamala Khashoggija, koji je dolio ulje na vatru po pitanju svega navedenog. Turska je insistirala na tome da se otkriju sve okolnosti slučaja koji se desio na njenom teritoriju. Također, nije priznala presude saudijskog suda, optuživši ga da nije sarađivao s Turskom, dok je Rijad smatrao da se našao na meti ovakvih turskih stavova.

Dvije države su na kraju stajale na suprotnim stranama u svim pitanjima u regiji. Stanje polarizacije i svrstavanja koje je vladalo dovelo je do formiranja osovine koju su činile Saudijska Arabija, Ujedinjeni Arapski Emirati, Bahrein i Egipat u suprotstavljanju turskoj regionalnoj ulozi, počevši od Libije, Sirije, istočnog Mediterana do Kavkaza. Treba napomenuti da se Saudijska Arabija distancirala u mnogim stajalištima, ali time nije dostigla nivo zvaničnog rivalstva ili javnih prepucavanja s Ankarom, kao što je to bilo slučaj s ostalim državama osovine.

Tokom posljednjih godina, Rijad je vodio računa da ne usvoji zvaničan i otvoren stav protiv Turske. Međutim, pogoršanje odnosa moglo se jasno uočiti u medijskim kampanjama usmjerenim protiv Turske u medijima bliskim Saudijskoj Arabiji, kao i u “simboličnom” saudijskom prisustvu samitu Organizacije islamske saradnje o Jerusalemu, čiji je domaćin bio Istanbul, kao i u “neformalnom bojkotu” turske robe u Kraljevini. Međutim, u posljednjih nekoliko sedmica došlo je do važne promjene u odnosima između dvije države. Kralj Salman bin Abdulaziz i predsjednik Recep Tayyip Erdogan razgovarali su telefonski na marginama viritualnog samita G20, čiji je domaćin bila Saudijska Arabija. Saudijski ministar vanjskih poslova princ Faisal bin Farhan Al Saud izjavio je u intervjuu za Reuters 22. novembra da njegova zemlja ima “dobre i srdačne” odnose s Turskom, negirajući da u njegovoj zemlji postoji bojkot turske robe.

Ankara i Rijad se ne raduju pobjedi Bidena

Na marginama sastanka Organizacije za islamsku saradnju u Nigeru, 27. istog mjeseca, ministri vanjskih poslova dvije zemlje održali su “prijateljski sastanak”, prema turskom ministru vanjskih poslova Mevlutu Cavusogluu, koji je rekao da “snažno partnerstvo dviju zemalja nije samo u njihovom interesu, već i za čitavu regiju”. Čini se da je došlo do značajnog progresa u dijalogu između dvije države, jer su pojedini mediji prije nekoliko dana izvijestili da je Rijad smanjio podršku Sirijskim demokratskim snagama te dao rok od nekoliko sati predstavniku Autonomne uprave u sjevernoj i istočnoj Siriji u Zaljevu da napusti teritoriju Saudijske Arabije.

Imajući u vidu aktualni trenutak svih ovih zbivanja, nije teško zaključiti da je njihov glavni pokretač kraj ere Donalda Trumpa i pobjeda Joea Bidena na američkim predsjedničkim izborima, što ukazuje na novu fazu, koja je potpuno drugačija za mnoge aktere. Zanimljivo je da dvije strane, Ankara i Rijad, nisu dočekale pobjedu Bidena s entuzijazmom, svaka iz svojih razloga. Ankara je oprezna prema Bidenovim tradicionalnim stavovima, koji više naginju Grčkoj nego Turskoj, i podržavaju separatističke organizacije u Siriji. Pored toga, tu su i Bidenove izjave za vrijeme predizborne kampanje o potrebi da SAD podrži “tursku opoziciju u svrgavanju Erdogana”. S druge strane, Rijad se nalazi u znatno neugodnijoj situaciji, jer se Biden u svojim izjavama bavio izuzetno osjetljivim pitanjima, poput rata u Jemenu, slučaja Khashoggi i izvoza oružja, poimenice spominjući saudijskog prijestolonasljednika.

To objašnjava nagli saudijski zaokret prema Turskoj. Čini se da je potonja uvjerenija u obrise nadolazeće faze s demokratskom administracijom, uprkos tenzijama, oslanjajući se na svoj položaj, težinu i ulogu u bilo kojoj američkoj strategiji u regiji. Također, Ankara je oduvijek težila dobrim odnosima s Rijadom u verbalnoj komunikaciji i praksi, uključujući izbjegavanje bilo kakvog odgovora na bojkot turske robe, pa čak i samo komentiranje. S druge strane, dvije strane naslućuju Bidenovu viziju da vrati povjerenje američkih saveznika širom svijeta. Saudijsku Arabiju, također, zabrinjava mogućnost ponovnog sklapanja sporazuma s Iranom, što je navodi da osvježi odnose s Ankarom kako ne bi ostala regionalno izložena. Više od toga, željno će pokušavati zadobiti tursku naklonost kako bi izbjegla aktiviranje slučaja Khashoggi, u skladu s Bidenovim izjavama u vezi s tim.

Bliži li se kraj zaljevske krize?

S obzirom na sve ovo, jasno je da postoji želja s obje strane, posebno Rijada, da se riješe sporovi i ublaže napetost između dvije zemlje, kako bi to korespondiralo obilježjima nove faze i da se izbjegnu njene negativne posljedice, a prve znakove toga smo vidjeli u pozitivnim obostranim izjavama. Međutim, preuranjeno je i pretjerano očekivati radikalni preokret u odnosima između Turske i Saudijske Arabije i njihovu transformaciju u jaku saradnju, kao i savezništvo. S jedne strane, vizije i politike su različite, jer i dalje postoje kontroverzna pitanja među njima. S druge strane, nije sigurno da će Biden provesti sve na što se obavezao tokom svoje predsjedničke kampanje; u nekim stvarima institucije i interesi će nalagati da se povuče, što je razumljivo. Pored toga, njegov prioritet će biti domaća pitanja na početku mandata.

Što je najvažnije, bitni trendovi i javne politike ne artikuliraju se uvijek prema interesima, nego uglavnom prema već postojećim relacijama i zauzetim stavovima. To je razlog da se pričeka da izjave budu pretočene u stvarnost i definirane politike te da ne budu puki manevar za ostvarivanje unutrašnjih političkih prava ili za početak Bidenove ere, pa da se onda od istih odustane. Postoje presedani kada su izuzetno pozitivne izjave ostale bez kasnije realizacije u stvarnosti.

U konačnici, uprkos maloj vjerovatnoći da će se dogoditi radikalan i brz preokret u odnosima dvije zemlje, ostaje to da će i samo odustajanje od oštrih stavova i predstavljanje pozitivnih političkih i medijskih inicijativa nesumnjivo ostaviti traga na bilateralne odnose, kao i na niz regionalnih pitanja. Prvi pokazatelji su se pojavili u vezi sa sirijskim pitanjem, koje svjedoči novom razvoju događaja, kao i u pogledu zaljevske krize, za koju se, također, očekuje da će uskoro doživjeti relativno riješenje, u čemu Ankara može igrati pozitivnu ulogu. Pored toga, trgovinski i ekonomski odnosi dvije zemlje mogli bi se poboljšati nakon što se odustane od ideje bojkota.

Stavovi izraženi u ovom tekstu autorovi su i ne odražavaju nužno uredničku politiku Balkantimes.

Izvor

#balkantimes #amerika #turkey

0 notes

trotoarom-blog · 6 years ago

Text

kuuu

Ovogodišnja ENTER konferencija donosi aktuelnosti iz web developmenta, projektnog menadžmenta i karijernog razvoja u informacionim tehnologijama (IT), sa posebnim osvrtom na profesionalne rezultate i doprinosu žena u ovim oblastima.

Koji su trenutni trendovi u web developmentu? Kako poboljšati performanse svog tima kao projektni menadžer? Kako započeti karijeru u IT industriji? Koja su znanja i veštine potrebne za određene pozicije? Na ova i mnoga druga pitanja odgovoriće nam predavači i panelisti treće po redu ENTER konferencijekoja će se održati 17. i 18. aprila u Jugoslovenskoj kinoteci u Beogradu. Konferencija je prilagođena programerima, menadžerima, svima koji su u procesu prekvalifikacije i studentima završnih godina tehničkih fakulteta. Rezervacija mesta se vrši putem sajta.

0 notes

gredelj-stanje-izmedju · 8 years ago

Text

Uspon i pad TŽV Gredelj

Povijest Tvornice željezničkih vozila Gredelj uvelike je obilježila i povijest Zagreba. Danas je tvornica na novoj lokaciji i u stečaju dok je budućnost stare lokacije u Strojarskoj otvorena i neizvjesna. Veličine 11.98 ha i položaja u samom centru grada, radi se o najvažnijem prostornom i razvojnom resursu te potencijalnom budućem suvremenom središtu Zagreba.

Grad Zagreb je taj prostor kupio još 2006. godine od TŽV Gredelj za 88 milijuna eura, a 2007. prodao za isti iznos Zagrebačkom holdingu koji danas vlasništvo dijeli s HŽ-om kao manjim dioničarem. Od kada je prostor Gredelja kupljen novcem Zagrepčana i Zagrepčanki, zbog lošeg se upravljanja do danas ništa s njime nije dogodilo, osim što neki od vrijednih objekata dodatno propadaju, a dobar dio pokretne spomeničke građen je i pokraden.

O povijesti Gredelja govori Špiro Dmitrović, izvrsni poznavatelj sociohistorijskog i prostornog razvoja TŽV Gredelj te autor dokumentarnog filma o tvornici u kojoj je četrdeset godina bio zaposlen.

Foto: Katarina Zlatec, 2015.

U TŽV Gredelj ste proveli 40 godina, odnosno čitav radni vijek. Možete li nam reći kako ste došli raditi tamo i koje ste sve poslove obavljali?

Iskreno rečeno, nakon završetka osnovne škole 1968. godine jedino što sam odlučio jest da nemam namjeru ostati kod kuće i baviti se stočarstvom i poljoprivredom. Razlog tomu je što smo mi djeca ponekad morali čuvati ovce u svim vremenskim nepogodama, a pritom nositi knjige i rješavati domaću zadaću, odnosno učiti. Kako je mene to nerviralo znao bih roditeljima reći: "Ja vam ovce neću čuvati, kupite mi neki alat i ja ću se sam snalaziti". O izboru zanimanja nisam imao jasnu predodžbu. U podsvijesti me privlačilo slikarstvo i kiparstvo, a realnost me gurnula u metalsku struku. Tako sam podnio molbu za vodoinstalatera u ŠUP (Škola učenika u privredi) u Kninu i za strojobravara u ŽIŠ (Željeznička industrijsku škola) u Zagrebu. Od dva ponuđena, izbor je pao na ŽIŠ i tako sam se našao u Zagrebu. Nakon završetka zanatske škole odmah sam se upisao u Željezničku tehničku školu, zaposlio se u TŽV Gredelj i uz rad se dalje školovao te završio Željezničku tehničku školu i Višu upravnu školu na Pravnom fakultetu u Zagrebu. Prvo radno mjesto u Gredelju bilo mi je KV strojobravar, zatim sam radio na raznim poslovima - kao referent izmjera u Tehničkoj službi Pogona lokomotiva, voditelj Radnih odnosa u Službi kadrovskih poslova Gredelja, šef kadrovskih poslova, šef Opće službe, šef Odjela marketinga, samostalni i glavni referent za promociju proizvoda, a s tog sam radnog mjesta u stečajnom postupku dobio otkaz ugovora o radu i otišao u prijevremenu mirovinu 2013. godine.

Glavna porta (Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.)

Radionica za izradu osovinskih slogova (Špiro Dmitrović, 2007.)

Bili ste spomenuli da je TŽV Gredelj, u vaše vrijeme, bila zapravo univerzalna tvornica. Možete li to pojasniti?

Ovdje ću stvar malo zakomplicirati pa ću reći da su to u stvari dva tipa univerzalnosti.

Prvo je tu univerzalnost u strukturiranju proizvodnje kroz svoj radni vijek. Kao začetnik industrije, Gredelj se nije imao kome obratiti za pomoć u nabavi raznih vrsta dijelova koji se obrađuju kovanjem, lijevanjem, tokarenjem, termičkim poboljšanjem i slično jer je bio prva veća tvornica u to vrijeme, pa je sve te potrebe obavljao u vlastitim okvirima, kontinuirano šireći strukturu proizvodnih mogućnosti.

Postoji jedna anegdota iz 70-ih godina koju je prepričao tada direktor Ivan Novačić. "Kad sam dovezao stojadina - automobil Zastava 101, kod mehaničara jer je nešto u motoru lupalo, mehaničar je rekao neka ga ostavim i poslije posla navratim. Nakon završenog posla, nadajući se da ću preuzeti automobil, odlazim kod mehaničara koji mi se ispričava da nažalost nije mogao napraviti ništa. Na moj upit kome da se obratim, on me upitao da li nekoga poznajem u Gredelju, rekavši: oni će vam sigurno znati to srediti".

Glede drugog tipa univerzalnosti, radi se o raznovrsnosti tipova: lokomotiva, vagona i vozila s posebnim namjenama. Ovdje se ne radi o serijski proizvedenim vozilima koja trebaju isti tehnološki postupak. Radi se, naime, o proizvodima koji svaki za sebe ima posebne specifičnosti pa zahtijevaju i potrebnu stručno osposobljenu strukturu radnika. Upravo zbog toga je Gredelj mogao vršiti rekonstrukcije s modernizacijom ili proizvoditi nova vozila. Takve se mogućnosti nigdje ne stječu preko noći i zato je sramota tim veća glede svega što se s Gredeljem zadnjih godina dešava. Proizvodnja se u Gredelju može revitalizirati, slijedeći raniju djelatnost da se najsposobniji stručnjaci koji su samostalno napustili tvrtku ili dobili otkaz Ugovora o radu pozovu natrag, ako već sad nije prekasno. Kroz prethodnih 120 godina rada Gredelj je potvrdio svoje mogućnosti zahvaljujući prenošenju znanja s generacije na generaciju, a sada su ti trendovi znatno usporeni i bojim se onoga što slijedi.

Rad na otvorenom, kompleks TŽV Gredelj prije izgradnje Pogona elektro- i diesel lokomotiva 1950-ih (Hrvatski željeznički muzej)

Koliko je TŽV Gredelj imala zaposlenih prije neovisnosti, koliko prije preseljenja pogona, a koliko prije stečaja? Postoje li razlike u strukturi zaposlenih u tim razdobljima?

Gredelj je prije neovisnosti, s vanjskim pogonima, osnovanih 1980-ih godina u Bjelovaru, Čakovcu, Slavonskom Brodu i tada Srpskim Moravicama, zapošljavao nešto više od 4000 radnika. Kroz neovisnost su se vanjski pogoni transformirali u samostalne organizacije, a Gredelj je nastavio djelatnost na dvije lokacije u Zagrebu: na Trnju i u Vukomercu, sa znatno smanjenim opsegom proizvodnje i s oko 3000 zaposlenih radnika. Kroz dokupe staža, otpremnine, otpuštanja i redovnu fluktuaciju radnika njihov broj se kretao između 1700 - 2000 zaposlenih, ovisno o popunjenosti poslovnih kapaciteta. Prije stečaja broj zaposlenih kretao se oko 1500. S otkazima Ugovora o radu u nekoliko navrata tijekom stečajnog postupka danas je broj zaposlenih ispod 500 radnika. Razlike u strukturi zaposlenih su ogromne jer su s vremenom jednostavno odumirala mnoga zanimanja, gasile se neke proizvodne cjeline, a kroz uvođenje novih tehnologija povećala se potražnja za novim zanimanjima.

Osnivanje pogona Ugarskih kraljevskih državnih željeznica u Zagrebu krajem 19. stoljeća označilo je početak industrijalizacije u većem mjerilu, a iz tog je modernog pogona s vremenom proizašla i mnoga druga zagrebačka industrija. Kako je TŽV Gredelj utjecala na druge industrije?

Gredelj je utemeljen kao glavna radionica Mađarskih državnih željeznica 1894. godine te već u prvim danima svoga djelovanja zapošljavao oko 200 radnika, što ga svrstava među najveća poduzeća onoga doba u Zagrebu. Godine 1938. radionica širi svoju djelatnost i zapošljava 2500 radnika. Svojim proizvodnim programom 50-ih godina prošlog stoljeća Gredelj je čvrsto i neposredno bio vezan uz željeznicu. Tih godina zapošljavao je 4000 radnika što ga je svrstavalo među najveća strojograđevna poduzeća u središnjem dijelu Hrvatske. Istovremeno radi obnove ratom uništenih poduzeća koja su radila za željeznicu (Vaso Miskin-Crni iz Sarajeva, Šinvoz-Zrenjanin i Goša iz Smederevske Palanke), bila je provedena teritorijalna preraspodjela zadataka po serijskoj vrsti proizvoda pa je 1200 radnika TŽV Gredelj bilo premješteno u Tvornicu parnih kotlova, Prvomajsku i Končar, radi preuzimanja obveza srušenih tvornica. Ti su radnici bili okosnica u razvoju i daljnjem širenju industrijske djelatnosti u Zagrebu.

Kovačnica, 1950-ih (Hrvatski željeznički muzej)

Kotlarska radionica, 1950-ih (Hrvatski željeznički muzej)

Kovačnica pera / lisnatih opruga - nosila za vagone i lokomotive, početak 1960-ih (privatni album)

Nova tokarska radionica, 1950-ih (Hrvatski željeznički muzej)

Gdje je bila TŽV Gredelj u odnosu na druge slične firme, ranije i prije stečaja?

Iako je Gredelj u nedostatku posla vezanog uz željeznički program, prema potrebi i datim vremenskim okolnostima, radio i poslove za naručitelje van željeznice, on je ipak od svog postanka pa do danas ostao vjeran svojoj tradiciji u radu za tračničku proizvodnju. Stoga se i može uspoređivati i s tvrtkama iz navedene djelatnosti. Gredelj je neosporno bio najveći remonter lokomotiva u Jugoslaviji. O tome svjedoče i podaci koji su u prvoj fazi preseljenja na novu lokaciju u Vukomerec predviđali popravak oko 50 elektrolokomotiva i 70 dizelskih lokomotiva. U nekim fazama taj broj se povećao, a 1974. i 1979. bio je zabilježen veliki porast popravaka. Tih godina popravljeno je 75 elektro-lokomotiva i 200 dizelskih lokomotiva. Remont lokomotiva izvodio se na čak 40 serija vozila bivših Jugoslovenskih željeznica (JŽ-a) i na 33 serije lokomotiva za industriju, što dovoljno govori o mogućnostima i renomeu Gredelja. U Domovinskom ratu Gredelj se našao na prekretnici. Nedostatak poslova uvjetovao je smanjenje broja zaposlenih za 50 posto.

Uz povremene poslove za HŽ, TŽV Gredelj u kooperaciji s tvrtkom Končar sredinom devedesetih ulazi u projekt izgradnje 16 garnitura dvozglobnih tramvaja za Zagrebački električni tramvaj. Slijede sustavi upravljanja kvalitetom prema međunarodnim standardima, a time i konkurencija na međunarodnom tržištu rada. Tako nastaje i projekt Turner- projekt modernizacije i rekonstrukcije 20 dizel-električnih lokomotiva serije HŽ 2062 koji Gredelj provodi s tvrtkama Turner Rail Service i Electro Mootive Division (EMD). Tim projektom otvorena su vrata inozemnog tržišta te Gredelj ugovara poslove rekonstrukcije lokomotiva i vagona na talijanskom tržištu.

Koju je poziciju imao Gredelj u modernizaciji i rekonstrukciji željezničkih vozila najbolje govori potpisivanje ugovora 2004. godine s američkom korporacijom National Railway Equiment Co (NREC) za veliki popravak i modernizaciju deset dizel-električnih lokomotiva serije HŽ 2061 i 2063. Kontinuitet ovih poslova održao se sve do stečajnog postupka, a i poslije. Lokomotive preko spomenute tvrtke voze doslovce po svim kontinentima s logom Gredelja. Svakako značajan projekt na domaćem tržištu je projekt 140 niskopodnih tramvaja za potrebe ZET-a u sklopu konzorcija Crotram te poseban projekt elektromotornih i dizel-elektromotornih vlakova s istim konzorcijem koji su kao prototip pušteni u promet pa iza sebe, iako su se u prometu pokazali kao pouzdani proizvodi, do danas ostavili jedan veliki upitnik zbog nerazjašnjenih okolnosti u kojima je projekt zaustavljen, a Gredelj doveden u stečaj.

Radionica za montažu elektro- i diesel-lokomotiva s ispitnom stanicom (Vanja Radovanović, 2009.)

Zašto TŽV Gredelj nije ušla u sastav HŽ-a? Naime, TŽV Janko Gredelj je 1952. odlukom tadašnjeg državnog vrha izdvojen iz sastava Jugoslavenskih željeznica, kad je Radnički savjet preuzeo upravljanje tvornicom. Je li kasnije, u novoj državi, bilo inicijativa za ponovnim spajanjem s HŽ-om? Kakav je bio poslovni odnos te dvije tvrtke?

Jednostavnim rječnikom rečeno u bivšoj Jugoslaviji željeznice su bile državno poduzeće pa se u skladu s tim propisima uređivao i sustav funkcioniranja željeznice. Njime se uređivalo koje prateće djelatnosti uz izvornu željezničku mogu participirati u tom sustavu. Tako se i Gredelj kao i sva slična poduzeća našao van sustava željeznice iako je dugi niz godina preko 80 posto svojih proizvoda radio za JŽ.

Donošenjem Ustava 1974. Republike dobivaju samostalnost pa se i željeznički sustav posebno organizira po republikama, udružen u krovnu organizaciju. U novonastaloj situaciji prema ZUR-u (Zakon o udruženom radu, 1974.) dolazi do SOUR-izacije (složena organizacija udruženog rada) pa se kroz sporazumijevanje nude nove forme udruživanja i "vaganja" tko što gubi, a tko dobiva. Tako se i Gredelj našao kao RO (radna organizacija) u SOUR-u ŽTP (Željezničko transportno poduzeće) Zagreb. Na ovaj su način republička transportna poduzeća pojačavala sigurnost uvjetovanjem godišnje planirane proizvodnje za svoje potrebe.

To je bio dvosjekli mač za Gredelj jer je sve bilo u redu dok je država poštivala dogovoreno. No, u nedostatku sredstava podržavao se samo "hladni pogon", a Gredelj bi se morao sam snalaziti. To je posebno došlo do izražaja za vrijeme Domovinskog rata. A o odnosu matične kuće i Gredelja bolje bi bilo pitati one koji su opstruirali Gredeljevu proizvodnju ili pogledati godišnje planove HŽ-a s odlukama koje su donošene.

Hrvatski željeznički muzej

Tvornica je kroz svoju povijest doživjela različite oblike upravljanja i organizacije poslovanja. Primjerice, 1960. je uvedeno poslovanje po jedinici proizvoda s ciljem postizanja veće produktivnosti rada, uz stimulativno nagrađivanje radnika. 1961. TŽV Gredelj pak prelazi na organizaciju poslovanja prema ekonomskim jedinicama. Kako se takav oblik upravljanja odražavao na društveni standard kolektiva? Koja je bila uloga Radničkog savjeta i pogonskih radničkih savjeta? Kako je funkcioniralo radničko samoupravljanje u praksi?

S ove distance danas je teško govoriti o samoupravljanju i participaciji o odlučivanju unutar organa upravljanja pogotovo stoga što se kroz cijelo proteklo vrijeme socijalizam isticao kao veliko zlo, obrazovni sustav je iz svog programa izbacio jednu veliku gromadu kao negativnu, kod povjesničara nije bilo snage, izuzev pojedinaca, da se konzistentnim pristupom suoče s prošlošću kako bi mladi naraštaji sami shvatili da nema idealnog sustava i da su građani ti koji kontroliraju demokraciju.

U prošlosti se ponekad i u negativnom kontekstu Gredelj od nekih struktura prozivalo kao "crveni" i sl. Osobno ne mislim da je to bilo tako. Naprotiv, bilo je logično da se kroz povijest nenarodnim režimima prvo suprotstavljalo naprednije radništvo što je bio slučaj i s Gredeljem. Cijeli taj sustav u suodlučivanju unutar poduzeća odvijao se preko organa upravljanja i Zborova radnika gdje je u društvenom standardu bila velika uloga sindikata. Zaposlenici koji su osnovali obitelj relativno brzo bi stekli stanarsko pravo, oni koji su sami gradili kuće dobivali su povoljne kredite, a Gredelj je preko sindikata gradio i odmaralište. U praksi ništa nije idealno, ali kad usporedimo današnju situaciju, usput spomenimo situaciju sa "gospodinom frankom", znam da to mlađi možda neće shvatiti, ali meni ono vrijeme u odnosu na ista pitanja danas zvuči kao naučna fantastika.

Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.

Hrvatski željeznički muzej

Djelovanje s ciljem zaštite radničkih interesa svoje začetke ima u radu Ujedinjenog saveza željezničara i njegovih odnosno predstavnika SKOJ-a zaposlenih u Radionici 1930-ih (npr. odluka Bolesničkog fonda Saveza o gradnji Željezničarske bolnice za TBC na Jordanovcu 1935.), a borbu za podizanje društvenog i osobnog standarda radnika nakon 1945. preuzima Sindikalna organizacija odnosno Radnički savjet tvornice i pogonski radnički savjeti. Možete li reći nešto o pravima i brizi za radnike TŽV Gredelj u vremenu socijalizma i kasnije? Pogon je imao čak i svoj vrtić, liječnika opće prakse, zubara, restoran, odmarališta, poljoprivrednu proizvodnju za potrebe radnika, prijevoz itd. Kakva je općenito bila sindikalna organiziranost i aktivnost u Gredelju?

Kroz cijeli period rada i opstojnosti Gredelja izmijenilo se pet sustava. Kako u mirnodopskim tako i u turbulentnim, ratnim vremenima, proizvodnja nikad nije stala. Kako je Gredelj kao prva veća tvornica prednjačio u dijelu svojih proizvodnih aktivnosti, ništa manje nije zaostajao ni u društveno angažiranom djelovanju. Tako je u Gredelju osnovana prva Partijska ćelija 1919. godine, a cijelo vrijeme rata 1941. - 1945. u Gredelju je bilo najjače jezgro revolucionarnog radničkog pokreta. Otuda u poslijeratnom razvoju nastavak aktivnosti kroz sindikalne, političke i samoupravne organe izražen interes i briga te zaštita radničkih interesa. Sindikati su kroz suradnju s upravom sami sa svojim članovima podizali odmaralište u Zadru, gradili sportske terene pored Autobusnog kolodvora gdje je svaki zainteresirani radnik u popodnevnim satima mogao igrati nogomet, rukomet, košarku, stolni tenis, kuglati, gađati iz zračne puške, gađati pikado, opuštati se uz karte i sl.

U okviru Društvenog standarda vodila se briga i o prehrani radnika pa su radnici imali na raspolaganju gablec uz odgovarajuću naknadu s tri vrste jela. Kad su 1986/7. godine uvjeti rada u restoranu bili otežani i održavanje iziskivalo veće troškove, svi su se radnici odrekli regresa za godišnji odmor i sagradili novi restoran. Pored toga poboljšani su uvjeti rada za tri tima medicine rada i dva stomatološka tima unutar tvornice, koji su djelovali sve do devedesetih godina. U spisu iz 1956. godine koji mi je došao u ruke pročitao sam postupak i odluku o osnivanju vrtića za djecu radnika, pri čemu su određene dvije radnice - tete koje će brinuti o djeci. Prije preseljenja Pogona lokomotiva u Vukomerec svi radnici su manje više dolazili vlakom na Glavni Kolodvor u neposrednoj blizini Gredelja pa prijevoz na posao nije bio problem. Preseljenje u Vukomerec 1967. kao i izgradnja novih stanova za radnike po novom Zagrebu i drugim lokacijama problematizirali su prijevoz na posao. U toj situaciji Uprava sa sindikatom odlučuje o nabavci dva autobusa. Autobusi su u radno vrijeme vozili radnike na posao, a vikendom na planirane izlete po Hrvatskoj.

Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.

Ambulanta TŽV Gredelj (Hrvatski željeznički muzej)

Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.

Društveni dom kolektiva tj. “stari” restoran TŽV Gredelj (Hrvatski željeznički muzej)

Hrvatski željeznički muzej

Strojarničko naselje omeđeno Trnjanskom i današnjom Ulicom grada Vukovara te naslonjeno na kompleks Gredelja prvo je planirano radničko naselje u Zagrebu, građeno 1898. i 1922. za radnike i činovnike Ugarskih državnih željeznica po projektu arhitekta Ferenca Pfaffa, ujedno autora Glavnog kolodvora. Možete li nam nešto reći o društvenoj stanogradnji za potrebe radnika TŽV Gredelj kasnije, u socijalizmu? Stanovi su građeni na Volovčici, u Branimirovoj, u Derenčinovoj...Tko je odlučivao da će se višak vrijednosti stvoren radom u tvornici koristiti za izgradnju stambenog prostora za radnike? Kako se u kolektivu dolazilo do prava na stan i je li stambenih kapaciteta bilo dovoljno?

Tema podjele stanova u proteklom sustavu uvijek je izazivala iskrice što je i logično jer je uvijek bilo znatno više kandidata nego stanova i kredita za izgradnju kuće. Međutim sve bi se to prevladalo uz strpljivo čekanje druge raspodjele. Gredelj je u posebne fondove izdvajao sredstva za stambenu izgradnju, a stanovi su se dijelili prema pravilnicima donesenim u samoupravnoj proceduri. Bodovne liste prošle su sve nivoe odlučivanja, a nezadovoljni su se mogli žaliti sve do Suda udruženog rada. Poslije 1974. donošenjem novog Ustava ustrojeni su SIZ-ovi stanovanja pa su se sredstva za stambene potrebe prikupljala putem njih.

Na nivou države, koliko se sjećam, bili su još i stambeni fondovi solidarnosti za posebne skupine socijalno ugroženijih obitelji. Primjera radi, ja kao samac po postojećim kriterijima nisam mogao ni očekivati da dobijem stan jer realno nikad ne bih stigao po bodovnoj listi radnika koji je oženjen i pritom ima troje djece, i to bez obzira na više bodova po nekoj drugoj osnovi.

Trebalo je, dakle, zadovoljiti socijalne kriterije koji su, čini mi se, imali prednost. Ako se iskazala potreba za zapošljavanjem kadra koji nedostaje, a prijeko je potreban tvrtki, Radnički savjet je mogao izglasati odluku o dodjeli stana takvim kadrovima.

Gredelj i mnoge druge tvrtke u Zagrebu udruživale su sredstva za izgradnju samačkih hotela za potrebe mlađih radnika, po dosta povoljnim cijenama. Poduzeća koja su participirala u izgradnji imala su odgovarajuću kvotu slobodnih mjesta pa kad bi neki radnik napustio hotel na njegovo bi mjesto došao drugi s liste prioriteta toga poduzeća. Jedan od takvih bivših hotela je danas Dom umirovljenika u Ivanićgradskoj ulici.

Izgradnja stambenog fonda TŽV Gredelj, 1952. (Hrvatski željeznički muzej)

Izgradnja stambenog fonda TŽV Gredelj, 1953. (Hrvatski željeznički muzej)

Izgradnja stambenog fonda TŽV Gredelj, 1954. (Hrvatski željeznički muzej)

Izgradnja stambenog fonda TŽV Gredelj, 1955. (Hrvatski željeznički muzej)

Gredelj je imao i svoju željezničku zanatsku školu koja je postojala od 1905. do 1947. godine. Kasnije je iz toga proizišla današnja Željezničarska tehnička škola koja se sada nalazi u Palmotićevoj ulici, u neposrednoj blizini zagrebačkog Glavnog kolodvora. Kako je škola funkcionirala, gdje se nalazila i koliki postotak kadra tvornice je dolazio baš iz te škole? Koja je bila uloga kasnije Škole učenika u privredi željezničke radionice, osnovane u okviru TŽV Gredelj 1948., odnosno Centra za stručno obrazovanje kadrova, osnovanog 1960.?

U ono vrijeme glavna radionica Mađarskih državnih željeznica za popravak i glavni pregled parnih lokomotiva bila je osnivač prve željezničke stručne škole u Hrvatskoj koja je počela raditi 1905. godine. Pod nazivom Zanatska škola ona je do 1947. djelovala u krugu Radionice, a zadaća joj je bila osposobiti i osigurati majstorski kadar za vlastite potrebe. Sve do 1918. nastava je bila izvođena na mađarskom jeziku, a predavači su bili uglavnom stranci.

Nakon raspada Austro-Ugarske Monarhije nastavnici su postali domaći ljudi, uglavnom inženjeri i tehničari radionice, pod čiju je upravu škola i pripadala. Nastavnim jezikom postao je hrvatski, nastava je trajala četiri godine, a obuhvaćala je teorijski i praktični dio u ravnomjernom odnosu, i to po četiri sata svakog dijela na dan. U početku je škola polaznike školovala samo za zanimanja strojobravara i tokara, a od školske godine 1923/1924. u svoj program uvela je zanimanja modelista, ljevača i stolara Između 1918.i 1945. školu je završio 361 učenik. Iz sastava Radionice je izdvojena 1947., od kada je djelovala samostalno pod nazivom Željeznička industrijska škola, a od 1990. djeluje pod nazivom Željeznička tehnička škola u Zagrebu.

Centar za stručno obrazovanje kadrova djelovao je u okviru kadrovske službe. Njegova osnovna uloga bila je da na temelju potreba tvornice prati i predlaže mogućnosti obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih radnika kroz razne vidove prekvalifikacije i stipendiranje radnika na visokoobrazovanim ustanovama, potom koordinira obavljanje praktične nastave za određena zanimanja u struci, kao verificirana ustanova za određene poslove organizira seminare i tečajeve te izdaje verificirana priznanja te potiče i prati izobrazbu radnika u svim vidovima primjene novih tehnologija.

Od 2008. donesena je Odluka o osnivanju Centra za obrazovanje Gredelj. Centar djeluje kao ustanova za obrazovanje odraslih a osnovan je zbog toga što se kod velike fluktuacije radnika javila potreba dodatnog osposobljavanja radnika unutar Gredelja, čije je obavljanje poslova uvjetovano zakonskim propisima.

Hrvatski željeznički muzej

Uz interno školovanje Gredelj je podržavao i stipendirao školovanje svojih kadrova u vanjskim srednjim i visokim školama, kao i stručne specijalizacije u inozemstvu. Kamo se išlo?

Što se tiče stručnih specijalizacija u inozemstvu, one su bile kontinuirane. Nema razvijenije zemlje u svijetu, a da je Gredeljevi stručnjaci nisu posjetili ili njihove delegacije primili u vlastitoj sredini. Uglavnom su bile vezane za sve vrste proizvoda na kojima je Gredelj obavljao remont ili modernizaciju. U ovaj dio osposobljavanja bile su uključene sve struke vezano uz pojedini proizvod. I pored toga naši su stručnjaci prilikom tih specijalizacija pratili i procese rada te ih primjenjivali u vlastitim sredinama.

Treći vid osposobljavanja odnosio se na grupna putovanja u pojedine tvrtke te na međunarodne sajmove i upoznavanje s najnovijim svjetskim tehnologijama u našoj djelatnosti. Veliki dio novih metoda rada kao i primjene raznih naprava ili nabave sofisticirane opreme brzo bi se pojavili u našim pogonima nakon povratka iz pojedinih tvrtki.

Zahvaljujući takvom pristupu struke ne treba čuditi što je Gredelj na međunarodnim sajmovima u Berlinu i Münchenu stajao uz bok najvećih svjetskih proizvođača tračničke industrije. Otuda i krilatica u promidžbenim materijalima Gredelja: "Tradicija i iskustvo".

Radionica za montažu elektro-.i diesel-lokomotiva s ispitnom stanicom (Hrvatski željeznički muzej)

Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.

Što se sve radilo ručno u tvornici? Koji je općenito bio omjer ručne proizvodnje prema onoj automatiziranoj pred kraj rada na lokaciji u Strojarskoj? U Hrvatskom željezničkom muzeju navode da je pred preseljenje TŽV Gredelj iz kompleksa u Strojarskoj u Vukomerec čak postojala inicijativa za očuvanje autentičnog načina rada na strojevima unutar tvornice kao nematerijalne kulturne baštine. Možete li nam reći nešto detaljnije o tom radu i inicijativi?

Teški ili manualni poslovi pratili su Gredelj od osnivanja pa sve do prestanka proizvodnje parnih lokomotiva. To je bilo tako upravo zbog specifičnih tehnoloških procesa u održavanju i remontu lokomotiva. Danas kad bilo koji sklop lokomotive ili vagona ulazi u remont on se u posebnim komorama odmašćuje, čisti i nakon toga ide na demontažu. Nažalost, uz postojeća pomagala tehnologija u ono vrijeme nije bila na toj razini. Ista je stvar bila i s proizvodnjom vagona ili vlakova. Gredelj je proizvodnju pokrivao sa svim djelatnostima u vlastitim okvirima. Bilo da se radi o bravarima, stolarima, kovačima, ljevačima, tokarima, tapetarima, mehaničarima i drugim zanimanjima, a govorimo o proizvodnim zanimanjima. Međutim kroz sve to vrijeme, i u skladu s mogućnostima, uvodila se nova tehnologija pa je postojeći strojni park postepeno obnavljan. Tako, primjerice, kad su sedamdesetih godina nabavljani novi CNC programirani strojevi koji si obavljali nekoliko operacija, stari strojevi za jednostavnije operacije su ostali i dalje ali je nova tehnologija postepeno dobila primat. S novom tehnologijom i novim metodama proizvodnje došlo je do znatnih promjena i u eksterijerima i interijerima kao gotovom proizvodu. I na kraju valja naglasiti da je preseljenjem cijelog Gredelja u Vukomerac, u nove pogone, instalirana najmodernija oprema takve vrste u Europi.

O prenamjeni prostora nakon preseljenja često se raspravljalo pa i kroz periodično donošenje GUP-a na nivou općine ili grada. Nudila su se razna rješenja, od ideje da će cijela površina postati travnata šetnica s parkom, do poslovno stambene zone, a bilo je i ideja o muzeju s pratećim sadržajima. Očito je taj cijeli kompleks veliki izazov i u financijskom pogledu, a u međuvremenu je došlo i do zaštite nekih cjelina. U tom kontekstu razgovaralo se da bi se postojeće preše kao i peći te neki kovački čekići i stari tokarski strojevi mogli iskoristiti kako to rade drugi muzeji. No, nažalost s većeg dijela objekata zaštita je skinuta, a zaštićena oprema raskomadana, pa nam preostaje da čekamo ishod uz zaštitu onoga što je preostalo.

Kovačnica (Vanja Radovanović, 2009.)

Kovačnica (Helena Bunijevac, 2007.)

Preše za kovanje (Špiro Dmitrović, 2007.)

Jesu li svi primjerci vlakova koje je tvornica proizvodila sačuvani?

Nažalost nisu jer nije bilo interesa od strane vlasnika, HŽ-a. Tako su propale garniture motornog vlaka za uskotračnu prugu "Samoborček", a aluminijski motorni vlak, prvi takve vrste u svijetu, kad je isključen iz prometa srezan je pod zagonetnim okolnostima. Da je Gredelj bio vlasnik tih vlakova vjerujem da bi vlakovi danas plijenili pozornost turista, da li na otvorenom ili zatvorenom muzejskom prostoru. No, nažalost u to vrijeme vlasnik nije prepoznao prave vrijednosti tih vozila jer je više bio okrenut uvozu vozila s inozemnog tržišta.

JŽ serije 611, prvi diesel elektromotorni aluminijski vlak na svijetu, tzv. "Srebrna strijela", proizveden 1963.

Tvornica je na staroj lokaciji imala i svoj muzej. Bio je smješten pored upravne zgrade neposredno kod glavnog zapadnog ulaza u kompleks. Kada je muzej osnovan, na čiju inicijativu, što je sadržavao i gdje je ta građa danas?

Za vrijeme posjeta srodnih tvrtki u nekim europskim zemljama naši predstavnici upoznavali su prošlost tvrtki u muzejskim postavama na odgovarajućoj površini u sklopu tvorničkog kompleksa i pitali se kako pored tako bogate prošlosti prije i sami nisu došli na tu ideju. I tako je počelo. U tvorničkom listu o potrebi osnivanja historijskog muzeja pisao je Ivan Sabolek, autor knjige Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj”. Godine 1960. formiran je odbor od devet članova koji su bili podijeljeni u tri komisije sa zadatkom da prva komisija obradi razdoblje od 1918. - 1941., druga od 1941. - 1945. a treća da obradi ulogu kolektiva u izgradnji socijalizma. Tvornički muzej koji prikazuje ekonomski i politički razvoj tvornice svojim brojnim crtežima, slikama i ostalim dokumentima otvorio je 25. studenoga 1961. Dragutin Saili, član Izvršnog komiteta CK SKH i prvi sekretar partijske ćelije u tvornici 1919.

Važno je naglasiti da su u muzeju pored ulaznog predvorja bile dvije prostorije. S lijeve strane veća prostorija u kojoj je bila smještena muzejska građa, a desno od ulaza manja prostorija sa stalažama do stropa s 3 000 naslova knjiga. Knjižnica je imala veliki broj poklonika, a zahvaljujući novinarima kojima je to bio i ured, naslovi su se povremeno nadopunjavali na zadovoljstvo radnika. Godine 1992. dolazi do prenamjene prostora muzeja za potrebe službe obrazovanja, pa je postavu muzeja bilo nužno izmjestiti. U dogovoru s Hrvatskim željezničkim muzejom dio građe je ustupljen muzeju na čuvanje, uglavnom makete, panoi, albumi i sl.

Knjižnici Marin Držić, a posredstvom Hrvatskog željezničkog muzeja, izručeno je i predano 900 naslova iz fundusa Knjižnice TŽV Gredelj. Ostali dio građe pohranjen je privremeno u Službi općih poslova koju sam vodio ja i to tako da je dio glomaznijih eksponata smješten u podrum Upravne zgrade – arhiva, a dio u moje ormare i ladice. Cjelovita građa prema specifikaciji u zapisniku predana je Hrvatskom željezničkom muzeju 6. travnja, 2001. godine.

Radionica za strojnu obradu i kotlarna (Špiro Dmitrović, 2007.)

Kotlarska radionica (Špiro Dmitrović, 2007.)

U okviru kompleksa danas je preostao tek arhiv drvenih modela za pojedine dijelove vlakova. Tisuće tih elemenata uredno su pohranjeni i označeni brojevima, a mnogi od njih stari i više od stoljeća. Sve to je odbačeno. Da li je bilo pokušaja da se taj dio građe, ili bar jedan njegov dio, spasi i kakav status ima danas?

Prije bih rekao da se radi o desecima tisuća modela koji su stvarani od 1922. godine, kada je bila sagrađena velika ljevaonica sivog lijeva, pa sve do neposredno prije preseljenja 2009. godine. To je bila izuzetno velika i kompleksna građa, od minijaturnih do glomaznih modela, uredno pohranjena i zavedena u radnim knjigama. Neposredno nakon preseljenja osobno sam u više navrata upozoravao da se pronađe neko rješenje. U prvim trenucima bilo je nastojanja da se pronađe rješenje, međutim, kako sam dobio povratnu informaciju, nije bilo podrške Fakulteta strojarstva i brodogradnje. Sve se to brzo odvijalo, direktori su se mijenjali kao na traci i sva je sreća da će bar dio tih modela progovarati o prošlosti kroz instalacije umjetnika Slavka Marića koji danas koristi te prostore za svoj atelje i od tih modela izrađuje skulpture.

Stolarija za izradu drvenih modela (Hrvatski željeznički muzej)

U Gredelju je svojevremeno postojala i likovna kolonija.

Likovna sekcija djelovala je od 1946. do 1967. godine. Prvi četverogodišnji tečaj (1946-49.) vodio je poznati slikar Mladen Veža. Poslije su se kao predavači uključili i drugi poznati umjetnici koji su odgojili generaciju amaterskih slikara među kojima se posebno svojim izložbama isticao Matija Skurjeni.

Pored muzeja nalazila su se i dva spomenika, a oba su premještena s preseljenjem tvornice u Vukomerec, pa je iza jednoga ostalo samo prazno postolje. O kakvim se spomenicima radi?

Bista Janka Gredelja od bronce autora Mirka Bračuna postavljena je 1959. godine. Izgradnjom tvorničkog muzeja 1961. bista je postala dio spomen obilježja podignutog Gredeljevim radnicima poginulim u NOB-u. Spomenik poginulim braniteljima zaposlenicima TŽV Gredelj u Domovinskom ratu 1991.-1995. od prokroma, kojemu sam autor ja, postavljen je 1997. god. Nakon preseljenja na novu lokaciju u Vukomerec oba su spomenika izmještena u Vukomerec, ispred upravne zgrade, i čine jednu cjelinu. Uz podršku tadašnje uprave i braniteljskih udruga, spomen obilježje je na mjestu koje mu pripada što je rijedak primjer u odnosu na mnoge druge tvrtke.Tu je još i bista heroja NOB-a Vinka Jeđuta koja je ostala i danas se nalazi na istome mjestu u dvorištu HKUD-a Željezničar.

Godine 1992. osnovan je Hrvatski željeznički muzej koji je od tada smješten u potpuno neadekvatnim uvjetima, a mogao bi biti udomljen u jednoj od sada napuštenih Gredeljevih hala time povezujući ambijent i samu građu. Kako gledate na to da Muzej nije tamo?

Od osnivanja Muzeja pa do današnjih dana za revitalizaciju muzeja pomoć je od HŽ-a stizala na kapaljku ovisno od Uprave u određenom vremenu. Da nije bilo izuzetnog samoprijegora Ivana Matića i Helene Bunijevac koji su bili zaposlenici Muzeja uz povremenu pomoć Gredelja, fundus muzejske građe bio bi daleko ispod današnjeg stanja, a i pitanje opstojnosti Muzeja često je visilo o niti. Ono što se poslije događalo ide u prilog mojoj tezi. Upravo kad bi se pokretalo pitanje za stvaranje optimalnih uvjeta za smještaj muzejske građe u predviđeni prostor nakon preseljenja Gredelja, pokretali bi se postupci i skidala zaštita s cijelog predviđenog kompleksa za budući muzej izuzev pogona vagona - KOLNICE. Prije nego je Gredelj 2011. godine preselio stručna iz Strojarske komisija s predstavnikom iz Gredelja utvrdila je objekte koji se tretiraju kao muzejska zaštićena građa i na iste je postavljeno upozorenje o zaštiti. Nakon preseljenja više nitko nije mogao utjecati na ono što se događalo. Danas taj cijeli prostor prerasta u džunglu. Da je bilo zrno razuma, a nije, onda bi vlasnik prostora najprije očistio centralni dio zgrada od svih baraka, raznih nadogradnji, nepotrebne kramarije, glomaznog otpada i ostalog smeća i tada bi ostao vidljiv u sasvim drugoj formi iskoristivi Stari Gredelj. U predviđeni prostor bi se prebacile lokomotive tračnicama koje su još bile prisutne i cijeli vozni park iz muzeja smjestio bi se u zaštićeni prostor. Unutar toga prostora smjestilo bi se osoblje muzeja i preostala građa, koji bi na dnevnoj bazi vodili brigu o muzeju i isti čuvali i unapređivali. Ostali iskoristivi prostori privremeno su se mogli ponuditi tržištu a slobodan prostor pretvoriti u parkiralište i sve bi funkcioniralo. Prosto mi nije jasno kako se toga nitko nije sjetio.

Radionica za opremu kola (Špiro Dmitrović, 2007.)

Radionica za opremu kola (Državni arhiv u Zagrebu)

Osobno ste zaslužni da je dobar dio arhiva Gredelja sačuvan i predan muzejskim ustanovama? Što ste sve spasili, a što je nepovratno izgubljeno ili uništeno? Gdje se sačuvana građa sada nalazi?

Za razliku od mnogih tvrtki u pogledu zaštite povijesnih vrijednosti situacija je bila drugačija. Gredelj je s istočne strane na glavnom ulazu preko puta ambulante imao jednu malu kućicu koju su koristile u ono vrijeme društveno političke organizacije, također sa svojom arhivom i povijesnom dokumentacijom. Činjenica je da je svaka organizacija za sebe uzele ono što je njihovo. Međutim, ono što je bilo zajedničko to je ostalo, a dobar dio kao nepotreban odbačen. Tako su nestali stari tvornički listovi. Na sreću nešto kasnije me nazvao jedan od zamjenika direktora, pokojni Miloš Bolta i ponudio uvezane primjerke koje je on imao u garaži, a ja sam ih preuzeo i danas su sastavni dio registrirane građe Hrvatskog željezničkog muzeja. Na sličan način sam dobio informaciju od bivšeg direktora Ivana Novačića o videomaterijalima i gdje se nalaze. Tako je počela moja potraga i stvaranje promotivnih filmova o Gredelju.

Zaposlenici Strojarnice Kraljevskih ugarskih državnih željeznica u Zagrebu, kraj 19. st. (Hrvatski željeznički muzej)

Ispred Radionice za opremu kola, 1960-ih (Hrvatski željeznički muzej)

Hrvatski željeznički muzej

O Gredelju ste potom snimili i dokumentarni film. O kakvom je filmu riječ i kako je nastao?

U Gredelju sam radio 40 godina na raznim poslovima i s dobrim mentorima. Pored društvenog angažiranog rada od prvih godina na poslu, moji pretpostavljeni su prepoznali moje umjetničke sklonosti. Tako sam dizajnirao štafete, plakete, značke i sl. pa se početkom 1990-ih od strane mojih pretpostavljenih javila ideja da bi bilo dobro da složimo neke prospekte o Gredeljevim proizvodima. I tako je krenulo. Najprije sam došao na ideju da se napravi kratki spot o proizvodnim mogućnostima, a kasnije smo snimali svaki novi proizvod. Za staru građu snimanu 1970-ih dobio sam informaciju od direktora Novačića koju sam tražio po Jadran filmu i Zagreb filmu. Dosta smo snimali sami i pripremali smo film za 115. godišnjicu TŽV Gredelj. Iako je korišten za prezentacije na sajmovima, film nikad nije službeno prikazan pred auditorijem HŽ-a i Gredelja što je bila ideja. Film ukratko sažima najcjelovitiji prikaz povijesti Gredelja vezano isključivo za proizvodne mogućnosti tvrtke.

Hrvatski željeznički muzej

Radionica za opremu kola (Špiro Dmitrović, 2007.)

Niz objekata Gredelja upisan je 2004. godine u Registar kulturnih dobara (radionica za opremu lokomotiva, radionica za opremu vagona, tokarnica i kovačnica te vodotoranj) kao dio cjelovitog industrijskog krajolika - integralnog kompleksa nekadašnje Strojarnice. Dvije godine kasnije prema rješenju iste uprave Ministarstva kulture najviša razina zaštite je uskraćena svima osim radionici za opremu kola, pa tako i vodotornju koji je osobitost čitavog kompleksa i jedinstvena struktura u gradu. Umjetnik Slavko Marić koji u Gredelju ima atelje, nazvat će ga i “zagrebačkim Eiffelovim tornjem, samo boljim”. Možete li reći nešto o vodotornju?

Vodotoranj je, prema spoznajama, služio za napajanje omekšanom, prokuhanom vodom parnih lokomotiva, jer je prokuhana voda u sebi sadržavala manje kamenca koji bi se taložio na cijevi parnog kotla na lokomotivama. Voda kojom se punio vodotoranj isisavana je iz Save gdje je uz nasip postojalo postrojenje koje je kuhalo vodu i s pumpama pod pritiskom cijevima tlačilo vodu u vodotoranj. Na ovaj način znatno se produžavao rok eksploatacije parnih lokomotiva. Teško je pretpostavljati do kad je toranj radio jer su kasnije sve ložionice mogle proizvoditi omekšanu vodu uz manje troškove.

Hrvatski željeznički muzej

Saša Šimpraga, 2015.

Kako se odvijao proces preseljenja na novu lokaciju u Vukomercu, koji su bili dugoročni planovi i očekivanja od novog, suvremenog postrojenja?

Već 1945. razmatrana je mogućnost preseljenja na drugu lokaciju jer u tadašnjem prostoru nije bilo uvjeta za proizvodnju. Gredelj je iz današnje perspektive gledano premrežen u ono vrijeme velikim internim nadogradnjama koje su s premreženom infrastrukturom sužavale prostor za bilo kakvu intervenciju. Najprije je razmatrana mogućnost preseljenja u Sesvete, ali je na kraju prihvaćen prijedlog u Vukomercu, gdje se u prvoj fazi gradi Pogon Lokomotiva i 1967. seli proizvodnja seli. Tim činom se oslobađa prostor u Trnju za ostale djelatnosti, ali to nisu bili ni približni uvjeti rada kakvi su bili u novom pogonu. Pitanje cjelokupnog preseljenja nikad nije skinuto s dnevnog reda, no dugo se nisu mogla namaknuti sredstva za tu investiciju. Do prodaje zemljišta gradu došlo je nakon izgradnje novih pogona u Vukomercu, iako je tijekom rata, a i poslije, bilo različitih nepisanih solucija o sudbini Gredelja.

Gredelj je i u starim pogonima radio za druge "nemoguće" poslove, što je prethodilo modernizaciji i stvaranju boljih uvjeta rada. Kad smo svi očekivali veću proizvodnju, veću zaradu i konačan izlazak iz svih nedaća, desio se preokret kojeg ni najveći dramatičari ne bi predvidjeli u svojim filmovima. Desio se stečaj. Zašto? Još nitko nije ponudio iskren odgovor. Pali su u vodu svi naši planovi i očekivanja.

Radionica za izradu osovinskih slogova (Vanja Radovanović, 2009.)

Radionica za izradu osovinskih slogova (Špiro Dmitrović, 2007.)

Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.

Tko je dogovoran za propast Gredelja? Postoje li indicije da se proizvodnja planski usmjeravala kako bi se tvornica uništila? Koji su bili mehanizmi i u kojoj su mjeri slični drugim primjerima gašenja industrije?

Tko je odgovoran za propast Gredelja? Niti sam kompetentan za taj odgovor niti želim upirati prstom u krivce. Mogu samo konstatirati da je pravo čudo što se desilo da stradaju sva industrijska poduzeća ili većina, a da je Gredelj bio najveće poduzeće, i ne samo u Hrvatskoj, koje se othrvalo toj zloj sudbini, pa kad doživi renesansu onda ga se gurne u blato. Pa kad ista sudbina zadesi i Gredelj nerijetko se iz usta politike čuju riječi o potrebi reindustrijalizacije Hrvatske. Zar može niže?

Remont okretnih postolja, ranije Radionica za opremu lokomotiva (Vanja Radovanović, 2009.)

Jesu li se radnici bunili kad je tvornica uništavana? Da li je bilo radničkog otpora procesima uništavanja?

Početkom rata sustavno je uništen bilo koji oblik participacije u odlučivanju radnika u još uvijek svojim poduzećima. Otkazi, otpuštanje radnika s posla, mobilizacija i osobni problemi koji su tištili svakog pojedinca još više su ih udaljili od stvarnih problema i neizvjesne budućnosti. Tako da je u tim vremenima kad se svatko bori za goli život iluzorno bilo očekivati bilo kakav otpor, a kreatori naše budućnosti to su jako dobro znali i upravo u tome ne otporu vidim početak pljačke i uništavanja domaće industrije.

Kako je sindikat TŽV Gredelj nastupao u okolnostima restrukturiranja radnih mjesta, rekonfiguracije radnih procesa i smanjenja proizvodnje?

Promjenom sustava logično dolazi i do organizacijskih promjena u radu sindikata. Osobno smatram da sindikati nisu ni stvarani da se bore za interese radnika. Da je to bila namjera, onda bi se unutar Gredelja osnovao jedinstven sindikat radnika sa sekcijama po različitim strukama, odnosno donosili bi odluke u demokratskim postupcima prema glasovima većine. Namjera je bila očita, a sastojala se u tome da se u Gredelju osnuju tri sindikata i da o bitnim pitanjima slučajno ne mogu usuglasiti stavove.

Saša Šimpraga, 2015.

Je li se nakon stečaja pojavila inicijativa koja bi rješenje vidjela u radničkom dioničarstvu?

Pojavljivale su se ideje u kuloarima, službeno nisam informiran. U svakom slučaju o sudbini Gredelja odlučivat će kao vjerovnici radnici Gredelja koji su otkazom ugovora o radu napustili Gredelj, kao i oni radnici koji su i dalje ostali u radnom odnosu.

Ljevaonica - tlačni lijev, obojeni metali (Hrvatski željeznički muzej)

Ljevaonica - tlačni lijev, obojeni metali (Špiro Dmitrović, 2007.)

Kako vidite budućnost bivšeg kompleksa u Strojarskoj, odnosno budućnost same tvornice na novoj lokaciji u Vukomercu?

Po prirodi sam optimist i vjerujem da će se budući projekti struke uklopiti u političke projekcije grada. Stari Gredelj vidim kao muzejski prostor koji će krasiti budući centar Zagreba na ponos njegovih građana i svih turista koji će ga sa zadovoljstvom posjećivati gledajući tamo i filmove o zagrebačkoj bogatoj prošlosti. Sva vrjednija baština u cijelom svijetu uglavnom je u centru grada kad se radi o urbanim sredinama, očekujem da će tako biti i sa starim Gredeljom na ponos svih njegovih zaposlenika. Ako tako ne bude to će biti najveća greška odgovornih struktura koju kasnije nitko neće moći popraviti.

Stanje građevinskog fonda Gredelja na Trnju, od kojeg su mnoge od hala i pod formalnom spomeničkom zaštitom, je otužno. Krade se svakodnevno, od šahtova do vodova koji se čupaju iz zidova pritom rušeći zidove, uklanjaju se metalni dijelovi krovišta itd.

Stanje u kojem se trenutno nalazi lokacija stare tvornice služi na sramotu cijele društvene zajednice, i uz prisutno manipulativno kalkuliranje što s tim lokalitetom. Ako misle o budućnosti svoga grada neka donesu pozitivne odluke u prilog revitalizacije toga terena i zaštićene objekte sa svim pratećim sadržajima stave u neku funkciju. Trećeg rješenja nema. Treba samo odlučiti.

Špiri Dmitroviću zahvaljujemo na ljubaznom odazivu.

Intervju je izvorno objavljen na portalu H-alter 2.01.2017.

Autori: Antonija Komazlić, Saša Šimpraga

2 notes · View notes

sasastudent-blog · 7 years ago

Text

"KAIZEN" KAO NAČIN UPRAVLJANJA PERFORMANSAMA

"KAIZEN" AS A WAY OF PERFORMANCE MANAGMENT WITHIN

Doc.dr Svetlana Mihić

Fakultet za poslovne i pravne studije

Asistent pripravnik Raletić Saša

Fakultet za preduzetni menadžment

Abstrakt: Kaizen se definiše kao nacin upravljanja preduzećem, usmeren ka kontinuiranom napredovanju. U suštini, to je koncept po kome se poboljšava produktivnost radnika, eliminišu sve nepotrebne aktivnosti, da radnik učestvuje u jačanju konkurentnosti preduzeća. Osnovna ideja je standardizacija radni proces. Ovaj rad će se baviti Kaizen filozofijom kao globalnim načinom upravljanja koji nameće nove trendove poslovanja, kao i primerima iz prakse. Rezultat rada činiće poređenje karakteristika tradicionalno organizovanih kompanija i kompanija koje su uvele Kaizen kao način poslovanja, odnosno prednosti i šanse koje omogućava Kaizen.

Ključne reči: Kaizen, stalno poboljšanje, "globalno upravljanje", novi trendovi, prednosti

Abstract: Kaizen is defined as the way of enterprise management, directed towards continuous progress. In fact, it is a concept by which to improve the productivity of workers, eliminate all unnecessary activities, to the employee to participate in the strengthening of the competitiveness of companies. The basic idea is the standardization of work process. This paper will deal with the Kaizen philosophy as a way of global governance that imposes new business trends and practices. Result of the work make the comparison of characteristics of traditional organized companies and companies that have introduced Kaizen as a way of doing business, and the advantages and opportunities that allow Kaizen.

Keywords: Kaizen, constantly improving, "global management", new trends, amenity

1. Kaizen

Kaizen se definiše kao nacin upravljanja preduzećem, usmeren ka kontinuiranom napredovanju, kao filozofija prema kojoj svaki aspekt života treba stalno unapređivati. Kovanica "kaizen" je nastala od dve jepanske reci: kai sto znači promena i zen sto znači dobro. Osnivač filozofije Kaizen je Masaki Imai, koji veruje da je čovek u osnovi dobar i ukoliko mu se pruži odgovarajuće okruženje i znanje on će napredovati, kao i komapnija u kojoj je zaposlen. Kaizen nije samo alat za povećanje efikasnosti već je to potpuna promena kompanije u celini. Takođe, nije skup malih poboljšanja bez nekog fokusa, niti se može posmatrati na kratkorošni vremenski period. Kaizen je filozofija koja predtavlja način života- porodični, radni, društveni, koji zaslužuje stalni napredak. Kaizen znači poboljšanje svaki dan, svuda i svakog.

Kaizen je nastao pre više od 20 godina kao rezultat studije čiji je cilj bio da odgovori na pitanje zašto je japanska autoindustrija, tačnije korporacija "Toyota", ispred evropske i američke konkurencije. Zahvaljujući ovoj studiji otkriveno je takozvano načelo kontinuiranog poboljšanja kao jednog od osnovnih elemenata unapređenja proizvodnje. Primena kaizena podrazumeva uključenje svakog, svih funkcija u preduzeću, na dugoročni period. Ukoliko se Kaizen definiše kao korporativna dugoročna strategija, s obzirom na današnje globalno okruženje, preduzeće bi se učinilo konkutentnim i profitabilnim.

Masaki Imai osnivač je i direktor Kaizen Instituta, koji već više od 20 godina pomaže kompanijama sa Zapada da upoznaju koncepte, sisteme i ciljeve kaizena. Osnovne funkcije Instituta su konsultantske usluge i obuke i treninzi u oblasti regrutovanja kadrova, razvoja sistema upravljanja, personalnog menadžmenta, organizacionih studija i sl. Danas Kaizen Institut posluje u 22 zemlje sveta.

1.1. Osnovni alat kaizena- SPEED

Jedan od najvažnijih zadataka organizacije danas je kreiranje strategije koja podrazumeva radikalnu transformaciju preduzeća odnosno odgovore na izazove globalizacije i informatičke revolucije. Danas preduzeće mora biti fleksibilno, brzo i orjentisano ka kupcu. Kupci očekuju visok kvalitet proizvoda/ usluga, prihvatljive cene i kratko vreme isporuke. Na primer, vreme zamene mašina često je prepreka brzini i fleksibilnosti koju zahtevaju kupci. Primenom ovog metoda moguće je smanjiti vreme zamene opreme sa jednog sata na 10 min. Kaizen Institut u Nemačkoj je razvioj SPEED metod [1] koji redukuje potrebno vreme odnosno smanjuje ga za 50% i više. Mnoge kompanije se susreću sa hendikepom kao što je dugo prestruktuiranje, prilagođavanje savremenim uslovima, odnosno niskom fleksibilnošću. SPEED kao alat se primenjuje u većini preduzeća koja primenjuju kaizen filozofiju, što podrazumeva:

S (standarduzation)- standardizacija

P (process optimization)- proces optimizacije

E (elimination of waste)- uklanjanje otpada

E (evolution in people, relatiohship and techniques)- razvijanje ljudi, odnosa i tehnika

D (durable trening)- trajno osposobljavanje

Uvođenje metoda SPEED podrazumeva sedam koraka:

Podela odgovornosti odnosno formiranje timova: tim inžinjera, tim zadužen za beleženje i dokumentaciju, tim za praćenje i posmatranje, itd.

Uočavanje i beleženje sadašnjeg stanja.

Analiza i predlozi za poboljšanje. U ovoj fazi se kreira mapa novog radnog procesa sa tačno naznačenim koracima i potrebnim vremenom za svaki od njih.

Implementacija nove radne mape,

Monitoring i uočavanje realizacija procesa,

Faza ponovnih predloga- podrazumeva uočavanje propusta i kreiranje novih rešenja za dalje unapređenje.

Ponovna implementacija, monitoring i sugestije.

Sve faze se ponavljaju u tri uzastopna procesa, nagon čega se smanjuje vrema poslovanja najmanje za 50%.

S-Standardizacija

Osnovna ideja Kaizena je standardizacija svih radni proces odnosno njihovo pojednostavljivanje. Standardizacija podrazumeva da se zna ko radi, šta radi, gde se nalazi alat kojim treba da radi, a uz to da se eliminišu sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje. Sistematizovanje, a potom i standardizacija bilo kog posla najbolji je put ka sistemu kvaliteta, kao vrhunskoj organizaciji poslovanja, sve do TQM-a.

P I E- Proces optimizacije i uklanjanje optada

Kaizen je način razmišljanja koji pomaže da kompanija postane ekonomična. Cilj je da se koristi minimum resursa, a da se dobije maksimalni učinak. Znači da se sa minimalnim brojem zaposlenih, sa minimalnim brojem mašina, minimalnim vremenom, minimalnim prostorom ostvaruje maksimalna iskorišćenost. Tako preduzeće postaje ekonomično. Kaizen eliminiše sve ono što je višak, otpad, odnosno definiše tačno šta je dodata vrednost, šta podiže vrednost proizvoda. To je filozofija koja se fokusira na eliminisanje tzv. sedam otpada u procesu proizvodnje: transport, zalihe, višak proizvodnje, vreme čekanja, višak nepotrebnih radnji, oštećenja i nepotrebna obrada proizvoda [2]. Višak proizvodnje se može naći u puno kompanija, to je zamrznut novac. Međutim, neophodno je imati dovoljno robe kako ne bi došlo do pada prodaje. Zato je potrebno primeniti nabavku i proizvodnju "juste in time". Kaizen se fokusira i na eliminisanje perioda čekanja u procesu proizvodnje. U sluačaju zastoja proizvodnje, smatra se da 70 odsto zaposlenih nema posla. Gubitak za kompaniju predstavlja i previše premeštanja materijala, previše pokreta koje mora da napravi radnik, nepotrebna obrada proizvoda od strane neadekvatnih mašina, kao i oštećenja na proizvodu usled neadekvatnog proizvodnog procesa. Jedan od osnovnih alata kaizena je 5S koji ima za cilj eliminisanje sedam otpada [2]. 5S podrazumeva pet koraka koje treba preduzeti da bi u kompaniji bio uspostavljen stabilan proces proizvodnje.

1. "seiri"-sortiranje, podrazumeva odbacivanje stvari koje nisu potrebne.

2. "seiton"-spremanje, potrebno je svim stvarima, koje se koriste, nađi jasno obeleženo mesto. Na primer, na podu proizvodnog pogona jasno su obeležena mesta gde stoje radni stolovi i mašine. Na stolovima se nalaze fotografije stolova onako kako treba da izgledaju i precizan spisak predmeta koji mogu da stoje na radnoj površini i predmeta koji se nalaze u svakoj od fioka. Na zidu gde su okačene merdevine zalepljena je fotografija istih, kako bi radnik znao gde posle upotrebe da ih vrati. Slično je i sa parking mestima.

3. Treće "s" ili "seiso"- sistematsko čišćenje znači da svaki zaposleni ima obavezu da čisti radni prostor na kraju radnog dana, kao i da sve što je koristio vrati na svoje mesto. Prve tri aktivnosti treba da se obavljaju svakoga dana. Preostala dva koraka odnose se na dugoročni vremenski period.

4. "seiketsu"-svest o pravilima i obavezno pridržavanje datih, koji predstavlja uvođenje standarda u procesu proizvodnje. U slučaju da kompanija ima problem u kvalitetu proizvodnog procesa smatra se da kada postoje tri razloga. Prvi je taj da standardi rada ne postoje. Drugi mogući razlog je da standardi postoje, ali da nikoga ne interesuju, i treći je da standardi postoje, i da ih zaposleni poštuju, međutim da su standardi pogrešni. Prema Kaizen kodeksu radnici ne trebaju da dobijaju otkaze zbog neefikasnosti već ako ne poštuju standarde. Standardizacija je stub kompanija svetske klase i svi moraju da ih poštuju kao što u saobraćaju poštujete semafor. Standardizacija je posebno neophodna u kriznim situacijama, ts obzirom da ne postoji dovoljno vremena za razmišljanje, već je neophodno ispoštovati procedure kako bi poslovanje bilo ponovo uspostavljeno.

5. Poslednji korak, "šitsuke"- stalno unapređenje, odnosi se na stalnu reviziju i unapređenje standarda.

E- Razvoj zaposlenih, odnosa i tehnike

Kaizen ne znači promene samo za rukovodstvo kompanije već i za svakog pojedinačnog radnika. Od onoga ko upravlja mašinom pa do top menadžmenta. Menažeri i radnici su partneri i rade kao tim. Kompanije na radnike gledaju kao na svoje bogadstvo. Kompanije ih zapošljavaju, usavršavaju i tada su oni sastavni deo imovine. Prema kaizenu, psiho-fizičko stanje zaposlenih predstavlja osnov za napredak i uspeh kompanije, i striktno se pazi da radnik ne bude preopterećen, kako bi se ostvarila produktivnost. Osnovna prednost leži u tome što i radnik svojim sugestijama može da učestvuje u jačanju kompanije. To ukazuje činjenica da se u svakoj kompanije koja posluje prema kaizen filozofiji nalaze brojna sandučića gde zaposleni imaju na raspolaganju formular na kojem mogu da napišu predlog ili žalbe. To nije pitanje nacije, zemlje, kulture, religije. S obzirom da kompanija nije zatvoreno polje, neophodno je i sve spoljne činioce, stakeholderse obuhvatiti kaizen filotofijom. Ulaganje u tehnologiju je bitno, međutim najvrednija imovina svakog preduzeća su zaposleni.

D- trajno osposobljavanje

Zaposleni su izvor ideja i promena. Kaizen filozofija zasniva se na uključivnju svih zaposlenih u kontinualnom unapređenju. To je jedino moguće ako su pojedinci naklonjeni promenama i razvoju novih ideja, odnosno ako žele da uče. Sposobnost zaposlenih se gradi. Treba izabrati pravo osoblje, pružajući im obuku i nagrade, koje unapređuju zadovoljstvo poslom. Kada su zaposleni zadovoljni i uživaju u svom radu, to su veće šanse da ostanu duže na datom radnom mestu, postanu produktivniji i lojalni svojoj kompaniji. Takođe, jedino ukoliko su zaposleni zadovoljni mogu isporučiti odgovarajući nivo usluga/proizvoda potrošaču. Česta je greška da zaposleni prema "osećaju" znaju šta treba da rade. Menadžment je taj koji treba da upravlja i podržava osoblje. Kada preduzeće zapošljava novog radnika, podrazumeva se da vlada osnovnim veštinama, ali je kompanija dalje ta koja treba da ga usmerava i razvija, unapređuje. Stalnom obukom zaposlenih potrebno je zadržati sve postojeće veštine i razviti nove. Kako bi zaposleni primenili novi način rada, a vremenom i svoje navike, moraju se desiti dve promene, prva je promena fizičkog prostora dok je druga promena metoda rada. Takođe, treba definisati kritične tačke, uska grla i definisati ključne ljude koji b trebalo biti upoznati sa detaljima konkretnih promenljivih. Međutim osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje [3]. Ako ne postoji proces stalnog unapređivanja, preduzeće se već nalazi iza konkurencije, stagnira. Kaizen predlaže male promene, čijom se kombinacijom i kontinuitetom ostvaruju velika poboljšanja.

1.2."Gemba"- mesto događaja

Na japanskom "Gemba" znači mesto gde se nešto događa. Sve promene u kompaniji treba započeti od mesta moguće dodatne vrednosti odnosno radnog mesta ili mašine [1]. Po kaizen filozofiji menadžeri treba da potroše većinu vremena upravo na ovim mestima gde se kreiraju vrednosti, dodaju. Problemi i neregularnosti se mogu jedino rešti upravo tamo gde nastaju a ne za stolom. Treba se fokusirati na identifikovanje i otklanjanje "mura" tj. nekonzistentnosti u sistemu koje se dešavaju, na određenim mestima ili određenim radnicima, kao i na otklanjanje nepotrebnog opterećivanja radnika poput ponavljanja zamarajućih aktivnosti, nepotrebnog šetanja, podizanja tereta i sl. Na primer, u fabrici sira u Rumuniji, pre implementacije kaizena, radnica koja je pakovala sir u kutije, pre početka rada je uzimala kutije otvarala ih i slagala sa strane. Nakon toga uzimala je jednu po jednu kutiju stavljala na traku i pakovala sir u nju. Uočeno je da je potpuno nepotreban posao otvaranje i slaganje kutija, jer ih je posle opet premeštala na traku, što je rasipanje vremena. Ovo je jedan od primera, „Gemba“ mesta gde, odnosno kako mogu da nastanu "mrtva tela", viškovi.

2. Kaizen kao globalni način upravljanja

Globalizacija, megatrend u usponu, se u osnovi karakteriše kao slobodno kretanje i razmena ljudi, tehnologija, proizvoda/usluga i kapitala. Ona poseduje dalekosežne posledice na preduzeće, odnosno nameće novi način poslovanja. Snažan udar globalizcje prouzrokuje jake veze među ljudima koje su ojačane brzim protokom novca i informacija na ogromnim udaljenostima. Dobra i usluge koji nastaju na jednom delu planete dostupne su ostatku sveta, međunarodna putovanja su sve učestalija a internacionalne komunikacije predstavljaju svakodnevnicu. Kaizen se kao globalni način upravljanja sastoji do: Menadžmenta ukupnog kvaliteta, Manadžmenta ukupnog održavanja proizvodnje, Menadžmenta ukupnog toka i Menadžmenta ukupnih usluga.

Slika 1: Osnove globalnog upravljanja

Menadžment ukupnog kvaliteta- TQM (Total Qualiti Management)

Jedna od glavnih vrednosti koju potrošači danas očekuju od kompanije je visok kvalitet proizvoda odnosno usluga. Postoji čvrsa veza između kvaliteta proizvoda/ usluge, satisfakcije potrošača i profita kompanije. Stručnjaci definišu kvalitet kao "podesnost za korišćenje" tj. "odgovaranje zahtevima". Upravljanje ukupnim kvalitetom je organizacioni pristup ka kontinualnom poboljšanju kvaliteta svih procesa, proizvoda i usluga u okviru organizacije [4]. Visok nivo kvaliteta rezultira visokim nivoom zadovoljstva potrošača, što podržava više cene i često niske troškove. Ukupni kvalitet je posao svih, odnosno podrazumeva obezbeđenost svih hijerarhiskih nivoa visokim kvalitetom i kvanitetom informacija, što omogućuje integridani informacionim sistemom preduzeća. Sa ciljem dobijanja kvalitetnih informacija, koje imaju upotrebnu verdnost, neophodno je upravljati proizvodnim procesom informacija.

Menadžment ukupnog održavanja proizvodnje-TPM (Total Productive Management)

Linearna-naslanjajuća struktura preduzeća podrazumeva poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca, kao i uključenje svih stakeholdersa, kao jednini uslov opstavka savremenog preduzeća. Ovakva struktura obuhvata, tok i sinhronizaciju svih nivoa poslovanja, odnosno uklanjanje otpada i građenje dodatne vrednosti duž kontinualnog procesa proizvodnje, poslovanja, pomoću stalnog unapređenja [5]. Inovacije su danas glavni pokretač razvoja, uspeha i visoke profitabilnosti kompanija. Fokus otvorenih inovacija, čiji model podržava Kaizen, leži u transformaciji pređašnih čvrstih granica kompanije u polupropustljive membrane, kako bi se dozvolilo inovaciji da se lakše kreće između spoljašnjeg okruženja i unutrašnjeg istraživačko-razvojnog (IR) procesa, odnosno cilj je potraga za novim idejama koje imaju tržišni potencijal.

Upravljanje ukupnim tokom-TFM (Total Flow Management)

Upravljanje tokovima u preduzeću ne podrazumeva samo tokove unutar preduzeća, već celokupan lanac snabdevanja. TFM je definisan kao integrisani koncept sa ciljem povećanja protoka i procesa efikasnosti preko jedinstvenog lanca snabdevanja sa preduzećem u sredini [6]. Osnovni cilj je smanjenje ukupnog veremena odnosno ubrzavanja materijalnih tokova u preduzeću. TFM podrazumeva sistem procesa i standarda koji su potrebni za izradu i održavanje adekvatnog toka. Važni rezultati koje bi trebalo postići su: smanjenje troškova, povećanje produktivnosti, povećanje kvaliteta, povećanje servisa i zadovoljastva. Ovakvi rezultati su očekivani samo ukoliko se postigne kontinuirani tok duž celog lanca snabdevanja, počevši od kupca. Mnoge kompanije vrše linearnu transformaciju preduzeća izostavljajući spoljašnje stakeholderse, a ponajviše potrošača, što narušava celokupno poslovanje preduzeća. Takođe, neophodno je da su svi zaposleni uključeni u lanac snabdevanja, kroz proces kominikacije, obuke, motivaciju, i timski rad. Dobar primer primene TFM je "Food Service" iz Italije, koje proizvodi oko 7000 različitih proizvoda. Međutim, s obzirom na povećanu konkurenciju, pritisak cena, pitanje kvaliteta i kratak životni ciklus proizvoda, neophodno je adekvatno primeniti TFM, odnosno ubrzati proizvodnju, smanjiti vreme isporuke i sl. Rezultati su: smanjenjeno vreme plasiranja robe na tržište sa 21 dan na 8 dana, proizvodni lanaca skraćen je sa 80/90 metara na 23/30 metara i vreme potrebno za inventar smanjeno je sa 2-3 nedelje na 4-8 sati mesečno [6]. Kao alat koristio se 5S.

Upravljanje ukupnim uslugama- TSM (Total Service Management)

Pružanje usluga je samo delimično strategija, uzimajuću u obzir da predstavlja i emotivnu i spontanu isporuku proizvoda ili usluga. Dobro upravljanje procesom pružanja usluga podrazumeva sposobne, produktivne i zadovoljne zaposlene, davaoce usluga, koji veruju u vrednost date isporuke [7]. Jedino zadovoljni zaposleni mogu stvoriti zadovoljne, lojalne potrošače, koji mogu da čine i više od 50% od ukupnog profita kompanije. Kupci mogu da troše svoj novac bilo gde, iz tog razloga preduzeće mora sebe da vidi kao servis za potrošače, tako što će neprestano da prati želje i mišljenja potrošača i da se svim snagama trudi da ih zadovolji. Danas je preduzeće formirano kao model "svi za jednog", što objašnjava činjenica da progresivna preduzeća nastoje da im svi sektori budu usmereni ka kupcu. Izgradnja partnerskih odnosa sa kupcima, predstavljaju odnose koji se baziraju, pre svega, na poverenju i lojalnosti. Na taj način se grade neraskidive i trajne veze sa potrošačima, koje znače zasnivanje dugoročnih partnerskih odnosa, što ukazuje na čvrstu vezu između korisničke lojalnosti i profita.

3. Primena kaizen filozofije u praksi

Kaizen može biti primjenjen svuda, nevezano od ekonomskih, kulturnih i socijalnih prilika. Za uspešnu primenu Kaizena nije bitno koja se vrsta robe/usluga proizvodi. Kaizen primenjuju "Toyota", kao proizvođač automobila i "Japan Tobacco", koji proizvodi cigarete. Može ga koristiti automobilska industrija, industrija nameštaja, elektronska ili prehrambena industrija, banke, hoteli, bolnice. Primenjuju ga najveće svetske kompanije, poput "Siemens-a","Mercedes-a" i "Pezo-a". Prva i jedina kompanija u Srbiji koja primenjuje Kaizen je fabrika cigareta "Japan Tobacco International" iz Sente. Kompanije ne bi trebalo da kopiraju modele kaizena iz jedne kompaniji na drugu, s obzirom da je svaka organizacija drugačija. Svaka kompanija zahteva individualno merenje i mere. Tokom godina Kaizen projekti su prvenstveno bili orjentisani na poboljšanje proizodnih procesa. Međutim, potencijal za povećanje produktivnosti u proizvodnom procesu je od 3-5%, dok u uslužnom sektoru efikasnost može da se poveća čak i do 40%.

Institut Kaizen iz Portugalije je radio projekat sa bolnicom „Geral Santo António“ (HGSA) [6], takođe, iz Portugalije. Projekat je rezultirao saznanjem da je mnogo kapitala zarobljeno na skladištu. Kraći životni vek proizvoda i nagomilavanje određene vrste roba, stvorio je veće troškove i povežanu složenost lanca snadevanja. Kao neophodnost definisala se podpuna promena lanca snabdevanja od nabavke do klijenta. Primenom menadžmenta ukupnog upravljanja tokom i uslugama u celokupnom preduzeću deonoce u lancu snabdevanja su smanjene za 30%, odnosno oslobođeno je pet miliona eura. Na primer, ubrzan je protoku informacija između bolnice i pacijenata. Takođe, pomođu alata 5S, eliminisani su viškovi, otpadi pri procesu imenovanja lekara, sa ciljem skraćivanja vremena između planiranog imenovanja i njegovog zaključivanja. Previđeni su i drugi projekti, koji se baziraju na logistiku lekova, stavljajući akcenat na hirurško područje, kako bi se smanjila lista čekanja pacijenata za operacije.

„Siteco Beleuchtungstechnik GmbH“ je internacionalno preduzeće koje proizvodi unutrašnju i spoljašnju rasvetu, sa sedištem u Traunreut u Nemačkoj. U skladu sa svojim motom „Uspeh je pitanje strategije i prioriteta“ preduzeće je usvoilo Kaizen filozofiju [3]. Kaizen konsultant Manfred Pfeiffer vodio projekat za osvetljenje tunela kroz četvorodnevnu obuku, sa datim preduzećem. Prvi dan obuke odnosio se na prikupljanjem podataka. Drugi dan je obuhvatao kreiranje nove forme poslovanja, odnosno poboljšanje osnovnog plana. Realizacija 5S rešenja, činila je treći dan obuke dok je četvrti bio za utvrđivanje novi standarda, odnosno tačno utvrđivanje mesta mašina, stolova, definisanje min/max količina, standarde za ambalažu. Ova kratka radionica prižili je izvanredne rezultate: proizvodna površina je smanjena sa 291m2 na 200m2 (npr. ukljanjanjem 15 mašina), udaljenost između mašina smanjenja je za 25%, produktivnost je povećana za 15% dok je vreme uspostavljanja proizvodnje smanjeno sa 60min. na 30min po danu. Radionica je ojačala i partnerske odnose preduzeća i kupca.

Fabrike duvana u Senti, u sastavu kompanije "Japan Tobaco International", predstavlja prvu i jedinu direktnu investiciju Japana u Srbiji. Značaj ove investicije ukazuje činjenica da je uloženo pet miliona dolara u 2008. godini, obezbeđen posao za 500 poljoprivrednih gazdinstava i 300 sezonskih radnika koji rade na obradi duvana, a u fabrici je zaposleno oko 260 ljudi. Trenutno je kapacitet fabrike pet milijardi cigareta godišnje. Kada je reč o načinu upravljanja, fabrika duvana u Senti, je jedina fabrika u Srbiji koja primenjuje Kaizen. Tačno definisana organizacija poslova, proizvodnje i proizvodnog pogona je jedan pečata implementacije Kaizen filozifije. U ovu fabriku stiže delimično prerađen duvan, i to sedam različitih vrsta duvana. Najpre se smešta u magacin u plastičnim kontejnerima, nakon čega prolazi kroz primarni pogon, gde se realizuje njegovo fermentisanje i aromatizacija. Završni korak je pakovanje u pogonu koji ovde zovu „make and pake". „Japan Tobacco International" svakodnevno napredovanje zaposlenih podstiče organizacijom različitih seminara za učenje i usavršavanje, a radnici se podstiču da iznose svoje ideje o unapređenju poslovanja. Rezultati koju su postignuti u fabrici duvana u senti kaizen alatima, kao što su SPEED i 5S, su povećanje produktivnosti fabrike za 50% i smanjena količina škarta za 46%.

4. Poređenje kaizen kulture i tradicionalno organizovanog preduzeća

Kaizen propagira drugačiji pristup od onog koji se primenjuje u tradicionalno organizovanim kompanijama.

Tradicionalne kompanije

Kaizen filozofija

Struktura

- hijerarhiska

- nefleksibilna

- akcenat je na proizvodnji i prodaji

- linearna-naslanjajuća,

- fleksibilna

Troškovi

-"Rezanje" troškova

- otpuštanje radne snage i nabavka jeftinijeg materijala

- predstavljaju kratkoročno rešenje

- menadžment troškova

- optimizacija materijala i usklađivanje brzine proizvodnje sa ostalim funkcijama

- dugoročno rešenje

Radnici

- samo radna snaga

- pretpostavlja se koje zadatke treba da obavi

- ne učestvuje u jačanju preduzeća

- su bogadstvo preduzeća, izvor ideja i promena

- važno je njihovo psiho-fizičko stanje, ne smeju da budu preopretećeni

- učestvuje u jačanju preduzeća

Obuka

- ne pozaje obuku zaposlenih, kao oblik kontinualnog unapređena

- jedino oni koji zanju mogu da eliminišu problem

- top menadžment podržava i unapređuje obuke

Odnosi u preduzeću

- jednosmerne odluke, informacije i ideje od gore ka dole, menadžment odlučuje

- dvosmerna komunikacija,odnosno povratna sprega

- razmena ideja i informacija između različitih hijerarhiskih nivoa

Odnosi van preduzeća

- zatvoreno preduzeće

- nema izgradnje odnosa

- otvoreno preduzeće

- građenje dugoročnih partnerskih odnosa sa potrošačima i stakeholdersima

Inovacije

- zatvorene inovacije

- otvorene inovacije

Rešavanje problema

- problemi se rešavaju za stolom

- problemi se rešavaju na mestima gde i nastaju, "gemb"

- podrška najnižim hijerarhiskim nivoima iz razloga što problemi najčešće nastaju uprano tamo

- "Gembe" su ogledalo menadžmenta

Tabela 1.-Komparacija tradicionalnog organizovanog preduzeća i kaizen filozofije

Postoje dve vrste proizvodnog sistema: tradicionalni koji stavlja akcenat na proizvodnju i prodaju, gde najčešće samo preduzeće bira šta proizvodi i liniska-naslanjajuća struktura čije je poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca. Prognoze prodaje nisu nikad pouzdane, naročito danas. U uslovima globalnog konkurentskog okruženja uslovi se stalno menjaju. Struktura definiše fleksibilnost preduzeća. Kompanije koje su tradicionalno organizovane ne mogu brzo da reaguju na globalne tržišne promene. Smatra se da čak 99% preduzeće i dalje posluju preme tradicionalnom modelu, što značajno utiče na njihovu konkurentnost, profit. Menadžeri preduzeća, organizovanih prema tradicionalnom modelu, ne prepoznaju da ovakva struktura preduzeća može biti uzrok problema, kao što su dugi vremenski periodi za obavljanje pojedinih radnji, inventar na visokom nivou, pitanje kvaliteta rade snage i sl. Linearna-naslanjajuća struktura preduzeća podrazumeva poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca, kao i uključenje svih stakeholdersa, kao jednini uslov opstavka savremenog preduzeća. Takođe, uklanjanje beskoristi i fleksibilnost su osnovne komponenete strukture preduzeće u globalnim uslovima. Kaizen je dugoročni proces promena koštanih struktura kompanije.

Kaizen propagira menadžment troškova, odnosno upravljanje troškovima umesto tradicionalnog "rezanja" troškova. "Rezanje" troškova je kratkoročno rešenje i najčešće se odnosi na otpuštanja radne snage i nabavku jeftinijeg materijala, dok upravljanje troškovma podrazumeva optimizaciju materijala i usklađivanje brzine proizvodnje sa ostalim funkcijama, kao dugoročno rešenje. Troškovno efikasna struktura je takođe, jedna od komponenata fleksibilnosti i uklanjanja viškova.

U kaizen filozofiji radnici predtavljaju bogadstvo preduzeća. Oni su izvor ideja i promen. Prema kaizenu, psiho-fizičko stanje zaposlenih predstavlja osnov za napredak i uspeh kompanije, i striktno se pazi da radnik ne bude preopterećen, kako bi se ostvarila produktivnost. Osnovna prednost leži u tome što i radnik može da učestvuje u jačanju kompanije. Međutim. u tradicionalno organizovanom preduzeću radnik je samo radna snaga, pretpostavlja se da zna zadatke koje treba da obavi i ne učestvuje u jačanju konkurentnosti preduzeća.

Važno je da top menadžment podržava i podstiče kontinualno unapređenje svih zaposlenih. Trening je veoma bitan pri impelementaciji kaizena. Jedino oni koji znaju mogu da eliminišu izvore problema. Menadžeri treba da su treneri zaposlenima. Kada preduzeće zaposli novog radnika, podrazumeva se da vlada osnovnim veštinama, ali je kompanija dalje ta koja treba da ga usmerava i razvija, unapređuje. Stalnom obukom zaposlenih potrebno je zadržati sve postojeće veštine i razviti nove. Međutim, osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje. Tradicionalni sistem poslovanja preduzeće, ne pozaje obuku zaposlenih, kao oblik kontinualnog unapređena, odnosno konkurentske prednosti.

Menadžeri i zaposleni su partneri u kaizen filozofiji. Ideje i odluke moraju biti dvosmerne, odnosno mora postojati povratna sprega, od menadžmenta do radnika i obrnuto. Jasna i dvosmarna komunikacija motiviše i podstiče zaposlene. U tradicionalnom poslovanju menadžment, kao hijerarhiski, je taj koji donosi odluke a radnici izvršavaju. Ideje, odluke i informacije imaju samo jedan smer, od gore ka dole. Jasno postavljen cilj i redovno praćenje njegovog izvršenja predstavlja osnovu za kontrolu i reviziju ciljeva i procesa postizanja datih. Korporativni ciljevi treba da su podeljeni, sve do individualnih ciljeva za pojedinačne zaposlene.

Većina tradicionalnih preduzeća ne radi dovoljno na kreiranju dugoročnih partnerskih odnosa sa potrošačima i stekeholdersima. Preduzeće mora sebe da vidi kao servis za potrošače. Izgradnja partnerskih odnosa sa kupcima, predstavljaju odnose koji se baziraju, pre svega, na poverenju, koji će dalje biti od velike koristi kako bi se ponuda maksimalno prilagodila željama ciljnog tržišta, uz najmanje moguće troškove. Odnosno, poverenje i lojalnost koje kupci mogu da iskažu se iskazuju kroz profit preduzeća. Takođe, treba graditi i dugoročne odnose sa svim stakeholders-ima.

Mnoge činjenice ukazuju da su inovacije glavni pokretač razvoja, uspeha i visoke profitabilnosti kompanija. U starom modelu, zatvorenih inovacija, tradicionalnom načinu poslovanja, kompanije se oslanjaju na pretpostavku da inovativni proces treba da bude kontrolisan od strane kompanije. Otvorene inovacije predstavljaju kombinaciju internih i eksternih ideja. Suština je u polupropustljivim membranama koje dopuštaju da inovacije lakše cirkulišu između istraživačko- razvojnog sektora preduzeća i okruženja. Model otvorenih inovacije je deo kaizen filozofije.

Problemi i neregularnosti se mogu jedino rešti upravo tamo gde nastaju, "gemba", a ne za stolom. Treba podržavati zaposlene na niskim hijerarhiskim nivoima, s obzirom da se sve dešava u "gembama", odnosno na radnim mestima i mašinama. "Gemba" je ogledalo top menadžmenta.

5. Zaključak

Kaizen, kao poslovna filozofija, treba da je u vazduhu, svaki dan, kod svakog i svugde, dok je zdrav razum primarni fokus. Vođen stalnim unapređenjem pruža prednosti odnosno šanse kao što su:

Metode i alate za transformaciju tredicionalno struktuiranih preduzeća u linearno-naslanjajuću strukturu poslovanja, korak po korak. Najčešće korišćeni su SPEED i 5S.

Standardizacija svih radni proces odnosno njihovo pojednostavljivanje, da se zna ko radi, šta radi, gde se nalazi alat kojim treba da radi, a uz to da se eliminišu sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje.

Kaizen eliminiše sve ono što je višak, otpad, odnosno definiše tačno šta je dodatna vrednost, šta podiže vrednost proizvoda.

Zaposleni su izvor ideja i promena. Kaizen filozofija zasniva se na uključivnju svih zaposlenih u kontinualnom unapređenju. Osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje.

Kaizen predlaže male promene, čijom se kombinacijom i kontinuitetom ostvaruju velika poboljšanja.

Kaizen se kao globalni način upravljanja sastoji do: Menadžmenta ukupnog kvaliteta, Manadžmenta ukupnog održavanja proizvodnje, Menadžmenta ukupnog toka i Menadžmenta ukupnih usluga.

U vremenu tranzicije kroz koju Srbija prolazi Kaizen je idealan način da se minimalnim ulaganjima i oslanjanjem na ljudske resurse iz teškog perioda izađe kao pobednik.

6. Literatura

[6]Eudclides Coimbra (2008);"The Total Flow Management Model";Kaizen Institute;Switzerland

[5]Masaaki Imai (2006); "The structure defines the flexibility of a company"; Kaizen Institute;Switzerland

[1]Masaaki Imai (2008); "Continuous Improvement re-evaluates every part of an Organization"; Kaizen Institute;Switzerland

[2]Masaaki Imai (2008); "Kaizen"; Mono i Manjana; Japan

[7]Reimer Sebastian (2008); "A Global Initiative: As Administration and Service Industries go Lean"; Kaizen Institute;Switzerland

[3]Reimer Udo (2008); "Investment in Knowledge achieves the Highest Return"; Kaizen Institute;Switzerland

[8]http://www.google.com/kaizen;24.02.2009.;21h

0 notes