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ybkim95-blog · 6 years ago

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Personal Statement

[1] Who I am, and What I have been through

- 다양한 경험과 활동, 연구 분야의 스펙트럼을 넓히다

“늘 공부하고, 배우는 자세로 살자.” 제가 항상 마음속으로 되새기는 말입니다. 세상의 다양한 가치를 수용하고 제 것으로 만들기 위해, 다양한 경험과 활동을 하며 깨어있는 마인드를 가지려고 노력해왔습니다. 2년 동안의 캐나다 어학연수 경험은 다양한 국적�� 사람, 문화 그리고 언어를 접하게 해주어, 세상을 바라보는 시야를 넓혀주었고, 학창시절 미술, 음악 그리고 아이스하키를 배운 경험은, 다양한 감각과 적성을 발견시켜 공부를 하는데 있어 창의적이고 도전적인 자세를 갖게 해주었습니다.

한 가지 분야에 제한되지 않고 넓은 시야를 중요시한 저는, 대학교에 지원할 때 기술공학적인 측면과 더불어 미술적인 측면도 공부할 수 있는 건축공학과를 선택하였습니다. 건축은 공간을 창조하여 인간의 삶을 심미적으로 풍부하고 윤택하게 만들어주는 공학예술입니다. 하지만, 학부 과정 중 ‘착용 가능한 건축(Wearable Architecture)’이라는 프로젝트를 진행하면서, 건축의 개념이 단순히 정적인 구조물에 한정된 것이 아니라 미디어, 디자인 등의 여러 기술과 융합되면 적용 범위가 더욱 확대된다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 저는 다른 학과의 강의를 수강하고, 다른 학과와 스터디 그룹을 형성하여 건축의 스펙트럼을 넓히기 위해 노력하였습니다. 그 과정에서, 역동적이고 창조적인 기술을 창출하는 기계공학에 흥미를 느끼게 되었고, 첨단 기술을 개발하는 융합학문을 연구해보고 싶어 전공을 바꾸게 되었습니다.

건축공학, 기계공학 외에도 컴퓨터과학 그리고 산업공학 등의 다양한 분야의 공부를 해보면서, 융합연구를 통해 새로운 분야를 창출할 수 있겠다는 가능성을 느꼈습니다. 저는 이론 공부를 넘어서 전공과목에서 배운 지식을 발전시키고 실제 연구에 적용시켜보고 싶어 학부인턴에 지원하였습니다. 현재는 기술과 디자인 센터’와 ‘Digital Media Lab’에서 학부 연구원을 하고 있는데, 여러 연구 및 프로젝트에 참여하고, 관련 학회와 세미나에 참여하면서 실험 설계 및 아이디어 제시, 자료분석 등을 배우고 있습니다. 이러한 과정을 거치면서 융합연구에 대한 직감적인 가능성을 넘어서 확신을 가질 수 있었고, 연구원으로서의 꿈을 키울 수 있었습니다.

[2] What I like to Learn from the course

- 기술이 우리의 인간성을 몰살시키기 전에 우리는 기술에 인간성을 입혀야한다

‘융합과 혁신으로 미래를 디자인하는 MIT 미디어랩 이야기, 디지털 시대의 마법사들’ 이라는 책에 대해 신경과학자 올리버 색스는 “기술이 우리의 인간성을 몰살시키기 전에 우리는 기술에 인간성을 입혀야 한다.” 라고 말했습니다. 이는 우리의 의식이 발전되는 기술의 속도를 따라갈 수 없기 때문에, 기술에 인간성을 입힘으로써 기술과 인간 사이의 공백을 줄여나가야 함을 시사하고 있습니다.

흔히들 “ Human-Computer Interaction(HCI) 분야는 과학과 인��학 사이의 인터페이스”라고 하는데, HCI는 단순히 과학과 인문학 사이를 넘어서 미학, 인공지능, 인지과학, 산업디자인, 사회심리학, 사용자 경험, 인터랙션 디자인 등 여러 분야에 걸친 학제간 연구입니다. 이러한 융합적인 특성은 저의 Research Interest와 일치하기도 하고, 제가 추구하는 가치관과도 일치하기 때문에 ‘인간과 컴퓨터의 상호작용’ 과목을 수강하게 되었습니다.

이 학문은 과학과 인문학 사이의 인터페이스로 컴퓨터를 인간이 쓰기 쉽고 쓸모 있게 함으로써 인간과 컴퓨터 간 상호작용을 개선하는 분야입니다. 저는 먼저 ‘인간’과 ‘컴퓨터’라는 각 개체에 대한 공부를 통해 서로 다른 두 개체의 상호작용에 어떠한 요소들이 필요한지 분석해보고, 그 사이의 다리 역할을 해주는 신개념의 인터페이스를 창작해보고 싶습니다. 자칫 너무 인간성이 없는 기술이 개발될 수 있으므로, 저는 UX, UI 관점에서 인간이 가장 효율적으로 소통할 수 있는 기술을 개발하는데 필요한 지식들을 배워 가고 싶습니다.

[3] Things that I like

- 학제간의 연구를 통한 학문의 융합, 그리고 꿈의 원동력인 아이스하키

다양한 분야에 흥미를 느끼고 영감을 얻는 저는 여러 학문에 걸쳐 진행되는 학제간의 연구(Interdisciplinary Research)를 목표로 하고, 미래에 대한 계획을 세우는 것을 좋아합니다. 3학년 2학기에는 산업공학과로 복수전공을 신청하여 기계공학에 IT 기술과 멀티미디어적 요소를 접목시킨 연구를 해볼 것입니다. 4학년 1학기에는 대학원 진학 전 미국 현지의 연구 분위기를 느끼기 위해 UCLA로 교환학생을 가서 연구 경험을 쌓고 MIT-GSW, HCI 그리고 융합학문 관련 학회에 참여하여 관심분야의 교수 및 연구생들과 네트워크를 형성할 것입니다. 마지막 학기에는 졸업요건을 충족시키고 현재 진행하고 있는 학부 인턴에서 미래 생활 방식 디자인 관련 프로젝트에 참여하여 논문을 완성할 것입니다.

아이스하키는 제가 초등학교 2학년 때부터 지금까지 꾸준히 하고 있는 인생 스포츠로 처음에는 선수가 되기 위해 시작을 해서 캐나다로 유학까지 갔지만, 한국에 돌아안 뒤에 보다 다양한 경험을 하고 꿈을 키워보고 싶어 취미로 하게되었습니다. 그 이후로도 아마추어 아이스하키 팀에서 꾸준히 아이스하키를 해왔고, 대학교 3학년이 끝나가는 지금은 학교 동아리와 아마추어 팀에서 동시에 활동하고 있습니다. 지난 과거를 돌아볼 때, 아이스하키는 제가 힘들고 지칠 때마다 꿈을 향해 달려갈 수 있는 원동력이 되어주었고, 강인한 육체와 정신력을 통해 공부에 접목시킬 수 있도록 도와주었습니다. 또한, 다양한 국적과 전공의 사람들을 만나 진로에 대한 조언과 도움을 받을 수 있어 다양한 커넥션을 만들 수 있었고, 2015년도에는 부 주장으로 활동하였고, 현재는 2018년도 주장으로 활동하면서, 한 단체의 장으로써 책임감을 느끼고 리더십을 발휘할 수 있는 소중한 경험�� 되었습니다.

[4] My dreams

- 예술과 과학의 융합을 통해 창조를 꿈꾸는 ‘디자이지니어’

급속한 과학기술의 발전에 따라 기계, 전기전자, IT 그리고 예술 등 다양한 기술의 융합과 학제간 융합 연구가 촉진되고 있습니다. 다양한 학문과 지식이 연계되면서 학문 간의 경계가 허물고, 기존에 풀지 못했던 문제들에 대한 해결 가능성이 제시되었기 때문입니다. 이에 따라 학문 간 새로운 연결고리를 찾아 전문 지식을 융합 기술로 창출하는 것의 중요성을 느꼈고, 창의적이고 도전적인 자세로 미래 사회를 변화시키는데 기여하고 싶다는 꿈을 꾸었습니다.

‘디자이지니어(Desigineer)’는 ‘Designer’와 ‘Engineer’를 합친 합성어로 예술과 과학의 융합을 통한 창조적인 기술을 연구하는 직업을 의미합니다. 예술과 과학은 정반대되는 개념처럼 보이지만 예술에서 과학적 근거를 얻고 과학에서 예술적 영감을 발견하여 새로운 기술을 창조할 수 있다는 점에서 두 분야의 융합은 매우 중요하다고 생각합니다. 저는 예술과 과학의 융합을 바탕으로, 기존에는 상상할 수 없었던 기술력과 창조물을 만들어 인류가 창의적이고 도전적인 시선으로 미래를 바라볼 수 있도록 노력하는 ‘디자이지니어’가 되고 싶습니다.

대학교 졸업 후에는 학부과정에서 배운 전공지식과 연구 경험을 바탕으로, 미디어를 이용한 예술과 과학의 융합에 관한 전문적인 공부를 하고 기존의 연구를 발전시키기 위해 대학원에 진학할 것입니다. MIR Media Lab은 학문 간의 경계를 넘나들며 창의적이고 도전적인 연구로 유명한데, 이곳의 다양한 연구 분야 중 Hiroshi Ishii 교수가 담당하는 실감 미디어(tangible media) 분야로 지원하여 현실 공간과 컴퓨터상 공간 사이에 경계를 허물고, 가상공간의 디지털 정보를 실제 객체와 연결하여 디지털 정보를 제어하는 것을 연구해보고 싶습니다. 박사 과정을 수료한 뒤에는, 원천기술의 역량 확충과 융합연구의 패러다임을 재정립하기 위해 한국으로 돌아가 해외 유수 기관에서 적용되었던 제도 및 시스템을 도입하고, 미래 지향적 융합연구소를 설립하여 한국의 학제간 융합연구 촉진을 위해 노력할 것입니다. 또한, “사람이 미래다”라는 말이 있을 정도로 인재를 육성하는 것은 미래 발전과 직결되는 중요한 요소이기 때문에, 이 사회로부터 받았던 모든 것들을 환원하고 저와 같은 꿈을 꾸는 학생들을 양성하기 위해 모교로 돌아가 융합학과의 교수직을 맡고, 장학 재단을 설립하여 후진 양성에 기여할 것입니다.

“시도하기를 멈추지 않는다면 실패는 없다.”, ‘나를 발견하는 시간’이라는 책에서 프라나브 미스트리가 한 말입니다. 이것을 제 꿈에 적용시켜보면, 끊임없는 혁신과 융합으로 미래를 창조하는 ‘디자이지니어’는 실패의 위험을 감수하면서 계속해서 노력하고, 끊임없이 도전해야 한다고 생각합니다. 도전하는 자에게 기회가 생기고, 포기하지 않는 자에게 결실이 생기는 법이기에, 저는 새로운 분야의 탐구를 포기하지 않고, 혁신적인 ��술 개발에 도전하여 제가 만든 놀라운 가치를 이 세상에 나눌 수 있는 ‘디자이지니어’가 되겠습니다.

#personal statement #MIT Media Lab #interdisciplinary #Yu-bin Kim

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lucasminiwi0-blog · 7 years ago

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ideakim · 7 years ago

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심플의 콘텐츠 4.0랩

래퍼는 노래를 한다.

랩퍼는 ….

프레젠테이션랩 = 기획 | 제안서 | 비즈니스플랜

애드버타이징랩 = 원데이 | 클리닉

카피라이팅랩 = 카피러닝개런티 | 비포애프터

디자인랩 = 템플릿 디자인 기반

네이밍랩= 속도와 가격

홈페이지랩 = 1페이지 기획

미디어랩 = 뉴 미디어 개발

#김원호

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canyoumeetinfo-blog · 8 years ago

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2009 아이폰 APP. 캠프 참가 후기

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2009 아이폰 APP. 캠프 참가 후기

드림판다 2009-03-28 21:17 작성 | app, K모바일, Objective C, 스마트폰, 아이팟, 아이폰, 아이폰 app 캠프, 아이폰 개발, 아이폰 게임, 아이폰 게임 개발, 아이폰 컨퍼런스, 애플, 앱, 앱스토어, 이찬진, 해킨토시

유정원 대표님의 마지막 배려로, K모바일에서 주최하는 아이폰 APP 캠프에 참석하였다. 꽤 오래 전에 공지가 나온 이 행사에 참석하기 위해 회사에 신청하는 과정에서 뭔가 이상하다는 생각은 했었지만…^^

어쨌든 3월 26일, 국기원 사거리 앞 과학기술회관에서 열린 본 행사에 참석을 허하신 (전) 대표님께 이 포��팅을 바친다.

조금 늦게 도착한지라 행사가 이미 진행 중이었다. 행사의 순서를 간단히 소개하면 다음과 같다.

1) 애플 앱스토어 최신 동향 및 공략법 2) Graphics & Media 3) 아이폰다운 어플리케이션 제작 기법 4) cocos2d 프레임웍 도입 5) 아이폰 어플리케이션 개발 사례- iHappydays, SeoulMetroTour 6) 아이폰 어플리케이션 개발 사례- iDrummer

발표하고 계신 분은 첫 번째 연사인 바닐라브리즈 한다윗 대표님.

바닐라브리즈에서 개발/서비스 중인 “총소리 APP”(정확한 명칭은 아님)이 하루 네 자리 숫자의 “달러”를 벌고 있다는 말씀에 좌중이 동시에 마른침을 삼키기도 했다.

특히 감성적 경험 및, 그러한 감성적 경험으로 얻을 수 있는 부가가치에 대해 많이 강조하였다. 또한 단지 앱을 만들어 올리는 것뿐만이 아니라 수많은 온라인 리뷰 사이트들과 커뮤니티, 블로그 등에 자신의 APP을 알리는 노력을 잊어서는 안된다는 점도 강조되었다.

한다윗 대표님이 좋은 말씀을 많이 해주셨는데, 요약하자면 소비자의 감성을 자극하는 새롭고 가치 지향적인 제품을 가능한 높은 가격에 팔라는 것이었다. 처음부터 가격이 너무 낮거나 지나친 공짜 정책을 사용한다면, 판매가 떨어지기 시작하는 시점에 동원할 수 있는 수단이 남지 않는다는 점에서도 그렇다고 한다.

다음은 링고스타 윤성관 대표의 설명이 이어졌는데, 개발적인 부분에 대한 설명이라서 사실 잘 이해할 수는 없었다. 실제 아이폰용 APP을 개발 중인 개발자라면 매우 도움이 될 것 같다는 생각이 들었다.

의외로 오디오 컨트롤 구현이 어려운 아이폰에서 사운드의 종류와 목적에 따라 다른 API를 적용하기 위한 방법론에 많은 시간이 할애되었다.

그리고 아이폰에서의 애니메이션 및 이미지 구현을 위한 CoreAnimation과 CoreGraphics에 대한 설명이 이어졌다.

구수한 대구 사투리와 함께 유익한(잘 알아듣진 못했지만^^) 강의가 이어졌는데, 마지막 피날레를 위해 야심차게(?) 준비하신 데모 코드가 실행이 되지 않아서 당황하시기도 했다. 웬일인지 iPhone OS를 3.0으로 업데이트한 뒤에 이런 일이 잦아졌다고 한다. 다음 순서는 “아이폰다운 어플리케이션 제작 기법”에 대해 강의하신 민트기술 왕수용 대표님.

기술적인 설명이 계속된 후, 좀 더 현실적이면서도 곁가지(?)인 이야기들이 이어졌다. 국내에 Apple 관련 개발자 자체가 많지 않을뿐만 아니라, 최근에 갑자기 아이폰 APP에 대한 관심이 폭증하여 많은 질문 세례를 받고 있다고 한다. 그런 질문들 중에서도 가장 빈도수가 높은 것들을 소개하면서 답변도 해주셨는데, 도움이 되기도 했지만 재미있었다.

참고로 위의 질문에 대한 답은, “저는 Android 개발을 안해봐서 모르지만 애한테 엄마가 좋아 아빠가 좋아라고 물어보는 것과 같은 우문”이라는 것이었다.

위의 화면은, 나처럼 프로그래밍 경험이 거의 없는 사람은 웬만하면 아이폰 개발에 뛰어들지 말라는 내용.

그래도 나름 초등학교 다닐 때 컴퓨터 학원에서 베이직, 코볼, 포트란뿐만 아니라 당시 최신 프로그램이었던 C까지 접해봤을뿐만 아니라, 군대가기 전에 자바를 조금 공부하고 지금은 플래시 액션스크립트를 조금 다루고 있지만… 결국 문제는 코딩 스킬이라기보다는 “프로그래머적인 사고방식(?)”인 것 같다.

스스로를 “문제를 해결하기 위해 철저히 분석한 뒤 알고리즘에 맞춰 재구성하는 프로그래머”가 아니라 “전체적인 상을 직관적으로 파악하고 각 부분(예를 들어 만화의 캐릭터)를 더욱 발전시키는 스토리텔러”이기 때문에, 프로그래밍 공부를 해도 늘지를 않는 것이라고 제멋대로 주장하고 있다. ^^;

그런데 개인적으로 Objective C(아시다시피 iphone 개발을 위한 언어)를 배우려고 했지만 국내에서는 적당한 교재를 찾을 수가 없었다. 그래서 objective C도 C를 기반으로 한 언어이므로, 이것을 배우기 위해 C를 우선 배워둘까, 아니면 C++이나 C# 을 쌔비 파볼까를 고민했던 적이 있었다.

그래서 자칭 “스티브 워즈니박” 박팀장님에게 그런 질문을 했더니, 우문에 현답이 돌아왔다.

“그냥 Objective C를 공부하세요.”

그러니까 그냥 Apple에서 온라인으로 공개해둔 문서를 보면서 objective c를 직접 공부하라는 말씀이었다. 네,네.

본론으로 돌아와서, 결국 어떤 APP이 가장 아이폰다운 APP인가? 라는 강의의 화두에 대한 답은, “가장 Apple스러운 APP, 너무 Apple스러워서 마치 Apple이 만든 것 같은 APP”이라는 것이었다.

또한 이를 위해 Apple을 좋아하거나, 최소한 Apple을 좋아하는 사람들을 이해해야 한다는 조언을 잊지 않았다. iPhone 역시 Apple의 문화의 연장선상 위에 있고, iPhone APP을 가장 많이 사용하는 오피니언 리더들 또한 원래 Apple을 좋아하고 오래 사용해 왔던 “애플빠”들이기 때문이라고.

다음 순서는 cocos2d 프레임웍에 대하여 설명해주신 IAS 이상신 총감독님. 밝고 쾌활하며 친절한 태도가 인상적인 분이었다.

그런데 프레임웍의 개념조차 불분명했던 나는, 마치 판타지 메이커인 “쯔쿠르” 시리즈처럼 cocos2d가 Objective C프로그래밍 없이 게임이나 앱을 개발하게 해주는 것인 줄 알고 있다가 살짝 실망하기도 했다.;;;

아시다시피 cocos2d는 프레임웍이므로, 단지 효율적인 Objective C 프로그래밍을 위한 라이브러리나 게임엔진의 개념이었던 것이다.

다음은 서울지하철 지도 앱을 서비스중인 네무스테크 정재목 개발이사님의 발표.

이어지는 유앤젤 강태일 팀장님의 iDrummer 개발 사례 발표.

여러 가지 유익한 이야기들이 나왔는데, 그중에서도 인상적인 것들을 정리하면 다음과 같다.

– 아이폰 앱을 앱스토어에서 판매하는 데에도 “운영”이라는 개념이 중요하다. – new 카테고리의 첫 페이지에 올라가서 3일 정도, 즉 첫 페이지에 머무르는 기간 동안에는 그렇지 않은 기간보다 3배 이상의 수익이 발생한다. – 따라서 개발 프로세스를 세분화하여 계속 업데이트를 해줌으로써 첫 페이지에 머무는 기간을 늘릴 필요가 있다. – 또한 어느 요일에 올리면 경쟁이 덜한가, 어느 카테고리에 올리는 것이 좋은가 등도 연구할 필요가 있다. – 할인은 그다지 큰 효과를 주지 못한다. 충분히 유명하고 많이 순위가 올라갔을 때, 1위 도약의 수단으로 사용하는 게 좋다. – 할인보다는 차라리 업데이트 간격을 줄이는 것이 더 좋다.

위의 장면은 아이드러머 앱을 홍보하기 위해 유튜브 등에서 벌인 프로모션을 소개하고 있다. 회사 영어 강사님을 섭외(?)하여 영어로 플레이 영상을 제작하였다고 하는데, 그닥 반응은 신통치 않았다고. 카테고리에 노출되는 아이콘 역시 중요하다고 한다.

미국내에서 iDrummer라는 상표권을 가진 회사에서 문제제기를 하는 바람에 진땀을 흘렸던 일화를 소개하고 있다.

이어지는 순서는 마지막이자 가장 알찼던(?) 패널 토의 시간이었다. 그동안 아이폰용 어플 개발을 해오신 드림위즈 이찬진 대표님의 사회로, 쟁쟁한 패널들이 참석하여 여러 이야기를 나누었다.

참석자는 모바일 쪽에서는 아주 유명하신 다음(DAUM)의 김지현님, 소프트뱅크 미디어랩의 류한석님, 유엔젤 강태일 팀장, 컴투스 신호윤 수석, 민트기술 왕수용 대표, 링고스타 윤성관 대표였다.

우선 패널들이 간단히 자기소개를 했다. 사회자인 이찬진 대표님은, “저도 아이폰용 앱을 개발하고 있지만 작은 개발회사나 개발자들에게도 도움과 기회를 주고 싶다” 는 요지로 먼저 자기소개를 했다.

다음의 김지현 님은, “이 시간에 MS의 컨퍼런스도 동시에 있다. 둘 다에 관심이 있어 늦게나마 왔다. 서로 공유했으면 한다.” 라고 했고,

소프트뱅크 미디어랩 류한석 님은, “소프트뱅크에서 가장 큰 사업이 소프트뱅크 모바일이다. 스마트폰 시장의 새로운 스테이지를 향해 나아가고자 하며, 아시아의 새로운 기회들을 모색하고 있다.”라고 했으며,

유엔젤 강태일 팀장은 “APP개발을 B2C 사업으로 가져가고자 한다”라고 했다.

이어서 컴투스 신윤호 수석은 “국내 플레이어들이 어떤 생각으로 앱스토어 등의 모바일에 접근하는지를 알고 싶어서 왔다. 컴투스의 경험도 나눠드리고자 한다.” 라고 말했고,

민트기술 왕수용 대표는 “92년도부터 맥을 공부해 왔다. 척박한 ��경에서 살아왔는데 갑자기 이쪽이 돈되는 곳이라고 해서, 신흥시장이라고 해서 저에게 많이 물어보고 계셔서 문화적 이질감(?) 같은 게 든다”라고 했다.

마지막으로 윤성관 대표는 “5년 동안 맥을 기반으로 개발해 왔는데, 제가 어떻게 먹고 살았는지 저 자신도 궁금하다. 주로 많은 사용자보다는 특화된 사업 분야, 예를 들어 회사 1곳의 소프트웨어 전체를 MAC 기반으로 공급해서 옴짝달싹못하게 하는 방식으로 살아왔다.(폭소) 아이폰용 앱의 경우는 일반 사용자보다는 특정 사용자를 대상으로 한 앱을 개발하고 있다. 즉 1달러짜리를 1만 개 파는 것보다 20달러짜리를 500달러에 팔고자 한다.”라는 말로 인사를 마무리지었다.

사회 : 앱스토어와 스마트폰용 스토어가 과연 돈이 되긴 되는 건가?

컴투스 신호윤 수석 : 수십 수백만불 벌려고 이쪽을 시작했다. 작년 12월 11일에 첫 게임 올렸다. 그동안 해외사업을 해왔고 해외 모바일 시장이 쉽지 않다는 것을 알고 있었다. 새로운 기회라고 생각했고 그래서 가지고 있던 게임들을 아이폰 쪽으로 포팅해서 시작했다. 생각보다 빨리 top paid에 진입했고, 게임성만 받쳐주면 생각보다 많은 돈을 벌 수 있겠구나 하고 생각해서 올초부터 개발자 기획자 등을 대거 충원해서 개발을 진행중이다. 시장 자체는 확실히 크다고 단정지을 수 있지만 워낙 많은 경쟁자들이 달려드므로 이 경쟁에서 어떻게 승리해야 할지를 고민 중이다. 최근 언론자료를 보니 무슨 개인개발자가 어쨌더라 하는 기사들이 많은데 그런 기사는 성공한 사람들만을 위한 기사들이고 그 주위에서 실패를 거듭하고 있는 사람들에 대한 것은 간과되고 있다. 이러한 경쟁에서 살아남기 위해 여러 가지를 연구하고 있다

유엔젤 강태일 팀장 : 우리는 컴투스를 보고 돈이 되겠구나라고 느꼈다. 다만 우리는 앱 하나로 대박을 노리는 것이 아니라, 20개의 중박 앱으로 10억을 만들어 10명을 운영해 나가는 게 일차적인 방향이다. 앱스토어 자체만으로는 수익이 안 날수도 있다고 보지만, 앱스토어 주위의 시장, 예를 들어 MS 와 SK 등이 하고 있는 윈도우모바일 등의 시장도 생기고 블랙베리 등 여러 군데에서 시장이 뜨고 있기 때문에 그들 사이에서의 기회를 많이 찾아볼 수 있을 거라고 생각하고 있다.

사회 : 어쨌든 기회는 있을 것 같은데… 원론적인 이야기들이 이제 정리되고, 예를 들어 iPhone OS 3.0이 나오면서 팜이 죽는 것이 대세가 되어가고 있듯이. 내가 성공해야 한다는 관점에서, 많은 분들이 지금 이걸 해야 하나 말아야 하나 고민을 하고 계실텐데, 그 이유 중에 하나가 여러 기기들의 다른 플랫폼들이 아닐까 한다. 저는 개인적으로 보기엔 다른 플랫폼은 그냥 지켜보자는 건데, 다른 분들은 다른 스토어나 기기에 대해서 지금 들어가야 할지, 아니면 기다리거나 들어가지 말아야 할지 말씀해달라. 포털이기 때문에 다 지원해야 하는 입장에서 다음이 말씀해주시고, 한군데만 하면 된다는 입장에서 다른 분이 말씀해달라.

다음 김지현 님 : 아르고 햅틱 등은 폴라리스 등이 깔려 있기 때문에 다음은 모든 브라우저를 지원해야겠다고 보고 있다. 윈도우모바일은 어쨌든 가지고 갈 수밖에 없다고 보는데, 왜냐하면 어쨌든 최소한 국내는 장악을 하고 있기 때문이다. 다만 세 번째 네 번째를 뭘로 갈건지에 대해서는 시장추이를 보고 연구 중이다.

사회 : 다음은 모두 해야 하지만 작은 회사들의 경우에는 여러 플랫폼을 어떻게 어프로치하는 게 좋을지?

유엔젤 강태일 팀장 : 앱스토어는 확실히 비즈니스 모델이 있고 MS나 삼성 등은 아직은 유료화나 구조가 안되어 있다. 문제는 시장의 규모. 윈도모바일은 버전도 많고 단말마다 다바꿔야 되고 해상도 달라지고.. 그에 비해 애플은 원플랫폼 1군데에 모두 적용할 수 있지 않는가? 삼성이 한 단말을 몇 대 판다고 볼 때, 한 단말 중 1천만도 있으므로 그것만 보고 해도 시장성 있다고 보고 있다. 특히 노키아는 더욱 크고… 엔터테인먼트 어플은 애플, 전화기능 활용 애플리케이션은 윈도모바일, 심비안이 낫지 않겠는가 본다. 그런데 심비안 개발자는 정말 없더라. 하려면 직접 하셔야 할 것.

사회 – 당장 해야 하나 말아야 하나를 결정하려면…지금 당장의 일에 관심이 있는 사람들에게- 제 개인적으로는 애플만 하면 된다고 생각하는데 대등하게 보신다고

유엔젤 강태일 팀장 : 개인 개발자라면 애플만 신경써도 충분. 기업이라면, 예를 들어 컴투스처럼 컨텐츠 갖춘 회사라면 어떤 곳을 들어가도 경쟁력이 있을 것이다. 기업이라면 윈도우모바일을 추천하고 싶다. 윈도우모바일은 윈도우 체계와 함께 가기 때문에 윈도우를 활용하는 다양한 기업들과 같이 갈만한 것, 영역이 많다. 심비안은 사실은 앞으로 어떻게 될지 정말 모르겠다. 시장 자체는 정말 큰데 심비안을 경험하지 못한 우리나라에서 그걸 잘 하기 위해선 어찌해야 할지 짐작도 안 간다. 우리 회사에서도 여력이 있는 경우만 조금씩 하고 있다. 만약 친구가 심비안 쪽을 한다면 왜?라고 물을 것.

사회 : 손정의 회장이 예전에 말하길 – 인터넷에서는 우리가 2등이다, 하지만 핸드폰은 지금은 보이스지만 앞으로는 데이터가 대세가 될 것이고 우리(소프트뱅크)가 잘 할 것이라고 믿는다. -라고 했는데…

소프트뱅크 미디어랩 류한석 님 : 소프트뱅크 모바일이 주지를 하고 있는 부분은 모바일 애플리케이션과 위젯이다. 차이나모바일과 보다폰과 조인트벤처 , 미국 락스타에도 투자했다. 소프트뱅크모바일이 못할거라는 리포트를 제출해서 본사에서 미움받기도 했다.삼성전자가 소프트웨어 못하듯이 이통사도 소프트웨어 못한다. 기업체의 DNA 자체 때문. 노키아 역시 잘하고 있지만 선을 넘기는 어려울 것. 일본은 작년 손정의 회장이 잡스와 “쇼부”보고 아이폰을 들여왔는데, 100만대 팔거라고 기대했는데 20만대 밖에 팔지 못하고 있다. 공짜폰 나오고 있는 상황-계약에 판매 개런티가 있기 때문에 팔아야 한다. 기업유저에게 판다고 하지만… 왜 일본에서는 안팔리나? 일본에선 앞으로도 아니다. 왜냐하면 아이폰 유저는 이를 통해 라이프스타일에 활용하기 위해 사는 건데 이미 일본에는 스마트폰이 아닌 폰들이 스마트폰 역할을 하고 있기 때문. 10년 전부터 일반폰에 자바스크립트 어플들이 들어가 있고, 3천개 넘는 개발사들이 생태계를 이미 구축해놨다. 모바일 랩이 활성화. 핸드폰으로 호텔예약 연극예매는 당연시. 한국은 아님. 자바기반 어플들이 스마트폰이 제공하는 어플들을 제공하고 있는 상황에서, 소위 말하는 애플빠들은 열심히 샀지만 그이외의 사람들은 굳이 아이폰을 사야 할 필요를 느끼지 못함. (일본을 보면 알 수 있다는 건) 한국을 비롯한 아시아는 피바다가 되기 전의 잠시의 블루오션이라고 생각한다. 이통사들도 그렇게 생각할 것. 게임을 제외한 애플들은 각각의 카테고리 킬러가 등장하면 pc 어플들처럼 더 이상 경쟁은 없을 것이다. 새로운 것들이 그것을 절대 위협할 수가 없다. 시기 문제일 뿐이라고 본다. 게임도 애플도 아닌 액세서리들, 예를 들어 맥주마시기 등은 끝났다고 본다. 남은 것은 게임. 소프트뱅크 모바일 등은 그런 결론 내렸고, 거기에 들어가면 안된다고 이미 결정. 관심을 안가지고 있다. 관심을 가지는 건 게임이다. 스마트폰과 같은 것들을 일종의 게임플랫폼을 본다. 게임은 카테고리 킬러의 의미가 약하다. 게임만이 유일하게 돈을 벌 수 있다고 보고 있다. 차이나모바일, 보다폰과 제휴해서 게임 플랫폼을 단일화하는 작업을 하고 있다. 어느 이통사이든 글로벌하게 돌아가는 게임을 제공하는 것이 목적이다. 우리나라는 망과 기기 말고는 기회가 없다. 아직은 우리나라에는 빈땅이 조금 남아있는 정도라고 본다.

사회 – 링고스타와 민트기술은 외주나 솔루션 등 비싼 것 위주로 하시지만 이중에서 가장 개인 개발자에 가까운 분들인데…?

민트기술 왕수용 대표 : 웹풀브라우저를 활용하는 게 많이 도움이 될 것이라고 생각한다. 코코아 등으로 개발하는 게임들은 하드코어 한 것이 아니면 웹브라우저에서 모두 구현해낼 수 있다. 아이폰의 경우 웹에서 움직이는 애니메이션들이 충분히 잘 돌아간다(그래픽 가속 때문에). 일반분야는 말할 것도 없고… 웹 환경을 활용하는 것이 중복투자를 방지하는 데 좋지 않을까 하는 생각을 계속해 왔다.

링고스타 윤성관 대표 : 개인개발자가 시장에서 살아남는 법은 – 영화도 독립영화가 있듯이 소프트웨어 시장에도 그런 게 있다고 본다- 예를 들어 MS워드에 모든 사람이 만족하진 않긴 때문에 – 범용소프트웨어 보다는 한 부분부분을 파다 보면 회사가 아닌 개인개발자가 살아남을 시장이 있다고 본다

민트기술 왕수용 대표 : 매킨토시 환경을 보면 특이한 게 웹과 윈도우와 달리 독특한 소프트웨어 많고 성공한 셰어웨어 ��발자들 많다. 그런 생각을 가지고 똑같이 아이폰도 바라보는 외국 개발자들도 많다.

사회 : 아이폰 개발 위해서는 맥 필요하다. 이게 맥의 음모라는 말도 있다.(웃음) 요새는 해킨토시 깔면 일반 PC를 맥인줄 알게 할 수가 있어서 해킨토시를 쓰는 분들도 있는데…

링고스타 윤성관 대표 : 풍문에 의하면 해킨토시는 맥에서 만들고 있다고 한다.(폭소) 그러나 강의를 해보면, 꼭 한두명씩 해킨토시를 갖고온 분들이 있는데, 결국 다 맥으로 바꾸더라. 맥에 애정을 갖게 되시면 쉽게 할 수 있을 것.(그러니 맥을 사라)

사회 : 처음에 앱 개발에 진입할 때, 인건비 나오네 안나오네 하는 초기 고민의 과정이 있을 것 같은데…

컴투스 신호윤 수석 : 아이폰 게임시장 열릴거라고 예측하긴 했는데, 처음에는 윈도우즈에는 개발 못할거라는 점 때문에 난감했다. 회사 입장에서 해킨토시 깔 순 없고 맥을 구입했다. 요새 가격이 올라서 부담스러울 순 있는데 윤성관 대표님 말씀대로 제대로된 환경 갖추고 개발하는 게 좋다고 본다. 맥 OX 10 환경 자체가 기존 윈도우 개발자에겐 생소한 오브젝티브 c로 만들어져 있기 때문에 초기접근성이 좋다고 보기는 힘들 것. 정말 사소한 것들 때문에 막힐 때도 있었고… 어쨌든 초기에는 투자가 필요하다.

사회- 옆에 잘하는 사람이 하나 있으면서 가르쳐주면 좋은데. 그런데 예를 들어, 영어를 잘해야 하면 얼마나 해야 할까? 평생해도 안된다. 하지만 출장 가서 쓸 정도만 되고 싶다면 금방 할 수 있다. 저는 한 달 반만에 완성도는 물론 없지만 뭔가를 만들 수가 있더라.

유엔젤 강태일 팀장 : 우리 개발자는 맥을 1년 정도 경험해본 분인데 1달 정도 걸렸던 것 같다. 아이폰과 애플은 같응 DNA를 가지고 있기 때문에 맥을 사요하면서 사용자들의 니즈와 나의 느낌도 아는 게 중요.실제로 기술에서의 완성도는 떨어져도 제품의 완성도는 기획, 디자인, 마케팅으로 커버할 수 있기 때문. 가끔 맥을 사드리면 맥 자체에 빠지는 분도 있던데 그것만은 피해야.(웃음) 개발환경은 맥 같은 경우는 사이트나 맥에서 자체적으로 제공하는 것들이 많기 때문에 영어만 되면 그것을 이용하면 좋다.

사회 – 앱스토어 말고 딴걸로 돈을 벌 수 있는 방법은 없나 – 저희는 퍼블리싱이라는 것도 -큰돈은 안되는데 너무 복잡한 게 많더라-세금 10% 어쩌고저쩌고 – 이미 컨텐츠와 리소스가 많은 회사 – 언젠가 갤러그나 제비우스가 나오면 해볼 것 같애-사실 우리나라에는 그리 많지 않거든요-오리지널리티를 갖고 있는 큰 회사, 작은 회사, 개발사 등은 입장이 다르고…풀메탈자켓 같은 대박 아이템이 소규모 게임 아래 있는 경우도 있고-캔커피 빼먹는 것과 비슷하다-영원히 작은 곳에도 기회가 없는 것인지, 아니면 작은 곳에도 기회가 있는지?

민트기술 왕수용 대표 : 맥에서는 셰어웨어가 활성화되어 있다는 것은 – 게임 외에는 감히 진출하기 힘들다고 많이 하시는데, 그 외에도 시장이 있다면-셰어웨어는 반짝이는 아이디어-카메라 이용해서 바코드 리딩하고, 그것으로 친구에게 빌린 책을 정리하고, 친구에게 알람도 보내는 등의 소프트웨어로 큰 돈을 벌기도 했다 – 맥이 협소한 시장인데도 –

아이폰도 이러한 맥유저와 다르지 않다고 본다면 작은 기업에도 시장이 있다고 본다

링고스타 윤성관 대표 : 악세사리 시장이 있다고 보고, 사이클이 굉장히 짧다- 시계 만들면 디자인만 바꾼다든지 하면서 쉽게 바꿀 수 있는-최근에 미대출신이 사장으로 있는 회사에서 악세사리 유의 어플

사회 – 작은 회사라고 해서 작은 것만 개발하라는 법은 없다고 생각한다

컴투스 신호윤 수석 : 큰 회사가 할 수 있는 분야, 작은 회사 또는 개인이 할 수 있는 분야가 있다-자잘한 악세사리는 커다란 기업들이 참여하기는 쉽지 않다-그럼에도 불구하고 사용자들은 작은 악세사리와 재기발랄한 것들을 원하고 있기 때문에-고가의 기업형 애플들이 나올 거고 아이디어형 중저가도 나올 거다

우려하고 있는 부분은, 개인들이 아이디어형 애플을 냈다고 했을 때 유저들에게 어떻게 선택받을 수 있을 것인지는 고민을 해봐야 한다

돈을 번 개발자도 있지만 분명 실패한 개발자도 많다-그럼 어떻게 하면 내 애플이 선택받게 하는 것은 사실 개인에게는 어려운 영역이 될 수도 있다-홍보 등에서 힘을 실을 수 있는 방향으로 가야 하지 않을까-개인들은 좀 다른 방법으로 앱스토어에서 돈을 벌 방법을 찾아야

유엔젤 강태일 팀장 : 개인의 성공은 은퇴로 이어질 수 있지만 기업은 다르다-이통사 모바일 환경이 나왔을 때 사실 작은 회사들이 큰 회사로 커진 것이

아직 애플, 아이팟 환경이 안정된 것은 아니라고 본다-향후에 애플만의 더 강한 무기들이 탑재될 것이고-아직까지는 기회가 있고 – 큰 기업이 안정적인 수익을 내고 있는 큰 기업들이 성인시장, 만화시장 안들어가는 것처럼 영역이 분명 크든작든 있다-그러나 작은 분야라고 해서 수익 자체가 작다는 말은 아닐 것 – 사용자가 좋아할 만한 경쟁력이 있다면 내년까지는 해볼만 하다고 본다

사회 : 변해준씨(“헤비메크”로 유명한 개발자)와 통화했는데, 회사에서 알게 되어서, 그럼 회사 차원에서 할까? 일로 주면 어때?라고 회사에서 제안을 해왔다. 그러나 재미없을 것 같아서 안하려고 한다라고 말하더라. 어떤 회사는 개발자들이 너도나도 앱스토어용 앱 개발을 해볼려고 하고 그러다보니까 낮에는 대충일하고 밤에는 일하지 않을까 걱정하고, 특히 게임사는 그런 고민이 많더라. 저는 동화책도 어플리케이션이라고 본다. 웅진출판 가서 전집 500권을 해서 어플로 만들 수도 있는 것 아닌가? 어쨌든 고생했는데 니들이 사줘야돼 -이건 아니라는 것. 아는 곳에서 액세서리 위젯을 3일만에 만들었는데 나보다 더 많이 벌 것이다. 라이프사이클이 한 달을 넘지 못하는 경우가 대부분. 프로덕트 사이클이 매우 짧다. 두달 석달 가는 것이 없더라.이건 새로운 사람에게는 기회, 기득권자에게는 안타까움이다.

유엔젤 강태일 팀장 : 라이프사이클이 짧을 수도 있지만 개인이든 기업이든, 내가 만약 이사업을 한다면 일정 수준의 퀄리티에서 나올 수 있는 수익의 sum은 어느정도 예측이 가능하다고 본다. 이것을 10개 20개를 놓고 보면 어느 카테고리에서 어느정도 좋은 걸 올리면 어느 정도 먹을 수 있을지가 나온다. 그런 기반이 주어진다면 큰 수익은 나지 않겠지만 큰 수익을 기대하고 굴릴 수 있는 모델은 된다고 보고 접근하고 있다.

사회 : 이걸 나같으면, 내 친구면 사겠나 라는 선구안이 중요하다. 저는 앱스토어 말고도 그것을 툴로 쓰는 사업도 생각한다. 퍼블리시 컨설팅 등도 생각 중. 최근 KBS와 이야기해보니, 자기네 컨텐츠로 윗사람들을 설득할 수 있는 건수를 만들어와달라고 하기도.

다음 김지현 님 : 다음이 매출규모로 3천억 되니까 모바일쪽 이것저것 따지면 못들어간다. 그럼에도 불구하고 모바일에 관심을 갖는 이유는 로열티 증대, 웹과의 상호작용 및 로열티 증대, 낙인효과, 중장기적인 미래성장동력이 될 것이라고 보기 때문. 해외에서도 비즈니스모델 고민들이 많이 있다. 광고 BM에 대해 기대가 크다. LBS, SNS 등의 광고시장을 보고 있다. 아직은 보이지 않지만 길게는 2,3년 안에 그러한 새로운 BM이 생길 거라고 믿고 있다. 단순 광고 모델이 아니라 사용자에게 돈을 받는 모델, 구독료, 아이템 모델(os 3.0), 이통사와의 딜모델(이통사와의 사전 협의를 통해 데이터 통화료에 대한 요구) 등의 모델이 가능하다고 본다. 마지막으로 작은 업체들이 만든 다양한 기능형 어플과 서비스형 어플들이 있는데 특정 소수 집단을 위한 과금 모델이 생기지 않을까. 그런 면에서 시장이 열릴 것으로 믿고 계속 도전중이다.

소프트뱅크 미디어랩 류한석 님 : 얼마 전에 미국에서 TV를 봤는데, 폰 관련 cf는 모두 스마트폰 cf더라. 미국에서 어느정도 지식산업 종사자라면 어떤 산업에 있든 스마트폰을 사야 한다고 생각하는 것이 대세가 되었음. 그 업종의 사람들이 계속 쓰기 때문에 당연시하게 되는 것. 실질적으로 저가격의 다양한 모델들도 팔리고 있다. 한국은 종류도 많지 않고 가격도 비싸고 요금제도 없는 상황이기 때문에. OECD 국가 중 가장 마지막으로 스마트폰이 활성화될 것으로 본다. 언젠가는 그 시기가 오지 않을까. PC환경에서도 셰어, 프리웨어로 많은 돈을 버는 개발자가 많은데 이들과 앱스토어가 차이가 뭐냐.(없다) 아직은 과도기적인 시기라고 본다. 일종의 착시 현상인 것이다.(앱스토어에서 돈을 많이 벌 수 있을 거라는) 크게 보셨으면 좋겠다. 개인적인 의견이지만 스마트폰은 항상 켜져 있고 언제든지 가지고 다니는 최초의 퍼스널 기기라고 본다. 전화도 되는 제 1의 인터넷 머신. pc에서 하는 걸 대부분 할 수 있을 거라고. pc에 있던 수많은 어플들은 다 기회가 있다. 최초의 퍼스널 미디어라는 말 속에 있는 기회가 뭔지를 고민해본다면 시장 혁신자가 될 수도 있을 것. 크게 보면 좋겠다

사회(마무리 발언) : 세상에 노력 안하고 부자 되겠나. 예전에 박세리가 플레이 도중 양말까지 벗으며 투혼 발휘해서 우승할 때도, 다른 사람이 할 수 있겠나 했는데… 지금은 많은 사람들이 골프 챔피언. 박세리 보고 골프 따라 한 사람들을 바보라 볼 수 없다. 기회가 있고 도전해볼만하지 않은가. 스마트폰이 세상을 바�� 것이다. 패러다임 시프트. 이통사가 다 갖고 있기도 하고. 이걸 어떻게 바꿀까 생각해보니 그 빌미가 스마트폰이 아닐까 한다. 저는 메일의 80프로는 아이폰으로 한다. 긴 것은 컴으로 한다. 스마트폰이 포스트PC이고, 이것 잃어버리면 큰일나고…20개 카테고리 중 게임이 9개의 서브카테고리를 가지고 있으니 이를 곱한 데다 무료 유료를 곱하고 다시 62개국을 곱하면 엄청난 수가 된다. 어차피 큰 회사들이 1/3도 못채울 것이니 나머지가 작은 회사와 개인들의 영역이 아닐까 생각한다.

나머지는 참석자들의 질문 시간이었는데, 시간이 없어서 먼저 나왔다.

머리털 나고 해 본 포스팅 중 가장 많은 시간이 걸린 것 같다. 실제 컨퍼런스에 참석한 시간까지 합치면 더더욱,,,-_-;

하지만 파워블로거도 아닌 주제에 이런 말은 좀 그렇지? ㅎㅎ 어쨌든 (전) 대표님을 위한 마지막 업무(?)인 이 포스팅이, 이 누추한 블로그를 방문해주시는 분들께 도움이 되셨기를 바란다.

개인적으로는 매우 유익한 시간이었다. 비록 지금 당장은 여러 가지 여건상 Objective C를 배워가며 개발에 뛰어드는 만용을 부리지는 않겠지만, 아이폰뿐만 아니라 스마트폰이라는 디바이스가 세계적으로 커다란 붐을 형성하고 있다는 추세를 느낀 것만으로도 의미가 있었다고 본다.

-출처: [드림판다]컨텐츠 기획자& 스토리텔러-

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jonghyuncho · 8 years ago

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인터넷? 흥!

모든 유망한 새로운 발명에는 거부하는 이들이 따라붙기 마련이며, 약속하는 것이 클수록, 거부하는 이들의 목소리도 커진다. 웹・인터넷이 탄생한 날 아침에 명석한 이들이 그것을 놓고 한 어리석은 말을 찾아내기란 어렵지 않다. 1994년 말 〈타임 Time〉은 인터넷이 왜 결코 주류가 되지 못할 것인지를 설명했다. “상거래를 하도록 설계되지 않았고, 새로 유입되는 이들을 우아하게 받아들이지 않는다.” 와! 〈뉴스위크 Newsweek〉는 1995년 2월의 한 표제기사에서 더 퉁명스럽게 의구심을 피력했다. “인터넷? 흥!” 그 기사를 쓴 사람은 천체물리학자이자 망 전문가인 클리프 스톨 Cliff Stoll이었는데, 그는 온라인 쇼핑과 온라인 공동체가 상식에 반하는 비현실적인 환상이라고 주장했다. “진실로 그 어떤 온라인 데이터베이스도 당신의 신문을 대체하지 못할 것이다. (...) 하지만 MIT 미디어랩 MIT Media Labs 소장 니콜라스 네그로폰테 Nicholas Negroponte 교수는 우리가 곧 인터넷에서 직접 책과 신문을 구입하게 될 것이라고 예측한다. 허, 참.” 스톨은 ‘헛소리’라는 한마디로 ‘상호작용하는 도서관, 가상 공동체, 전자상거래’로 가득한 디지털 세계를 바라보는 널리 퍼진 회의주의를 대변했다. 이 경멸적인 태도는 1989년 내가 ABC의 최고 경영진을 만났을 때에도 여실히 드러났다. 나는 고급스러운 사무실에 모인 사람들 앞에서 이 ‘인터넷 잡것들’에 관해 발표했다. 지위에 걸맞게 ABC의 경영진은 무언가가 일어나고 있음을 알아차리긴 했다. ABC는 세계 3대 텔레비전 망 기업 중 하나였다. 당시 인터넷은 그에 비하면 옆에서 윙윙거리는 모기 한 마리나 다름없었다. 하지만 인터넷에서 사는 사람들(나처럼)은 인터넷이 그들의 사업을 뒤흔들 수 있다고 말하고 있었다. 그러나 내가 꺼낼 수 있는 그 어떤 이야기도 인터넷이 그저 자판 두드리기에 불과�� 하찮은 것이 아니라고, 더 나아가 10대 청소년의 놀이터에 불과한 것이 아니라고 그들을 설득하지 못했다. 기업 경영진에게는 모든 것이 공유되고 모든 것이 공짜라는 말이 도저히 불가능하게 들린 듯했다. ABC의 선임 부회장인 스티븐 와이스와서 Stephen Weiswasser가 최종 거부의사를 전달했다. 그는 내게 “인터넷은 1990년대판 CB 라디오가 될 겁니다”라고 말했고, 나중에 언론에도 똑같이 말했다. 와이스와서는 새 매체를 무시하는 ABC의 논리를 이렇게 요약했다. “수동적인 소비자를 인터넷에서 적극적으로 돌아다니는 사람으로 만들 수는 없어요. 그만 나가주세요.” 하지만 나는 떠나기 전에 조언을 하나 했다. “저기요, 알아보니까 abc.com 주소가 아직 등록이 안 되어 있더군요. 당장 지하실로 내려가서 가장 컴퓨터에 미친 친구를 찾아서 ‘abc.com’을 등록하라고 하세요. 그게 뭔지는 생각도 하지 마시고요. 그렇게 하는 편이 좋을 겁니다.” 그들은 고맙다고 했지만 빈말이었다. 일주일 뒤에 살펴보니, 그 도메인은 여전히 미등록 상태였다. - p31~p32, 인에비터블 미래의 정체 : 12가지 법칙으로 다가오는 피할 수 없는 것들 by 케빈 켈리

#인에비터블 미래의 정체 #케빈 켈리 #인터넷

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qk3tm4mx-blog · 5 years ago

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canyoumeetinfo-blog · 8 years ago

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혁신의 설계자 : 어떻게 하면 혁신을 거듭하는 조직을 만들 수 있는가[북스톤 출판사] 북 리뷰

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혁신의 설계자 : 어떻게 하면 혁신을 거듭하는 조직을 만들 수 있는가[북스톤 출판사] 북 리뷰

집단의 천재성을 극대화하는 리더의 역량을 밝힌다!

구글이라는 거대한 배의 기관실이라 할 수 있는 엔지니어링 부서. 이들을 진두지휘하는 엔지니어링 수석부사장인 빌 코프란에게는 고민이 있었다. 구글의 다양한 서비스가 1년 365일 막힘없이 돌아갈 수 있도록 웹 검색 및 데이터 저장방식을 계속 ‘개선’하는 동시에, 폭발적으로 증가하는 수요를 감안해 기존과 전혀 다른 차세대 시스템을 2~3년 안에 ‘발명’해야 했기 때문이다. 이처럼 중층적인 혁신을 동시에 추진하는 방안은 무엇인가? 요컨대 코프란의 고민은 이것이었다. “어떻게 하면 혁신을 거듭하는 조직을 만들 수 있는가?” 이 책은 그에 관한 내용을 담고 있다.

[보스의 탄생] 저자 린다 힐의 5년 만의 역작 “리더여, 혁신가가 아니라 혁신의 설계자가 되어라!”

조직행동 분야의 세계적 석학 린다 힐 하버드대 교수는 10여 년간 ‘혁신 리더십’에 관해 연구를 진행했다. 세상에는 혁신에 관한 이론도 많고, 리더십에 관한 연구도 많다. 그러나 ‘혁신 리더십’의 영역은 의외로 많이 연구되지 않았다는 것. 더 놀라운 사실은 일반적인 리더십 이론에서 강조하는 ‘이상적인 리더’와 혁신에 성공하는 리더의 모습이 같지 않다는 것이다. 사람들이 말하는 ‘훌륭한 리더’들은 정작 혁신에 그다지 뛰어나지 않았다. 그렇다면 우리는 자연스럽게 이런 궁금증을 품게 된다.

‘과연 어떤 리더가 혁신을 성공시키는가?’

리더십의 의미를 바꿔놓은 역작! 혁신을 이끌어내는 리더십 기술의 진수를 보여준다. – 칼리드 엘 고하리(Khaled El Gohary) / 아랍에미리트 국무총리실 고문

혁신 리더십이야말로 가장 다루기 까다로운 주제가 아닐까. 다들 혁신해야 한다고 생각하지만 어디서부터 어떻게 시작해야 하는지는 잘 모른다. 이 책에는 그 방법을 터득한 사람들의 이야기가 담겨 있다. 집단천재성이 어떻게 창조적 조직을 만드는지 확인할 수 있을 것이다. – 팀 브라운(Tim Brown) / IDEO CEO

혁신, 리더십, 동기부여, 실행 등, 우리에게 필요한 것이 무엇인지는 안다. 그 방법을 모를 뿐. 그런데 이 책에 그 방법이 있다! – 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) / 하버드 경영대학원 교수,[혁신 기업의 딜레마] 저자

혁신을 원치 않는 기업이 어디 있겠는가! 다들 더 혁신적인 조직이 되고자 분투하고 있다. 이 책은 혁신 환경을 만드는 데 필요한 요소를 하나하나 짚어준다. 혁신을 이루는 데 리더의 자질과 역할이 얼마나 중요한지 이보다 더 상세하고 설득력 있게 설명한 책이 또 있을까! 혁신을 원하는 사람들에게 꼭 읽어보라고 권하고 싶다. – 테리 켈리(Terri Kelly) / 고어 CEO

이 책은 혁신에는 지금까지와는 다른 유형의 리더가 필요하다고 주장한다. 각기 다른 능력과 재능을 갖춘 다양한 사람들의 잠재력을 하나로 모아 ‘집단천재성’이라는 창조적 동력으로 전환시킬 수 있는 사람이! – 토니 셰이(Tony Hsieh) / 자포스 CEO

구성원 개개인의 능력을 한껏 발휘시켜 혁신의 동력으로 삼은 뛰어난 리더들의 이야기가 담긴 흥미롭고 유익한 책! – 리드 호프먼(Reid Hoffman) / 링크드인 공동창업자 겸 회장, [얼라이언스] 공저자

실전에 활용할 정보로 가득하다. 변화와 혁신을 추구하는 조직을 만들고자 하는 리더에게 큰 도움이 될 것이다. – 케니스 셔놀트(Kenneth Chenault) / 아메리칸익스프레스 CEO

창조성과 혁신에 주목하는 사람이라면 이 책의 내용이 현장 리더에게 얼마나 값진 정보인지 알 것이다. 혁신 리더들의 실제 경험담이 담긴 이 책을 읽는 내내 바로 실천해봐야겠다는 생각에 마음이 급해졌다. – 조이 이토 / 크리에이티브커먼즈 CEO, MIT 미디어랩 소장

책을 시작하며 – 혁신가가 아니라 혁신의 설계자가 되어라

PART 1 집단천재성 없이는 혁신도 없다

1장 유능한 조직은 어떻게 천재적인 조직이 되는가 혁신에는 ‘부분의 합’ 이상이 필요하다 천재적인 조직을 만드는 3요소

2장 개인 역량은 풀어놓고, 집단천재성으로 묶어라 충돌을 일으켜 협업을 이룬다 시행착오를 통해 성과를 낸다 한계를 두어 다양성을 통합한다

3장 리더는 도울 뿐, 집단을 천재로 만들라 리더는 ‘모든 것을 다 아는 사람’이 아니다 고객가치는 접점에서 나온다, 혁신도 마찬가지다 직원이 먼저, 리더는 그다음 직원 스스로, 리더는 도울 뿐 매일 수만 개의 ‘작은 혁신’이 일어나다 리더가 다 안다는 착각에서 벗어나라

PART 2 혁신의지로 집단천재성을 일깨운다

4장 공동의 목적이 있는가 본사 따로, 지역 따로 노는 마케팅 팀 하나의 팀을 만들라 목적을 달성하는 사람은 바로 ‘우리’다 고여 있는 물을 휘저어라 공동의 힘은 공동의 목적에서 나온다

5장 하나의 가치와 규칙이 있는가 무엇이 콧대 높은 디자이너들의 협업을 이끌어냈나? ‘공유가치’로 무엇이 중요한지 알린다 목적과 가치를 실현하려면 ‘행동규칙’이 필요하다

PART 3 혁신역량으로 집단천재성을 발현한다

6장 창조적 마찰 : 계속 부딪치고 토론하라 장비를 살 것이냐, 작업을 미룰 것이냐 버린 답에서 답을 찾다 다양성과 충돌로 창조적 마찰을 일으켜라 심리적 안정감을 주는 공동체를 만들라 다양성을 연결하는 다리가 되어라

7장 창조적 민첩성 : 빠르게 실험하고 결과에서 배우라 절차를 밟을 것인가, 저지르고 볼 것인가 거대조직에 스타트업의 민첩성을 불어넣다 물론 체계는 필요하다 끝없는 실험으로 혁신을 채운다 추진 – 검토 – 조정의 무한루프에 올라타라

8장 창조적 통합 : 타협하지 말고 융합하라 일부 보완이냐, 전면 교체냐 리더는 결정하지 않는다, 생각하게 할 뿐이다 버려지는 아이디어는 없다 신속명쾌하게 결단하려는 유혹을 견뎌라

PART 4 집단천재성을 확장한다

9장 경계를 넘어 혁신 생태계를 만든다 어제의 경쟁자와 협력할 수 있을까? 공동체 의식이 있으면 무너지지 않는다 개개인의 초심을 일깨워 공동체를 이룬다 관리가 아니라 포용의 리더십이 필요하다

10장 세대를 넘어 혁신 리더를 키운다 혁신 리더는 어떤 이들인가 잠재적 리더들이 부각될 환경을 만든다 혁신 생태계를 이끌 혁신 리더들의 생태계를 만든다 한 사람도 소외시키지 않는다

책을 마치며 – 성찰하는 리더가 혁신을 가능케 한다

오늘날의 픽사는 창업 이후 끊임없이 이어진 혁신의 결과물이다. 픽사가 제작한 영화 중 혁신이 아닌 작품은 없다. 이 모든 것이 캣멀 혹은 스티브 잡스가 발휘한 영감의 결과물일까? 그렇다고 보기는 어렵다. 일반적 의미의 ‘혁신’으로는 이 놀라운 업적이 가능하지 않다. 픽사의 오늘은 한 명의 천재가 아닌 수많은 인재들이 많은 시간과 비용을 들여 노력한 결과물이다. 컴퓨터 애니메이션의 선구자이자 픽사의 공동설립자인 캣멀은 이렇게 말했다. “나는 지난 20년 동안 최초의 컴퓨터 애니메이션 영화를 만들겠다는 목표를 향해 매진했다. 그런데 [토이스토리]의 완성과 함께 그 오랜 꿈이 실현되고 나자 목표를 잃은 상실감에 솔직히 허탈한 기분이 들었다. 그러나 생각해보니 나를 가장 흥분시킨 것은 그 영화를 만들었다는 사실보다는 그러한 영화가 나올 수 있는 새로운 환경을 창조했다는 것이었다. 그러한 마법을 창조하는 데는 수많은 인재가 참여하는 집단적 논의와 협업이 필수적이다. 나는 이런 집단천재성 시스템을 근간으로 성숙한 조직을 만들고 싶었다. 이것이 내 새로운 목표가 됐다.” 그의 말에는 픽사의 성공요인에 대한 실마리가 들어 있다. [토이스토리]를 만드는 과정에서 캣멀은 혁신이 가능한 조직이나 환경을 만드는 데는 리더십의 역할이 매우 중요하다는 사실을 깨달았다. 혁신은 명령한다고 혹은 강요한다고 되는 것이 아니다. 혁신은 자발적 속성을 지닌 활동이므로, 누군가가 혁신을 가능케 할 수는 있어도 이를 강제할 수는 없다. (‘1장 유능한 조직은 어떻게 천재적인 조직이 되는가’ 중에서)

그전에는 사업계획을 수립할 때 부서 책임자 300명이 CEO에게 각자의 사업계획서를 제출하는 식이었다. 그러나 300명이나 되는 관리자의 업무를 CEO가 알면 얼마나 알겠는가? 밸류존에 있는 사람은 자신�� 아니라 그들이었다. 그들이 서로 사업계획이나 경험을 공유하면 각자에게 필요한 새로운 아이디어나 해결책을 찾는 데 훨씬 도움이 되지 않을까? 나야르는 사업계획 수립이 하향식 평가가 아니라 동료 간 토론의 과정으로 전환되기를 바랐다. 일부 저항의 목소리가 없지 않았으나, 나야르는 ‘나의 청사진(My Blueprint)’이라는 포털을 만들어 관리자들이 누구나 자신의 사업제안서를 올릴 수 있게 했다. 그러면 지위고하와 상관없이 8000명에 달하는 HCL의 관리자들이 이 제안서를 평가하게 된다. 효과는 엄청났다. 첫째, 제안서의 질과 분석의 깊이가 전에 나야르가 직접 검토했을 때보다 월등히 향상되었다. 아마도 실무를 아는 팀과 동료가 사업제안서를 직접 평가한다는 생각에 더욱 꼼꼼히 계획을 세웠을 것이다. 둘째, 무엇이 문제이고 어디에서 기회를 찾아야 하는지 등 현재 상황이 투명하게 드러났다. 그리고 앞으로 얼마만큼의 성과를 올리겠다는 식의 희망적 기대치보다는 원하는 성과를 내려면 어떤 행동을 해야 하는지에 초점을 맞추게 되었다. 인트라넷은 ‘나의 청사진’에 올라온 다양한 의견들로 연일 도배되다시피 했다. 직원들은 나야르가 애초 기대했던 것 이상으로 많은 의견을 공유하기 시작했다. 관리자들은 나야르에게 설명을 들을 때보다 ‘나의 청사진’에 올라온 의견에서 훨씬 유익하고 실현 가능성 높은 정보를 얻을 수 있었다. 또 관리자들은 자신의 팀이 유용한 정보를 많이 갖고 있다는 사실도 알았다. 나야르는 이렇게 말했다. “나를 포함한 경영진도 여기에 참여해 비평도 하고 피드백도 남겼다. 그러나 우리의 목소리는 최고경영진이 아닌 8000명 관리자 중 한 사람으로서 낸 의견일 뿐이었다.” 직원들이 자신의 의견을 제시할 수 있는 온라인 공간은 이외에도 여러 곳이 있었다. 그중 ‘아이젠(Idea Generation: iGen)’은 연례행사인 디렉션 미팅 후에 직원들의 의견을 듣기 위해 개설되는 한시적 온라인 플랫폼이다. 이곳에서 직원들은 회사가 직면한 문제를 해결하기 위한 나름의 방안들을 제안했다. 아이젠의 아이디어 제안 절차는 10개 문항에 답하는 형식으로 구성되며, 직원들은 자신의 제안이 조직 전체에 미치는 효과를 실질적이고 구체적으로 제시해야 했다. “정말로 중요한 것은 직원들이 내놓은 아이디어 자체가 아니라, 이들이 창의적으로 사고한다는 사실이었다. 궁극적으로 아이젠은 아이디어를 창조하는 조직문화를 만든다는 데 의의가 있었다. (‘3장 리더는 도울 뿐, 집단을 천재로 만들라’ 중에서)

언뜻 보면 ‘혁신’과 ‘규칙’은 서로 어울리지 않는 조합처럼 느껴진다. 창의성과 즉흥성을 이끌어내는 데 규칙이 왜 필요한가? 혁신가는 규칙파괴자들 아닌가? 대체로 보면 그렇기는 하다. 그러나 아무리 혁신적인 공동체라도 상호작용하거나 공동 작업에 임하는 방식에 관한 기본적 규칙이나 규범은 있어야 한다. 예를 들어 서로 의견이 다를 때 그것을 표현하는 방식을 미리 정해두면 불필요한 갈등을 막을 수 있다. 규칙은 목적과 가치를 실현하는 중요한 방법이다. 또 협업, 발견적 학습, 통합적 의사결정 등의 혁신과정을 실현하는 핵심방안이기도 하다. ��동 목적과 공유가치가 구성원을 하나로 묶어 결속력이 강한 공동체로 만들어주는 ‘접착제’라면, 행동규칙은 구성원 간의 상호작용을 원활하게 해주는 ‘윤활제’라 할 수 있다. 힌리치는 이렇게 말했다. “펜타그램의 일원이 되려면 반드시 지켜야 할 규칙이 있다. 이 조직의 일원이 된 이상 서로에게 책임이 있다.” 펜타그램에는 합류, 탈퇴, 협업, 소득공유 및 각자의 성과를 점검하는 방법 등 모든 파트너에게 적용되는 기본적 행동규칙이 있다. 그 덕분에 지금껏 혁신적 공동체의 모습을 유지해올 수 있었다. (‘5장 하나의 가치와 규칙이 있는가’ 중에서)

혁신적 해결책이란 완벽한 형태로 나타나는 것이 아니라 여러 단계를 거쳐 서서히 완성된다. 혁신은 서로 다른 의견과 관점, 정보처리 방식 간의 충돌에서 비롯되는 경우가 대부분이다. 그러므로 결정적인 아이디어를 찾아내려면 픽사처럼 조직 구성원들이 되도록 많은 아이디어를 낼 수 있고, 도출된 아이디어 하나하나에 귀 기울이는 환경이 조성돼 있어야 한다. 토머스 에디슨이 입버릇처럼 한 말처럼 “가장 좋은 아이디어를 얻으려면 가능한 많은 아이디어를 생각해야” 한다. 아이디어를 쏟아낸다는 점에서 브레인스토밍을 떠올릴 수도 있지만, 이 둘은 엄연히 다르다. 단어 자체가 암시하듯 창조적 마찰 과정에는 토론, 아이디어에 대한 평가, 비평이 모두 포함돼 있다. 그러나 브레인스토밍은 되도록 많은 아이디어가 나올 수 있도록 아이디어에 대한 비판적 발언을 금지한다. 2장에서 다뤘던 ‘지지-대립’ 모순에서 브레인스토밍에는 오로지 ‘지지’만이 존재한다. 반면에 창조적 마찰에는 지지와 대립이 공존한다. 창조적 마찰이 목적, 가치, 행동규칙에 기반을 둔 공동체에서만 작동하는 이유가 여기에 있다. 공동체의 목적을 실현할 가장 좋은 방법을 찾아낸다는 공감대가 있을 때에만 자신의 의견을 자유롭게 말하는 데 부담을 느끼지 않고 비판을 들어도 불쾌감을 느끼지 않기 때문이다. 창조적 마찰은 의도적으로 촉진할 수 있고 학습할 수 있으며, 훈련을 통해 더 향상시킬 수 있는 ‘기술’이다. 그리고 핵심요소는 ‘다양성’과 ‘충돌’이다. 여기서 ‘다양성’이란 사람들이 각기 다르게 생각하는 것을 의미하고, ‘충돌’은 개별적 인간에 대한 것이 아니라 생각이나 접근법에 관한 ‘인지적 충돌’을 의미한다. 따라서 충돌은 승부를 가리는 것이 아닌 학습과 개선에 목적을 둔다. (‘6장 창조적 마찰 : 계속 부딪치고 토론하라’ 중에서)

최초의 마이크로 프로젝트는 이들의 방문이 있은 직후인 토요일에 시작됐다. 전략적 논의라든가 철저한 계획 같은 것 없이, 젊은 제품개발자와 마케팅 담당자의 작은 시도에서 비롯된 일이었다. 그들은 다가올 크리스마스 이벤트를 상의하다 보물찾기 아이디어를 떠올렸다. 1시간마다 크리스마스 보너스 1000유로를 주는 행사로, 사이트 홍보도 되고 회원을 끌어들이는 방법으로 이보다 확실한 것은 없을 것 같았다. 그날 밤 제품개발자는 친구들에게도 의견을 묻고는, 열광적인 반응에 신나 급히 사무실로 돌아가 팀원을 불러 모았다. 그리고 등록 페이지, 단서, 1시간짜리 카운트다운 시계, 기타 보물찾기 행사에 필요한 요소들을 만드느라 월요일 아침까지 쉬지 않고 작업했다. 독일 ��베이 사이트가 캘리포니아 새너제이로 이전된 지도 오래됐기 때문에 본사가 정해놓은 절차상 독일 팀이 그 이벤트 건을 올리려면 이베이 HTML 팀을 거쳐야 했다. 그런데 크리스마스 시즌이 코앞이라 독일 팀으로서는 허비할 시간이 없었다. 고민하던 와중에 팀원 한 명이 알란도 시절에 사용하던 서버를 이용하면 되지 않느냐고 했다. 물론 이는 사이트 수정에 관한 본사의 규정을 어기는 일이었다. 월요일 아침에 출근한 제품부 팀장 마티아스 샤퍼는 팀원들의 낌새가 심상치 않음을 느꼈다. 그는 팀원들에게 무슨 얘기를 그렇게 열심히 하느냐고 물었다. 그리고 이벤트 건에 대해 들었다. 그는 제품개발자에게 이렇게 말했다. “제정신이야? 이게 얼마나 위험한 일인데. 지금 무슨 일을 벌이고 있는지 알고는 있는 거야?” 그러나 일은 이미 저질러졌고 돌이킬 방법은 없었다. “지금 생각해보면 되돌릴 방법이 없었던 것이 천만다행이었다. 그렇지 않았으면 나는 분명히 그 일을 중단시켰을 것이다. 어쩔 수 없이 승인은 했지만 그래도 최대한 안전성과 확장성에 신경 쓰라고 당부하는 것을 잊지 않았다.” 본사를 거치지 않고 홈페이지 수정을 하면 기술상 그리고 보안상 위험이 있었다. 그럼에도 독일 이베이 경영진은 이 계획을 막지 않았다. 본사의 승인을 밟다가는 크리스마스 대목이 끝날 것이라는 절박감도 작용했지만, 독일 이베이의 조직문화도 이러한 결정을 내리는 데 한몫했다. 이베이에 합류한 지 4년이 됐지만 독일 팀은 여전히 검증되지 않은 새로운 아이디어를 실험해보고 싶은 의지가 강했다. 보물찾기 행사는 빅맥 무료 쿠폰에서부터 페라리를 1파운드에 파는 행사에 이르기까지 알란도 시절의 숱한 파격 이벤트의 연장선상에 있었다. 과연 이벤트에 대한 반응은 열광적이었다. 그러나 너무 열광적이었던 나머지 1000만 명의 응모자가 몰리면서 지역 서버에 있던 이벤트 사이트가 다운돼 버렸다. 부랴부랴 장비를 더 투입해 겨우 위기를 넘기고 나니 또 다른 문제들이 연이어 터졌다. 특히 해커들이 보물을 찾을 수 있는 스크립트를 작성하는 것이 큰 문제였다. 독일 팀의 기술진은 해커의 진입을 차단하는 한편 버그를 신속히 수정하고 사이트가 원활하게 작동하도록 감시하느라 눈코 뜰 새 없었다. 당시의 관계자는 이렇게 말했다. “완전히 미친 짓이었지만 매 순간 배우는 것이 있었다. 어쨌든 이벤트가 성공한 것만은 분명했다. 이 행사로 트래픽이 엄청나게 증가했다.” 몇 주 후 독일 이베이는 두 번째 마이크로 프로젝트를 시행했다. 이번에는 ‘필요 없는 크리스마스 선물 처분하기’ 행사였다. 이때에도 사이트 트래픽이 크게 증가했다. 이것을 본 그로스-셀벡은 본사의 까다로운 절차를 거치지 않고도 신속하게 그리고 효과적으로 새로운 아이디어를 추진해볼 길이 열렸음을 감지했다. 그리고 사이트 전체가 아니라 일부를 수정하는 문제라면 얼마든지 관리할 수 있다고 생각했다. 독일 팀은 본사의 유스투스에게 ��이크로 프로젝트에 관해 설명하는 자리를 마련했다. 유스투스는 마이크로 프로젝트를 중단시켜 불필요한 위험을 피할 수 있었고, 그럴 권한도 있었다. 그러나 동시에 그에게는 독일 지사에 대한 애정도 있었다. 결국 유스투스는 독일 지사의 손을 들어주었다. 단지 옛정 때문만은 아니었다. “빠르게 치고 빠지는 작은 실험이야말로 우리에게 필요한 것이라 생각했다. 그럼으로써 일반적인 절차를 거치지 않고도 신속하게 무언가를 만들어낼 수 있을 것이다. 물론 바람직한 사용자 경험을 제공하려면 신속하기만 해서는 안 되며 내실까지 갖춘 프로젝트여야 한다.” 마이크로 프로젝트는 단순히 이것저것 많이 시도해보는 방법을 넘어 창의력을 발휘하게 하는 유용한 도구였다. 그들은 이베이 사이트에서 매일 산출되는 방대한 정보를 분석해 새로운 아이디어를 만들어냈고, 이 아이디어를 실험하는 작업을 반복했다. 그럼으로써 효과가 입증된 방침은 유럽과 세계 전역으로 확산되기도 했다. 의욕적인 탐구, 즉흥성, 실험, 끊임없는 시도와 학습 덕분에 독일 이베이는 글로벌 이베이의 혁신동력 가운데 하나로 자리매김했다 (‘7장 창조적 민첩성 : 빠르게 실험하고 결과에서 배우라’ 중에서)

‘둘 중 하나’라는 사고방식보다는 ‘둘 다 가능하다’는 포용적 사고방식에서 가장 좋은 해결책이 나온다. 즉 다양한 대안을 다 염두에 둘 수 있고 또 그렇게 할 의지가 있어야 최상의 해결책을 얻을 수 있다. 이를 위해 혁신 리더는 통합적 의사결정을 조장하는 행동규칙, 공동체 의식, 공유가치가 존재하는지 확인해야 한다. 다양한 대안이 공존할 수 있으려면 ‘마주보는 사고’(opposable mind: 엄지와 나머지 손가락이 마주봄으로써 도구를 사용할 수 있듯이, 대립되는 사고가 창의적 의사결정을 가능케 한다는 개념-역주)가 전제돼야 한다. 이러한 역량을 갖춘 조직이나 리더는 정반대되는 두 가지 의견을 동시에 품을 수 있다. 그리고 한 가지를 선택해야 한다는 강박에서 벗어나 두 가지를 통합해 이전보다 더 좋은 아이디어를 만들어낸다. ‘마주보는 사고’ 개념을 생각해보면 창의적 통합이 쉽지 않은 이유를 짐작할 수 있다. 개인이든 집단이든 복잡한 문제를 접하면 극도의 긴장과 불안을 느낀다. 상반되는 아이디어를 계속 검토하고 저울질해야 하는 상황이 버겁기 때문이다. 이러한 내적 긴장에서 벗어나고자 사람들은 될 수 있는 한 문제를 단순화하려고 한다. 복잡한 것은 단순하고 분명한 것으로 손쉽게 대체된다. 각 대안은 따로따로 검토되고, 대개는 재빨리 지워진다. 조금이나마 혼란스러운 상황이 벌어지거나 지속되면 리더가 나서서 분명하게 지시하고 명확하게 방향을 일러주기 바란다. 지금까지 우리는 신속하고 명쾌한 의사결정을 훌륭한 리더십의 표본으로 생각해왔다. 그런데 리더가 선택을 미룬 채 모든 대안을 끝까지 검토하라고 하면 구성원들은 반발할 수밖에 없다. “우리에겐 진정한 리더가 필요해”라며 말이다. 대다수 리더가 이러한 기대감에 자신을 가둬버린다. 대단한 예측력과 통찰력을 바탕으로 과감하게 행동에 나설 준비가 돼 있는 혁신가 혹은 전문가의 역할에 더 만족감을 느낀다. 반면 통합적 의사결정을 추구하는 리더에게는 승리의 전율이 없다. 통합적 의사결정이 성공적 결과를 가져왔을 때에도 누구의 공인지 애매하니 개인적 영광이나 성취감도 기대할 수 없다. (‘8장 창조적 통합 : 타협하지 말고 융합하라’ 중에서)

혁신의 설계자 : 어떻게 하면 혁신을 거듭하는 조직을 만들 수 있는가[북스톤 출판사] 북 리뷰

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