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ountwmen · 6 years ago

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我國醫械監管及行業發展的規范之路綜述

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改革開放以來，特別是近10年來，我國醫療器械產業迅猛發展，越來越多高科技產品、學科交叉產品面市。醫療器械產業的快速發展不斷地對醫療器械生產監督管理提出了更高要求。為適應這種變化，醫療器械監管部門不斷調整著監管方針，完善監管體系，改革監管制度，創新監管方式。我們看到，這一切監管措施都圍繞著一個中心——確保產品生產質量穩定可控。 “過去的管理是粗放式的，監管部門對一次性醫療器械生產企業僅實施產品生產許可制度，對生產過程沒有監管。但《條例》實施后，尤其是《醫療器械生產監督管理辦法》實施后，監管部門對我們的管理是越來越規范了，不但檢查次數多了，而且檢查項目越來越多，檢查標準越來越嚴格。”浙江玉升醫療器械股份有限公司常務副總許智勇從事一次性醫療器械生產20多年，親歷了醫療器械監管的發展和變化，他的這種感受正是我國醫療器械生產監管變化的生動寫照。浙江省臺州市玉環縣的清港鎮，在國內一次性使用無菌醫療器械行業中是個響當當的地方。這里是國內最大的注射器、輸液器模具和自動裝配設備加工地，也是最大的塑料加工技術工人輸出地，一次性使用無菌注射器等產品的生產、銷售量在國內占有較大的比重。然而，在《條例》施行前，由于監管體制不順，該市一次性使用無菌醫療器械生產秩序混亂，制售塑料零部件的非法行為猖獗，有證企業依法生產、規范管理的意識和能力薄弱，產品質量不穩定，一度被國家局和浙江省政府列為重點整治的地區。為根治違法行為，臺州市局自2001年組建以來，連續將一次性醫療器械整治納入監管工作責任目標，并在不同時期根據實際情況采取不同的監管措施。2000年至2001年，集中開展專項整治，堅持有報必查、查獲重罰的原則，對頂風作案、屢教屢犯的加工廠（戶），除依法沒收其非法產品并重罰外，一律沒收其從事非法生產的設備和原材料，同時連續監控非法零部件加工廠（戶），防止其死灰復燃。經過近兩年時間的努力，清港鎮非法生產一次性醫療器械塑料零部件的行為遭到毀滅性打擊。2003年后，臺州市局堅持強化日常監管和促進行業自律兩手抓，不斷強化行政監督、加強技術監管、創新監管手段，全面提高監督檢查工作的計劃性、檢查方法的科學性、檢查依據的合法性、檢查內容的針對性和檢查結果的有效性。2005年開始，注重引導企業自我規范管理，全面實行質量信用分級管理，積極探索質量管理授權制度，努力提高企業規范管理的意識和能力。通過采取上述綜合治理、長效監管的方法，全市一次性醫療器械生產經歷了秩序由亂到治、產業由弱到強的轉變，區域形��徹底改變，區域品牌得到顯著提升。作為目前使用量最大的醫療器械產品，臺州市對一次性使用無菌醫療器械監管的歷程，可以說是我國醫療器械生產監管變化的一個縮影。自《條例》實施以來，我國對醫療器械生產的監管日益嚴格和規范，這從我國醫療器械每年的生產監管工作部署可見一斑：2002年全國醫療器械監管工作會議中心議題之一，就是如何加強對生產企業的日常監督。這一年，國家局下發了《關于加強醫療器械生產企業日常監督工作的通知》，并開始試運行一種新的制度——醫療器械生產企業日常監督調度制度，將醫療器械生產企業日常監督納入長遠的監管工作。2003年全國醫療器械監管工作會議提出，要加大對醫療器械生產企業現場檢查力度，推行重點監管產品生產實施細則，規范生產企業行為，從監控企業的生產過程入手，以高風險產品為重點，嚴格掌握企業的生產情況，最大限度地消滅安全隱患。在這逐步步入規范化的過程中，2004年我國醫療器械生產監管又邁出了實質性的一步。當年全國醫療器械監管工作會議明確提出，要正視專項治理暴露出來的各類問題，有針對性地探討建立持之以恒的長效監管機制，切實推進醫療器械監督管理工作，并正式啟動《醫療器械生產質量管理規范》（GMP）。2005年全國醫療器械監管工作會議進一步明確，各地監管部門要不斷強化對生產日常監管的認識，將常見的專項監管檢查轉為建立動態、全面、長效的監管體系，由簡單地查“三證”轉變為按照企業產品的質量體系要求進行全面系統的檢查，努力探索新形勢下的監管新模式。從此，建立長效監管機制成為各地醫療器械生產監管的主要目標。圍繞這一目標，各地監管部門在不同時期都會根據轄區實際情況制定不同的監管重點，創新監管手段，完善監管制度，為建立長效機制而努力著。湖北、江蘇等地采取突出監管重點、實行分級管理的方式，集中主要力量加強重點企業、重點產品的監管；同時，輔以技術監督與指導，嚴格整改復查，對于醫療器械監督抽查中產品不合格的企業除依法處罰外，還堅持“三不”原則，即原因不分析清楚不放過，整改措施不到位不放過，責任不追究不放過。浙江、上海等地有針對性地啟動全省重點企業、重點產品關鍵環節的全面檢查，重點檢查產品的原材料采購、生產過程控制與出廠檢驗等環節是否存在違規行為，是否存在與產品質量直接相關的安全隱患，并嚴格監督企業對發現的安全隱患進行整改，組織對部分風險度較高、存在問題較多企業進行突擊檢查，進一步掌握部分企業質量管理體系運行的真實情況，發現一些在常規檢查中難以暴露的問題與安全隱患，為進一步改進醫療器械監管積累了有益的經驗。其實，經過這些年的工作實踐，在醫療器械生產監管方面，各地監管部門都積累了一定的經驗，比如監管手段上有日常監管和突擊檢查相結合、質量監督抽驗和專項檢查相結合等；監管措施上有強化重點環節監管、突出重點產品監管等；監管制度上有建立企業日常監管檔案、推進生產企業誠信體系建設等。可以說，現在的醫療器械生產監管已經做到了區域有重點、環節有重點、品種有重點，且措施有力、制度有效、成效顯著，全國醫療器械生產秩序明顯好轉，規范生產質量管理理念已經深深植根于企業人員的思想中。在這一成效基礎上，2007年全國醫療器械監管工作會議提出，要積極探索醫療器械監管工作規律，構建具有中國特色的醫療器械監管體系。 2006年8月至2007年12月，國家食品藥品監管局組織開展的醫療器械生產質量體系專項整治，應該說是對我國醫療器械生產管理的一次全面檢查。在一年半的時間里，各地監管部門重點對生產重點產品的生產企業質量體系運行情況進行檢查，并從職責制定、原料采購、過程控制到質量檢驗、成品放行等各環節進行全面檢查，有效規范了企業生產質量管理。統計顯示，專項整治以來，各省（區、市）核查企業生產質量體系總次數20092家次，檢查的覆蓋面達100%；突擊檢查7156次，重點品種專項檢查2948次，通過檢查立案并處理完畢企業數413家，自愿退出企業數427家，限期整改企業2255家，停產整改企業227家，注銷醫療器械生產企業許可證1029家，撤銷醫療器械生產企業許可證15家；對生產動物源和同種異體醫療器械、宮內節育器、骨科內固定器械和血管內支架的88家企業的質量體系運行情況進行了檢查，其中，17家企業停產整頓，21家企業限期整改。通過對醫療器械生產環節的專項整治，有效查處了醫療器械生產企業違規違法生產行為，醫療器械生產行為進一步規范，醫療器械生產企業質量管理體系運行水平得到提高，生產企業的守法意識、質量意識明顯增強。與此同時，監管部門對醫療器械監管的要求又再一次提高，在今年的全國醫療器械監管工作會議上，國家食品藥品監管局副局長張敬禮強調，當前醫療器械監管工作要走向規范化，更加符合市場和監管的需要，更有效地保證公眾用械安全，要做到專項整治與長效機制建設齊頭并進，著力解決影響和制約醫療器械安全的重點難點問題。

在試點工作中探索質量管理企業是產品質量的第一責任人。因此，要確保產品質量安全，生產監管的重心——規范生產企業生產質量管理，須臾不可松懈。堅持這一原則，2000年《條例》實施當年，國家局先后發布實施了《醫療器械生產企業監督管理辦法》和《醫療器械生產企業質量體系考核辦法》，開始了探索實施醫療器械生產質量管理規范的進程。在2000年至2002年間，國家局制定的《醫療器械生產企業質量體系考核辦法》以及生產實施細則，細化了企業開辦條件，引入了質量管理體系概念，淘汰了不具備生產條件的“小作坊”式生產企業。但隨著公眾對產品質量要求的不斷提高，要保證產品質量，生產企業必須建立有效運行的質量保證體系，才能確保持續穩定地提供符合質量標準的產品。通過總結經驗，結合當時新的發展要求和國際監管經驗，2003年全國醫療器械監管工作會議提出了制定醫療器械生產質量管理規范，作為生產質量管理體系的通用規范要求，并從2004年開始了《醫療器械��產質量管理規范》（以下簡稱《規范》）的制定、調研、試點等一系列相關工作。為了使《規范》的實施具有可操作性，國家局按照“深入研究、總體規劃、精心部署、穩步推進”的方針，對于風險較高的無菌醫療器械和植入性醫療器械，制定了《無菌醫療器械實施細則》、《植入性醫療器械實施細則》、《無菌醫療器械檢查評定標準》、《植入性醫療器械檢查評定標準》以及《醫療器械生產質量管理規范檢查管理辦法》。2006年12月，國家局下發了《關于開展無菌和植入性醫療器械生產企業質量管理體系規范試點工作的通知》，在上海、浙江、廣東、陜西、北京、江蘇、四川、天津8個省（市）的45家生產企業，選擇血袋、輸液器、輸注泵、血漿分離器、骨科植入物、心臟起搏器、產包、導管、宮內節育器、羥基磷灰石植入物10個風險較高產品，正式開展了醫療器械生產質量管理規范試點工作。試點工作得到了試點省（區、市）局的積極配合，他們根據本省的實際情況，都進行了試點工作再動員和相關培訓，并組織監管人員到試點企業現場指導。例如，北京市局深入到試點企業，采取解決問題與聽取企業匯報相結合的方式，對遇到的問題及時溝通研討；積極聯系有關專家給試點企業講課培訓，釋惑

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7pk88-blog · 6 years ago

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百家樂技巧與解說｜百家樂分析

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百家樂技巧與解說｜百家樂分析

百家樂技巧非常簡單，他有一個口訣，只要再心中反覆念過一定記起來！

1、一開始要注意莊閑在單列還是在雙列上。 2、V單列，看是閑或莊，就是此行在單列上。 3、活用三行來記各個牌值，閑行上僅記單，莊下僅記雙。 4、莊閑前兩張牌記在各列上。 5、第五張牌要當心，必須記在閑列，V在閑記在單列，V在莊記在雙列。 6、第六張必為莊牌，V在閑記在雙列，V在莊記在單列。

百家樂的分牌是有訣竅的：把牌分為四組，0點，小，中，大。 0點就牌面值是零小是123 中是456 大是789 每��平均值，0=3.80張，小中大都為2.85張。

百家樂算牌難嗎？四點讓你透徹分析！二、”+”是本列有優勢， “-“ 是對列有優勢。四、0組多於4張：小>4張=+,中>6張=+,大<2張=-。一、中，大組出現0張，對反列都有優勢，0組現0張對本列都有優勢。

三、0組少於3張：大<2張=+,大>6張=-,小<3張=-,小>5張=+。

籌碼倍數增加投注可是兵家大忌唷

籌碼倍數投注法是最最最外行的投注方法（1輸了下2、2輸了下4），只有缺乏實戰經驗的人才會給這樣的建議，所有賭桌，包含賭場以及線上娛樂城，都有設定注碼上下限，就算你的資本如何厚，設定獲利的目標再小，都無法無限度的翻倍投注；其二，以統計學的角度，即使為單一獨立事件，你連輸了6把或是連贏了6把都還是在常態分配範圍內的，常態的分配口語化的講法就是正常情況下會發生的結果，以澳門最小百家樂賭桌100港幣來計算，翻倍到第7次是12800港幣，換回台幣後是用40000元的風險去贏350元，以任何角度切入這都是極為愚蠢的行為。

即便真要用翻倍式投注，也該用黃金矩形式翻倍法，以大約2:3:5的方式去做翻倍，且以3把牌為限，3把都輸請立即放棄以停損。

百家樂也可以算牌。電影決勝21點中，主角一群人利用21點的算牌技巧賺進了大把大把的鈔票，21點算牌的方式是將每張現出來的牌去設定他的牌值，加總過後若出現了對玩家有利的情況則去進場加碼，同樣的方法在百家樂中其實也算是可以成立的，我們前面提過，百家樂中因為莊家和閒家補牌的規則不同，造成勝率的不同，每張牌號對於莊閒的影響都會有些微的差異存在。

算牌法是利用對剩餘牌張直接的計算，因此在準確度上自然比大路小路這種間接的推測會更加準確，不過百家樂要出現牌值正負足以影響到牌局結果的情況並不多見。

看路、打纜，不熟的不要去碰進過賭場的朋友都會知道，大部分在百家樂桌上的玩家都會拿紙在上面畫，有時也會左右交頭接耳的去討論，這個就是看路及打纜，線上娛樂城中百家樂也有設定好的紀錄提供玩家可以隨時的去查詢，劉德華也在電影賭俠中說，所有大路小路都是騙人的，只有長龍和單跳才算依據，實際上這句話也不一定是正確，這些大路小路，確實也是透過統計學的原理來去形成，在理論上也是有參考的價值。

不過問題是，統計學是「經過過往累積紀錄的整理」，對於未來則只能算是推測而已，當你對於獨立事件設定的範圍不同時，也可以產生推測的結果有所不同，若你不能夠理解每張牌號對百家樂結果的影響，這些大路小路對你的效果會非常有限，外行玩家跟路的結果，就是常常跟到迷路

和牌、對子，別碰百家樂和牌跟對子開出的機率以及賠率並不符合，實際上開出和牌的機率是9.51%，經過了1:8賠率還原之後，期望值到85.56%，亦即壓和的賭場優勢高達14.44%，對子的賭場優勢則是12.15%��想一下我們之前提過百家樂賭場的優勢是多少呢？1.2%而已，所以你壓和牌或壓對子，投注的同時就代表你要先損失你投注額10%以上的注碼。

這邊跟各位說另外一個小小觀念，越高賠率的賭，賭場優勢通常也會越大，就像運動投注中的串星過關也是如此，唯一例外的項目只有輪盤，輪盤中任何一種賠率其賭場優勢都是相同的，所以你若是一個喜歡以小搏大的玩家，那輪盤才是你最好的選擇。

開莊的機率就是高於開閒

新手玩家上桌後首要的疑問就是，為何百家樂壓中閒家是可以不用抽水，而壓中莊卻要被抽5%？這樣把壓閒不就好了嗎？這是很多新手玩家都會犯的第一個錯誤。

實際是，百家樂因為莊閒補牌的規則不一樣，兩邊勝率是不同的，經過計算之後，賭場是用的8副牌百家樂開出了莊勝的機率是45.86%、開出閒勝的機率是44.62%，其他得機率則是開出和局，但記得我們之前提過嗎？百家樂開出和局是不會被通殺的，因此實際上壓莊勝出的機率是超過50%的，透過5%抽水才會壓低到50%以下，這5%的抽水是為了平衡莊閒間的期望值用，開莊的機率天生就高於開閒。

百家樂是「賭場優勢」最不高的

賭場的優勢就是賭場的勝率永遠高於賭客，賭場中每個遊戲是可以計算出你投注的期望值，就是你每投注1元就可以回收金額，再用1減去回收期望值之後就是賭場優勢。

百家樂能讓這麼多玩家這麼想玩，主要就是他的公平性，百家樂中是沒有通殺這回事，開出和局，原本的壓莊壓閒的注碼是都會繼續保留，接著玩下一把。

投注買輕的那一邊

這個方法用在賭場常勝的那一方，如果你可以，這個方法是一定可以行得通的。

大部份每張賭台都有人買莊，有人買閑，兩邊很少是均碼的，有輕重之分。如果長期是買重的那一方贏錢，那就賠本了所以比較有可能買重的那一方會是錯的，而輕的一方就會中。既然是重的一方輸的次數較多，換言之經常買輕的一方，長期計數，有贏無輸。

但是要注意的有種特別情況，就是全台都側重于買一方，那就會稍為一避，以免與同台其他賭客作敵，惹人厭。另一個是如果見到某一個豪客，注碼大，他一落注就代表是重注，而他又剛好時來運到，贏多輸少，那就要避開，不能以買輕的一方來博贏，直至豪客不能維持常勝的時候才可再運用此法。

首先要把百家樂牌局發展記錄下來，一般叫“寫路”，一般路分為：珠盤路、大路、大眼仔路、小路、等..而賭場也會給各位賭客一張路紙，以便投注人士用自己的方法去記錄牌局，有些朋友會用兩種不同顏色記錄莊贏和閑贏的出現次數或其他不同的旺弱變數，他們便跟據這些記錄來分析，並撐握它的規律來下注。

百家樂與戰爭有密不可分的聯繫，戰爭中的戰術運用永遠適用於百家樂投資，尤其是游擊戰、速決戰、伏擊戰和殲滅戰這四大戰術。

1、游擊戰

游擊戰是以襲擊為主要作戰方式，出沒無常地攻擊襲擾敵人，積少成多，避實擊虛。出沒無常，積少成多就可以作為百家樂的戰術之一。賭場好比一個龐大的軍事集團，武器裝備先進，人才濟濟，分工明確，各行其責，人員眾多，二十四小時營業，以逸待勞，財力充分，抗打擊能力強。而賭客呢？無論財力、物力，人力還是精力、時間都不能與賭場相比。賭場是掠奪財富的機器，沒有情緒變化。那麼賭客怎樣才能在較量中取勝呢？唯一的法寶就是利用賭場允許賭客隨進隨出、隨下隨停的規則。俗話說：“打得贏也走，打不贏也走”。每次到賭場，尋求有規律的百家樂檯面，這種檯面一般人較多，在有規律的時候下注，無規律的時候觀望、等待或者撤退，積少成多、積沙成塔、日日蠶食、不求貪大、積累自己的財力。這種戰術就是在眾多百家樂中尋求有規律的時段，有規律是賭場最虛弱的地方，在虛弱處下手，即使賭場再強大也奈何不了你。要懂得積累，珍惜每一個籌碼，不能隨隨便便使用，好鋼要用在刀刃上，作為下一次攻擊的子彈。對注碼的尊重就等於你對投資的尊重，每個注碼都浸透著你辛勞的汗水，只有一點點的積累，才能厚積薄發。

2、速決戰

速決戰是在短時間決定勝負的作戰。兵法曰：“兵貴神速不貴久”。就是強調快速解決戰鬥。賭場猶如戰場，是一個充滿危險的地方，在危險的地方不能長時間停留，時間長了就會陷入消耗財力、精力的泥潭難以自拔。速決戰使自己能夠在短時間保持資金、精力、心態等優勢，不能讓賭場把自己慢慢拖死，慢慢的耗死。一個時辰做到的事情絕不能拖到兩個時辰，一靴牌能大道目標盡力一靴牌內完成。我認識一位香港大姐，嗜賭如命，屬於典型的“磨爛席”。有一次，我到葡京賭場碰到她，見到我來了，他就對我說：“我有一天一夜沒有睡覺了，一百萬上上下下總是打不上去”。語氣中流露出煩躁和無奈。我就勸他別打了，回去休息一下，她說：“現在還不睏，運氣該來了，我就不信拿不下來”。我看勸她沒用，只好順其自然。我們一起玩樂大概 3 個小時左右，我贏了十幾萬，她跟著我也贏了 70 多萬，我準備離開賭場休息一會兒，她高興的對我說：“你先走吧，我再玩一會兒。”到了第二天下午，我在永利賭場看到她，她還沒有睡覺，在永利從早打到晚整整兩天兩夜沒有休息，面容看上去疲憊憔悴。見到我無精打采的告訴我，“我快輸光了，只剩下這一點兒”。我看了看她的籌碼，只剩下幾萬元，就又勸她：“剩下這點兒留下，總比輸光了好。”她用呆滯的目光看著我，好像沒有聽懂我說的話。這時候有人說出現好路了，趕快下，她好像打了雞血一樣來了精神，猛吸了一口香煙，在莊上壓了貳萬元，結果莊贏了，她眼裡閃著喜悅像贏了二百萬元似的，和旁邊的賭客擊掌慶祝。我一看這個爛賭鬼真是沒得救了，就離開她去了別的賭場。過了四個小時，我在返回永利的時候，她已經不見踪影，聽說又換了130 萬港幣全部輸光輸淨。之後的一年裡，總共輸掉了6 千萬港元。有人問她是怎麼輸掉的？道理很簡單，戰線拉得太長，沒有保存有生力量，這種拖延戰術最終拖死和耗死自己。從這個故事裡不難看出，使用速決戰戰術，要克制急躁情緒，要懂得守靜勿燥，才能達到戰術要求。老子在《道德經》裡告誡我們：“重為輕根，靜為燥君，輕則失本，燥則失君”。以此說明，上輕下重的��物有穩定的根基，內心寧靜的才能抑制急躁的情緒，如果輕舉妄動，就會失去在賭場中的自我。廣東賭王王霍芝庭認為：“一個人做事，上場就要準備結束，有機會就要大干一場，時機一過，就要拉著錢箱跑。 ”說的就是，賭客進入賭場，應該把籌碼分成不同的份額，按照籌碼分配原則投注，達到止盈點和止損點時候就應該立即撤退，不要留戀賭場。

3、伏擊戰

伏擊戰就是把兵力預先埋伏在敵人必經之路上，等待時機，以逸待勞，集中兵力，殲滅敵人。圍點打援就是最典型的伏擊戰法，打援就是打伏擊戰，打伏擊戰首先就要選好地形，然後將部隊埋伏在必經之路上，最重要的是要有地形地勢的依托，敵人的必經之路往往是隘口、關口、深谷，一般是易守難攻。打伏擊的部隊也是往往在敵人未到來之前，埋伏一天、兩天或者數天，靜靜的等候，一舉殲滅。玩百家樂應當在律、連節點沒有出現之前，靜靜守候十分鐘、二十分鐘甚至一個小時。一旦規律出現，毫不猶豫大膽出擊。澳門賭場那些阿叔阿婆們都是打伏擊戰的高手，他們賭場裡面從不輕易出手，也很少坐在賭台旁邊，若無其事的轉來轉去，實際上，是在觀察百家樂的趨勢和規律，當遇到單向牌型的時候，就立刻投注，堅決果斷，毫不猶豫。我認識的一位澳門阿婆，就是打伏擊戰的高手，將近 80 多歲，身體健康思維清晰，在澳門有多處房產，幾乎每天都到賭場玩幾個小時的百家樂，她玩牌從不貪心，投注量、投注點極少，只投注有連牌的第二口，其他時段一律不投注，她告訴我，不論莊還是閒的第二口的連牌相對在一靴牌中是重複次數最多的，也最穩定。每天贏十個注碼就結束了，她用這種方法在賭場已經闖蕩了近四十年，從不改變。他們為什麼要採用這種伏擊戰呢？因為，他們知道這一點是百家樂莊閒的必經之路，無論是連還是跳，都要經過這一點，他們就在這個點上設下埋伏，一舉捕獲。我們不妨學習一下棕熊捕獲鮭魚的做法。每年的秋天鮭魚群都要長途跋涉從大海洄游到淡水湖里面產卵生子，這個季節就是棕熊捕獲鮭魚並且藉機訓練幼崽的大好時機。小熊們因為沒有經驗，在河流裡面追逐鮭魚，瞎抓亂刨，成效甚微，而棕熊媽媽則掌握了鮭魚洄游時逆流而上的特點，專門守在水流湍急的瀑布旁邊，等待鮭魚逆流跳出水面躍過瀑布的時候，輕易的就能捕獲到大量的鮭魚。鮭魚要躍過瀑布就必須跳出水面才能逆流而上，而它跳出水面的時��就是棕熊媽媽等候多時的捕獲時間，正是棕熊媽媽認定了這個關鍵點，才會取得成功。這是大自然給與了棕熊的啟示，順勢而為，用伏擊戰的方式，取得了成功。棕熊捕魚的戰例，運用到百家樂中同樣快捷有效。但是要注意的是，使用伏擊戰需要有耐性，不能操之過急，而且還要對百家樂的走向有充分的認識。

4、殲滅戰

殲滅戰就是集中優勢兵力消滅敵人有生力量。殲滅戰的核心就是消滅敵人武裝自己。常言道：“傷其十指不如斷其一指，擊退十個師不如消滅一個師。 ”傷其十指擊退十個師只能削弱敵人，不能壯大自己，而斷其一指消滅一個師，就能殺傷敵人，使自己的力量得到增強，這就是戰爭的生存法則。對於百家樂來說，不能把把下注，每下一注就應該有兩注的功效，每下一注就應該使自己的籌碼增加，這樣的下注原則，能夠使投資的效益最大化。戰爭不能隨意發動，它屬於凶器，發動一次，兵力和武器裝備就可能削減一次，注碼也不能隨便下，下一次你的注碼就可能少一部分，分散作戰等於一盤散沙，等於消耗戰、疲勞戰、是不可取的。百家樂的投注應該以增加自己的籌碼財富實力為目標，擺脫尋求感官刺激的弊端，採取殲滅戰的戰術，集中籌碼，認清牌路，找准機會，一舉攻克，壯大實力。

總結：在百家樂長期贏錢的都是些什麼人？

我沒見過任何能次次贏錢的，贏錢的都是長期的。比如他可能去了10 次，但輸了 6 次（這也是很現實的）。然而在 4 次勝局中，他通過高明的打法，保住了果實，而那 6 次的輸局中，他降低了投注額，實在扳不回來，一到“止損＂點，也毫不猶豫地離場，哪怕今天徹底輸了。

這就是我們所敬仰的那種人——冷靜、不貪，懂得“止損＂和“止盈＂，可能你只見過他一次，那一次他輸個精光，黯然離場，然而卻不知他是個“長勝＂將軍，哪怕他 10 場輸了 6 場，他還是贏了錢。有一句話：“有限度輸，無限度贏＂，在百家樂長期贏錢的人，可能技術根本沒你牛，你10場贏5場，他才贏 4 場，但我敢保證，他的心理素質一定高過常人。

在你學習完百家樂的心法後，是否也想下場試試呢?建議您再去學術，唯有心法與技術同時擁有，才能長期在百家樂中長期賺到錢!

戰爭是人類最殘酷的掠奪財富的遊戲，其本質就是為了國家、民族利益。保存自己，消滅敵人。百家樂也猶如一場戰爭，相同的是，其目的是和戰爭一樣，都是為了掠奪財富，其使用的手段和戰爭一樣都具有多樣性，戰爭中所使用的兵法戰術，都適用於百家樂投資，比如：知己知彼、兵貴神速不貴久、借勢��因利制權、以逸待勞和避實擊虛等等數不勝數，其殘酷性，險惡性不亞於一場戰爭遊戲，戰爭會帶來傷痛，帶來死亡，百家樂也是一樣會輸得傾家蕩產、輸得流離失所。不同的是，百家樂的戰爭性質是為了個人的利益而戰。

要想贏得戰爭，奪取財富就必須研究戰爭哲學，用戰爭的哲學思維指導百家樂。戰爭的哲學思維就是戰勝人保護自己，如何戰勝敵人保存自己，就需要用智慧和謀略去製定戰爭策略。你把自己看成是指揮戰爭的將軍，把籌碼當做衝鋒陷陣的士兵，把如何破解賭場佈局的賭博陣法作為首要問題，把百家樂平台當成一個戰場，運用戰爭手段部署好每��局，打好每一仗，你就會成為百家樂的贏家。戰場上需要將軍用智慧指揮作戰，賭博中也需要賭客用智慧發揮技能。賭博是智慧的運用，有智慧就有謀略，有謀略就有立足之本。指揮往往存在於人的一念之間，細心體會，巧妙運用非產關鍵。智慧的運用不能表現在外，應該隱藏於心，隱藏於行動之中。如何利用戰爭哲學發揮你的智慧，運用你的智慧呢？

一、清醒

智慧不是隨時都有的，只有在冷靜清醒的狀態下，才會智慧頻出。清醒就是清楚地知道自己的位置、處境，知道他人的情勢變化並分析出其中的利害關係。清醒的表現形式在於能認真地觀察形式，檢驗遊戲規則並找出遊戲漏洞弱點，權衡事態的輕重緩急，詳細研究評判得失，找出進退時機。賭場上的誘惑很多，只有保持清醒的頭腦，才不會被繁雜的事物所迷惑、所引誘，才能充分發揮你的聰明才智。很多人都有同感，平時做事都很冷靜很清醒，但是，一進賭場，好像人的智慧，平日的聰明才智，一下子就被賭場龐大的氣場給吸走了，人似乎變得木訥、愚鈍、倔強。這種情況下最好不要馬上坐到賭桌上去賭，應該給自己留一點時間去適應賭場的氛圍，讓心境平靜下來，有利於保持清醒和冷靜。

二、詭道

詭道屬於詐術，詐術就是不按常理出牌，隱藏自己的想法和實力，攻其不備，出其不意。古人曰：“兵不厭詐”，兵者不反對也不排斥使用詐術，作戰的時候要盡量偽裝自己迷惑敵人以此取勝。賭博投資也是用這一兵法。在賭場裡面，你的偽裝，一是為了迷惑其他賭客，二是為了迷惑賭場。偽裝自己就是走任何事情都不會留下任何痕跡，內心的喜怒哀樂都不能溢於言表，內心的膽怯也不能顯現出來，要把精明隱藏起來，好像自己就是一個普普通通的人，沒有什麼才智和技巧，不會給他人帶來攻擊性和殺傷力。只有這樣你才能迷惑其他賭客，即使你連續不斷地贏錢，別人也會以為像你這樣的笨拙的人能贏錢全憑你的運氣好。只有這樣，你才能迷惑賭場，讓賭場不要注意到你。不被注意，你就可以隨意進入各種各樣的合法的賭場，獲得大量贏錢的機會。如果你不用詭道之術，在賭場裡面高談闊論、顯擺、精明外露，那麼賭場一旦發現你每次都贏錢，就會想法辦對付你。賭場裡面對付你的辦法很多的，一會兒給你更換發牌荷官，一會兒又清點檯面的籌碼，一會兒又讓公關過來向你推銷 VIP 卡，或者讓服務小姐站在你旁邊不停地誇讚你“老闆，你好厲害哦你是賭神再現哦！”目的就是讓你以為自己真是賭神而飄飄然喪失理智，這樣就打斷你的思路，擾亂了你的心緒、你的運氣，你的才智就到此終結了。

三、迂迴

古人云：“直者易折，曲則全”。直的東西，剛強的東西容易被折斷，彎曲的東西，柔弱的東西容易被保全。劍看似堅硬，兩隻手都可以將其折斷，水看似柔弱，但它無論流到哪裡都能生存，是生命力最強的。老子曰：“上善若水”，就是揭示了水的秉性，處下、不爭、無形、滋潤萬物。迂迴之術，就是水的生存之術，賭博中，要想全盤取勝，就不能逞一時之強，逞一時之勇，遇到問題不能硬拼硬打，不要在乎一時的得失，也不要計較局部的失敗，要懂得止損和保存實力。有了實力就能生存就能活命，有了實力就能重新選擇投資方向。可謂“委屈一時求得一世富貴也”。可悲的是，許多人在玩百家樂的時候，遇到危險敗局，往往會不服輸不後退，不知道採取迂迴之術，不知道躲避，不知道撤退，更不知道罷戰待機，常常讓賭場洗劫一空。所以學會迂迴之術是保存實力，長久活命的重要法寶。賭王葉漢二十年前在美國拉斯維加斯凱撒賭場玩百家樂入迷，一口氣連續打了十幾個小時，輸了 200 多萬美元，於是，他自認倒霉。回酒店睡覺，一覺睡了 12個小時，醒來後仍然感覺精力不足，於是，告知酒店請勿打擾，痛痛快快的又睡了兩天，精神完全恢復，又殺回凱撒賭場，結果，旗開得勝，扳回老本，還贏了一百多萬美元，打破了賭場記錄，賭場方面也遵守承諾，送給他一部勞斯萊斯名車，尊為總統套房的永久貴賓，這個傳奇故事成為轟動一時的國際花邊新聞。賭王經常教育晚輩，最聰明的賭仔，是懂得賭錢不輸完，留下賭本，在運氣來的時候，大殺三方。賭王給我們留下的最珍貴的格言是：“有限度輸，無限度贏”。這一戰例是最經��的迂迴之術。

四、用狠

世事無常，想成大事不用狠勁兒是不行的。人心險惡，沒有非常手腕也是很難生存的。賭博投資者要善於用狠。對自己狠，對別人狠，更要知道應該什麼時候狠。善用狠者，機會出現一定要用盡不留尾巴，如果贏得不徹底，事情一旦有轉變，一定會給自己帶來麻煩和災難。玩百家樂時候，注意一下幾點：

(一)是要對自己狠，下狠心嚴格遵守百家樂投資守則，嚴格遵守自己訂立的規章制度，何時進場，何時止損止盈，不能隨心所欲，變來變去，要像軍人一樣的視紀律為生命。

(二)是對莊家毫不留情，對莊家同情等同於自殺，贏要無限，就是說在一靴牌中如果出現連贏的機會，趨勢明朗。自己信心十足，就可以加大注碼的份額，口口擎大，擴大戰果，絕不手軟。不要害怕得到的會失去，盡量將好運和實踐用盡，迅速狠心的撤退，不給莊家贏錢的機會。我的朋友張教授，在大學裡面是博士生導師，很有學問，也很喜歡玩百家樂，他通過思考，實踐，總結了一套自己玩百家樂的打法，效果還不錯。他經常對我講，在大學裡面工作，有時候很壓抑，人事關係很複雜，勾心鬥角，實在無聊。業餘時間就研習百家樂遊戲。不僅心情舒暢，自由自在，而且還可能有不菲的收入。每年的節假日、寒暑假，他基本上都是在賭場裡面度過的。在總結自身的弱點的時候，他告訴我說“玩了很多年的百家樂，總感覺自己不夠狠，不夠毒，不能把機會運氣用盡，留下很多遺憾。 ”我回答他：“賭客不能對莊家講仁慈、講仁義，賭客與莊家是生與死的鬥爭，面對生與死，就不能婦人之仁，必須眼毒、手毒、心毒。項羽就是婦人之仁的典型代表，故不能奪天下。 ”他非常贊同我的觀點。許多人總是在困惑在自己遇到好牌的時候反而贏不了大錢，那是因為這些人遇到好牌反而不敢用狠加注，總想把贏到的錢放入口袋，，失去了擴大戰果的好機會，這是純粹的小家子氣。要想贏大錢嗎，一定要穩、準、狠，把你輸錢是下注的膽量狠勁拿出來用在贏的時候下注。

五、決斷，明辨是非

決斷就是對事物毫不猶豫地做出判斷。決斷最大的敵人就是狐疑和猶豫不決。 “墨菲法則”告訴我們：“如果面對一件事情你的心裡總是感覺被弄糟，那就一定會弄糟；如果你認為壞事有可能在你身上發生，不管可能性有多少，它一定會在你的身上發生並且造成最大可能性的破壞.”所以，面對事物，你不要總往壞處想，不要在內心產生狐疑，心存狐疑就會猶豫不決，可謂疑心生暗鬼。要想做出決斷，就要有明辨是非的能力，明辨是非是對他人的意見和建議，經過反复思考慎密推敲以確定哪些建議可以採納，哪些建議可以拒絕，一旦明辨是非，形成自己內心的確認，就不要隨意更改。善於賭博的人，一定會有自己的主張，內心有定力，做事乾脆利落絕不拖泥帶水。在玩百家樂的時候，經常有人給你推薦下莊或者下閒，並且說出很多邪門的理由，那你該怎麼辦呢？好的投注建議一定要聽，不好的建議一定要否決。什麼是好的建議，那就要判斷這次投資、籌碼是否符合我的計劃方案，是否符合我的投注方向、注碼策略，如果不和我意拒之，如果正合我意趨之。很多人在賭場喜歡跟風，別人打啥他就打啥，自己毫無主見，如果開始輸了兩口，就開始猶豫不決，感覺打這個不行，打那個也不對，好不容易下了決心，又被莊家吃掉，始終處於猶豫挨打之中。看到別人贏了兩、三口，就以為賭神出現了，不去用腦子去明辨是非，盲目跟著別人投注，結果輸得稀里糊塗還不知道怎麼回事，總想著自己運背。這種沒有頭腦的人是不善於賭博的，應該儘早遠離賭場。

六、永不後悔

後悔是人們事後對結果的消極反思，是一種常見的消極心態。對那些已經發生不可逆轉賭局，要坦然接受盡快忘掉，無論你對他產生了多麼大的影響，畢竟它已經是過去時了。 “忘記過去展望未來”無疑是治療後悔的一劑良藥，你不能讓後悔擾亂了你平靜的心，更不能讓後悔為你的將來做決定。賭場上經常會看到賭客懊悔的表情，比如：你投莊別人投閒，結果閒勝，心裡就產生了“要是跟著人家投閒多好啊”的後悔心態，緊接著，人家投閒你就跟著人家投閒，結果莊勝，又埋怨自己，我真傻為什麼不堅持自己的打莊呢？這樣左一巴掌右一巴掌，自己把自己打暈了。很多人就犯這種毛病，都是後悔這個心魔害了自己。

謹記：想成為一名優秀的賭博投資者永不言悔！

七、控制

控制是賭博投資者必須具備的綜合術。控制目標、控制局面、控制時間、控制趨勢、控制得失、控制注碼等等。要做到控制，首先要控制自己。控制自己浮躁不安、盲目衝動、貪婪恐懼、好勝不服輸的心；控制自己無知自負、衝動輕率、不知死活的行為；控制自己只尋求感官刺激劑的慾望。我們為什麼要控制自己？因為賭博投資的目的是獲取財富，為了獲取財富就需要製定一系列的計劃制度並且有效地貫徹執行，但是，你制定的計劃制度往往會與人的弱點想碰撞，人們一不留神就會忘記自己的規劃目標，成為人性弱點的俘虜。我經常問朋友：“你們到賭場玩百家樂是為什麼呢？ ”他��說“贏錢啊！ ”我問：“贏了嗎？ ”他們說：“剛開始一下子就盈利十幾萬，我覺得不過癮，又玩了一會兒，連本帶利都輸掉了。 ”我問：“你贏了錢為什麼不走呢？ ”他們說：“大哥，我也想走，可就是走不動，我覺得很刺激，很興奮，太有意思了！ ”從這段對話我們得知，人類行為往往由於得不到控制，就輕而易舉的失去了行為的目的和目標，忘記自己到賭場是乾什麼的。所以控制自己就是能控制別人，控制別人就能控制住局面，局面一旦被控制掌握，所謂的好運、財富就會留在你身邊！謹記：你與賭場是控制與反控制的關係，你控制好了自己的心、行為，就等於控制住賭場。不要被賭場的環境氣氛金錢所控制，不要讓賭場俘獲你的心。巴菲特指出：“當適當的氣質與適當的智力結構相結合的時候，你就會得到理性的行為。投資必須是理性的，如果你不能理解他就不要做。 ”“你沒有必要比別人更聰明，但是你必須比別人更加能夠控制自己，有自製力。如果你不能控制住你自己，你遲早會大禍臨頭”。

八、慎險與周全

賭博投資時一種很危險的工作，應該謹慎小心應對危險。安全是人們通常追求的一種心態，但在安全的環境呆的時間過久，就不知道危險的存在。老子曰：“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。禍福相依相伴整個投資過程，危險的地方雖然是容易死亡的地方，但是危險越大利益越大。如果常常把自己置於危險的境地是很可怕的事情。賭場就是這樣的地方，所以在這樣的地方，我們就應該瑞瑞小心不可久留。兵法曰：“兵貴神速不貴久”。許多人在賭場，進去的時候心情激動高興，不知其處於險境，一呆就是幾天不睡覺，出來時已經判若兩人，一貧如洗，神情恍惚，猶如到地獄走過一遭。我認為，一個真正的投資者，到賭場後，心裡想清楚，這是死地絕地，要速戰速決，時間越長，風險越大，應該有隨時進場，隨時撤退的智慧，絕不戀戰、戀賭。把握分寸，考慮周全，對很多人來說是件難事。分寸就是做事情、處事要有一個限度、尺度，給自己留一定的迴旋餘地，在事情還沒有到不可收拾的地步，應該停止一切行動，為以後擇機採取行動保留空間和機會。古人曰：“趨利而賭崩前而止”將的就是這個道理。周全就是計劃慎密無數無漏，行為要嚴謹，一環套一環，環環相扣，輕重、緩急、進退、得失都要按步驟進行，再高明的賭家，都離不開周全二字。一個好的投資者，做事周到，防止隱患疏漏，才能求得全面的成功。這是獲取財富的最高境界。比如：做賭博的投資計劃書，至少要從十個方面著手： 1、身體精力狀況； 2、最近的財力狀況； 3、賭場氣候以及睡眠飲食安排； 4、進場、退場時間的把握； 5、止盈止損的確定； 6、戰術、打法、注碼的分配以及管理； 7、變通方案； 8、心理評估及準備； 9、紀律的製定； 10、監督、修正，結果評估。

每一部分都要詳盡地以書面的形式全面呈現。也許你認為這太麻煩了，百家樂要如此操作嗎?試想一下，投資其他行業比這複雜得多，哪個企業家會遺漏這一程序呢？天下沒有不勞而獲的事情，有付出才會有回報。

孫子兵法曰：“善戰者求之於勢。”勢是什麼？勢就是氣場，就是一種態勢，一種趨勢。求之於勢就是借助於勢。怎樣借勢？好比你把一根木頭立於山頂，借助了山的勢，木頭就比山高；飛鏢的石頭能夠漂行於水面，借助的是外力和速度的勢，石頭才能連續馳行；一個人騎著馬周遊世界，是藉助了馬能日行千里的勢；不會游泳的人也能達到彼岸，是藉助了船和槳的勢，勢可以決定事物的成與敗，借勢就能成功。失勢就會失敗，中國大陸富豪很多人都是藉助了中國改革開放、發展市場經濟這個勢而發家致富的。富二代、官二代，如果不借助老爸的勢，能有今天的財力和地位嗎？《史記》曰：“富者得勢益彰，失勢則客無所之”就是這個道理。學習百家樂，不研究是不行的，古人的智慧告訴我們，大自然的勢表現為四季分明，陰陽交替，百家樂的勢表現在莊閒交替，循環往復。如四季的變化，三個月改變一次，一年循環一次一樣。百家樂自從產生到現在，沒有出現過兩種相同的牌路。這就告訴我們在玩百家樂的時候，千萬不要循規滔距去尋找迷戀路的指引，更不要迷戀數學的計算，算計牌路終究不會得出你想要的結果。

牌路無窮盡，想藉勢就必須知道勢的變化，勢的變化在百家樂反映出來的是：莊閒的強弱、旺衰。莊連多少，閒連多少，莊跳多少，閒跳多少，循環往復，無窮無盡。借助百家樂莊閒強弱，旺衰之勢，把握勢的慣性，在持續運行，重複交替，那一段區間來進行投注，豈有不成功之理，猶如人類利用春天大好時機，播撒種子一樣。

一、賭場的”勢”

賭場的勢表現在：一是資金雄厚、24 小時營業、以逸待勞。賭場通常是由企業財團建立的，是集團運作，資金規模龐大，抗風險能力超強，除了賭場以外，還控制著酒店、商場和演藝等等，絕不會出現兌付不能的情況。賭場荷官 24 小時輪流工作，輸贏與其無關，沒有心理壓力；二是高端人才眾多，賭場聘請的都是數學專家和優秀的管理人才，因而其管理和運��更能趨於科學化和現代化；三是製定有利於賭場的遊戲規則。賭場裡面的所有遊戲規則都是由賭博專家制定的，看似公平實際更加有利於賭場一方，比如：投注額與上限的規定。另外賭場有權利隨時更換荷官，清點檯面上的籌碼，暫停遊戲，是為了阻斷賭客的好運和思路，不允許賭客帶攝像機、照相機，和電腦入場。為了防止賭客運用高科技設備抽老千；四是擁有世界上最先進的監控系統。賭場的每一個角落都安裝了最先進的監控設備，時時刻刻都在監視著每一位賭客。賭客的一舉一動都逃不脫賭場的眼睛，重點是監視久贏不敗的賭客和老千，為建立黑名單提供資料；��賭場利用嗜賭的天性和對賭博認識的無知性、非理性、刺激性獲取財富。

賭場依據天時地利的勢，組成了一個龐大的永不停息的賭博機器。其內部有高端的設備，科學的管理團隊和頂級的風水佈置，是為了保證其財運亨通，日進萬金。其內外裝飾豪華，服務一流，盡其所能為賭客提供舒適安全的賭博環境，為了使賭客陶醉在五光十色的夢境之中而放鬆警惕。所以無論從資金人員管理設備和環境風水等諸多方面來比較，賭客都是渺小的。賭客與賭場搏殺，就是一場現實版的螞蟻斗大象。賭客的策略只能智取不能硬碰硬。

二、賭客的”勢”

賭客也有勢，就像一顆大樹，樹根牢固粗壯，不停地汲取養分，就會枝繁葉茂。自身的素質、精力、智慧、財力都是賭客的勢。許多人在賭博投資中，根本不了解自己的勢，或者盲目擴大自己的勢，這都是有益無害的。在你勢弱的時候不能狂妄自大，應該慢慢培養和鞏固自己的根基，不可一步登天。賭博投資的成敗根基非常重要，根基牢固，成功的機率大，根基不穩，成功機率小。所以，凡是投資於賭博的人，首先要考慮自己的勢有多大，牢固可否，根據自己的大小強弱來決定賭博策略，方能取勝。古今中外凡成功者，都是憑藉自己或他人的勢成功的。這就是量勢而賭的道理。比如：你是一個普通的白領階層，年收入幾十萬，有房子要月供、有老人要贍養、資金有限、身體狀況一般、工作和生活壓力都很大、對百家樂學習研究實踐甚少，心中充滿對金錢的渴望，當你到澳門賭場 VIP 房，看見有人一註十萬二十萬狂下的時候，你心潮澎湃，也鼓起勇氣像大賭客一樣萬金狂下，想一夜暴富，結果事與願違，血本無歸。這種情況就是你不知道自己的勢，不能量勢而賭，貽害自己的惡果。這樣子的例子實在是太多了，幾乎每天都在賭場上演。每個人的勢都會與別人不同，有的人天生下來就是億萬富豪，有的人一窮二白，有的人智商高有的人智商低，有的人靜，有的人燥；有的人勇敢，有的人怯弱。孫子兵法曰：“知己知彼百戰不殆”。實際上知己比知彼還要重要，凡是投資賭博的人應當了解自己的勢，並且根據自己的勢制定投資計劃，量力而賭，這樣的話，焉有不成功之理！

三、地理的”勢”

地理的勢是客觀存在不可改變的，應當以順從適應為原則。賭博投資一定要謹慎選擇賭博場所，只有合法的賭場和正規網投平台才能作為投資的平台，到處亂跑、到處亂賭、無處不賭，都是致命的絕地。

投資場所都是生死之地，無論是股票交易、期貨交易所以及其他行業投資場所，結果都是不賺錢就賠錢，所以，選擇地理位置，極為重要。人的生存離不開地理環境，地理環境包括氣候文化，直接影響你的運氣、體質、精力、習慣、情緒、心態等，而這些因素有直接影響你在賭場投資的發揮。例如：大陸北方人到南方，氣候飲食不適應，就直接影響身體狀況，身體狀況不好有直接影響人的心情和情緒，心情和情緒情緒影響心態，心態有影響智慧，智慧影響判斷，判斷影響方向，方向決定成敗。總之，這一系列的不良反應，最後導致投資的失敗。這就是典型的“蝴蝶效應”。所以，古人講：“有近而亡者，有遠而生者，有近而興者，有遠而衰者，故善賭者，必因巨制權也”。怎樣才能改變因地理、氣候、文化等差異造成不良的結果呢？首先，不能到地下黑賭場或者網上的那些私網，假網，黑網去賭，並且拒絕亂賭；第二，要加強體育鍛煉，增強體質，以適應各種氣候變化；第三，不能挑食，南北方的中餐以及西餐都應該習慣，以保持旺盛的精力；第四，適應當地文化，就像在自己的家裡一樣舒適安逸安靜，想日常工作那樣從容自如。如果你有了這樣的準備，並且順從適應地理的勢，那麼地理的勢就被你利用。我有一個朋友，去澳大利亞墨爾本玩百家樂。時值墨爾本的冬季，氣候非常乾燥，他去了以後不適應，身上的皮膚乾燥爆裂，瘙癢難耐，每天塗抹綿羊油，也無濟於事，墨爾本的中餐比較少。他一日三餐都是西餐，飲食不習慣，腸胃不舒服，常常拉肚子，由於身體不適應，心情變得越來越煩躁，加上喝酒，整天都是懵懵懂懂的不清醒，結果玩了半個多月的百家樂輸掉了二千多萬港幣，回來後告訴我，說是他的運氣不好造成的結局。這真是一種悲劇，輸了錢還不知道是什麼原因造成的。這種教訓很多，就是投資人不懂得因距制權的道理，不明白這是沒有把握好地理的勢造成的。經驗告訴我們，如何利用好地理的勢是極為重要的。

我們要像敬畏大自然一樣敬畏百家樂，百家樂是大自然賜予我們的財富。大自然是變幻莫測不可戰勝聖的，百家樂亦然如此。

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gadget-yesnews · 7 years ago

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學會了《街頭霸王2》的AI，你怕不怕？

編譯：元元、Chloe、朱顏夫、亭八

上周，在三星開發者大會（Samsung Developer Conference, SDC），出現了一個十分有趣的SDC展位，展位的主人是Gyroscope的團隊，他們為了在展台上呆兩天而不顯得無聊，做了一件事：他們讓Gyroscope的AI在超級任天堂上面征戰「街頭霸王2：究極格鬥」，期望通過與各個角色之間的搏鬥，讓Gyroscope學會格鬥技巧。

Gyroscope的AI並不會玩電子遊戲，他們的團隊也沒有超級任天堂的軟件開發包。所以在SDC大會之前，Gyroscope團隊先設法從「街頭霸王2：究極格鬥」中提取了遊戲信息，從而建立了Gyroscope的超級任天堂SDK。然後讓Gyroscope的AI與遊戲內置的計算機對手進行上千場的遊戲比拼，同時他們不斷地調整AI參數，讓它更加適應這個特殊的應用程序。

訓練AI

在訓練AI之前，首先要弄清楚究竟要解決什麼問題，Gyroscope團隊把「街頭霸王2」的問題抽象為強化學習問題。在強化學習問題中，AI要評估各種方案，選擇要採取的行動，最後獲得「回報」。但這一次AI程序的目標是根據過去觀察到的行為，採取最佳的行動，從而獲得最高的「獎賞」。所以在開始應用AI之前，Gyroscope團隊需要先定義「街頭霸王2」的觀察內容，換一個意思來講，就是要讓人工智能「看到」什麼，以及如何行動從而獲得某種「獎賞」。

觀察內容

觀察內容可以想象成AI在環境中「看到」的東西，比如人類觀察遊戲的時候，首先看到的是每個角色，以及角色的跳躍、移動、踢等動作，同時還能看到角色的血條與計時器，Gyroscope團隊需要把這些信息提取出來，轉化成AI可以理解的格式，這種格式通常被稱為「觀察空間」。

在強化學習中，觀察空間有兩種常見的思路，傳統的方法是測量人類認為與問題相關的具體信號；現代的方法是為AI提供每次行動後的全部環境圖像，讓AI決定圖像中的重要元素。現代的方法要比傳統方法更好，因為它有更好的普適性，不需要對特徵的重要性做過多的假設，但這種方法往往需要更長的訓練時間，因為時間的限制，Gyroscope團隊選擇了傳統方法，並手動定義觀察空間。

觀察空間被定義為：

• 每個玩家的X和Y坐標

• 每個玩家的血條

• 每個玩家是否在跳躍

• 每個玩家是否蹲伏

• 為每個玩家的動作編號

• 玩家之間X和Y坐標差的絕對值

• 遊戲時鐘

遊戲觀察空間示例，這個觀察空間不重複的觀察點達到了萬億甚至��多

行動

當AI觀察完環境之後必須採取行動，使角色行動起來最簡單的方法是採用超級任天堂手柄上的按鈕：上、下、左、右、A、B、X、Y、L、R。這幾個按鈕可以形成很多個按鈕組合，如果要考慮所有可能的按鈕組合，會產生1024（2^10）個可能的行動。這個可能的行動太多了，即使AI最終能夠學會，也需要訓練很長一段時間才能知道哪些行為有效，哪些不行，而且並不是所有的按鈕都可以隨時按下，許多動作要通過按鍵順序才能達到更好的效果。

基本動作

「街頭霸王2：究極格鬥」充分利用了CAPCOM搖桿和超級任天堂手柄。下面的示意圖包括8種基本控制的位置以及他們在遊戲中的用法。

方向控制（來自街頭霸王2：究極格鬥遊戲說明書）

從12點方法順時針：跳躍，向前翻轉，向前，進攻蹲伏，蹲伏，防禦蹲伏，防禦，向後跳躍。

手柄按鈕控制（來自街頭霸王2：究極格鬥遊戲說明書）

從左上順時針：重擊，重踢，中等擊打，中等踢，輕踢，輕擊。

考慮到行動空間的另一個方向是一組動作，比如高踢、扔、勾拳等，可以讓AI選擇一個動作，然後把這個動作轉換成一組按鈕。但確定一個角色的動作需要一段時間，不僅需要大量的查閱Google，還要自己親自玩，並且要對每個角色都要重複這個過程。

所以為了縮短訓練時間，Gyroscope團隊將動作空間簡化為一個按下方向控制和按下一個按鈕控制（例如「上+ A」或「L」）的組合，同時是否按下都是可選的，這一構建方法使得行動空間縮減成了35個可能的行動。更高級的動作和組合仍然可能隨着訓練時間的增加而出現，但是這部分留給了AI自行探索。

回報

最後，還要去思考這麼一個問題：一旦採取行動，AI是否就能收到回報？因為當人類玩遊戲的時候，會通過血條和傷害的大小，對遊戲目前的狀況大體上有一個認識。AI也需要通過一個數字的形式來理解遊戲狀況，讓它們使這個數字最大化從而獲得最佳獎勵，Gyroscope團隊選擇了每一幀的血條差距作為回報。

在每次觀察時，AI都會得到相當於玩家之間血條差距的獎勵。例如，如果AI通過踢動作使對方受到10點傷害，之後的血條差距將會是10點，AI得到同樣數量的回報。但如果AI在下次觀察後不採取行動，在「無」的情況下仍然得到10點，因為它保持了血條差距。相反��，如果AI被踢並且沒有防禦下來，則血條差距將會減小，所以這個差值也可能出現負的情況。

一場街頭爭霸比賽中Dhalsim（一個遊戲角色）得到的回報

創造人工智能的人工智能

以上是Gyroscope團隊討論的最終在比賽中採用的問題構建方法。同時Gyroscope團隊也調整了AI系統的參數，因為Gyroscope的自主AI是一個算法的算法，它可以找到每個問題適用的算法，而有了這麼多關於「街頭霸王」問題的信息之後，Gyroscope選擇深度Q網絡 (Deep Q-network, DQN)作為強化學習方法，同時也對DQN進行了一些修改。

值得一提的是基於圖像觀察空間缺失的修改：DQN使用模型來預測哪些行動最佳，而不是用窮舉法測試每個可能的行動。畢竟考慮到觀察空間的大小，探索每個可能的行動幾乎是不可能的。

模擬器連接

在訓練人工智能之前，需要先把它與街頭霸王連接起來，因為沒有超級任天堂的SDK，Gyroscope團隊在某個社區找到了一款連接經典遊戲機的工具，可以幫助他們測試超級任天堂的遊戲，從而使用AI技術來玩這些遊戲。

為了使AI連接到遊戲，不僅需要模擬器，還需要支持模擬器核心的工具。Gyroscope團隊找到了BizHawk，它可以支持多種模擬器核心，包括超級任天堂的核心。

BizHawk可以提供的重要功能：

• 一個Lua語言腳本界面，以便於逐幀控制遊戲;

• 一套控制台內存檢查工具，以便檢查遊戲內存（全部或特定地址）;

• 運行中可以不受速度限制，也不需要顯示，從而最大化遊戲的幀率;

• BizHawk源代碼。

特別對於「街頭霸王」而言，Lua界面允許我們發送手柄按鍵信號，讀取按下按鈕信號，讀取存儲位置以及控制核心模擬器。內存檢測器可以讓我們獲取對手的血條情況、對手的動作以及其他觀察數據。

為了提高速度，Gyroscope團隊還將SDK代碼從Lua轉移到本地BizHawk工具，同時保留了之前寫的python代碼，他們把這些代碼命名為模擬器控制器。而為了能更好的控制遊戲和模擬器的方方面面，Gyroscope團隊還做了一個使用C#操作街霸的工具。

綜合起來：訓練AI

訓練初期，AI（圖中Dhalsim）隨機按下按鈕

定義好觀察結果、動作、獎勵值，再將AI連接到超級任天堂，就可以開始訓練它了。針對內置的遊戲機械人，每個角色大約訓練8小時或者3000場比賽。

Gyroscope團隊希望訓練好的AI將:

（1）最大限度地提高獎勵值，

（2）可以在訓練結束後擁有相當高的勝率。

訓練了3000場比賽後，Dhalsim積極進取，勝率50%

經過了觀察空間、動作空間、獎勵值函數和DQN參數的許多變體，最終得到了一個高勝率的AI。

訓練期間的勝率和模型損失

除了標準模型調優技術和良好的科學原則（一次只改變一個量），Gyroscope團隊還有了一個重大發現：方向控制按壓與按鈕控制按壓的權重不同。方向控制只對一幀有效，在遊戲中影響很小；然而按鈕控制一旦按下，作用會維持一系列幀，在遊戲中影響重大。比如完成拳擊這一動作需要很多幀。這意味着在一幀內採取的動作會延續很多幀。

此外，雖然與方向控制按壓相比，按鈕按壓非常重要，但相應地也需要更加頻繁的按壓才能起作用。為了完成這一遊戲行為，也為了使AI行為更加人性化，他們讓AI在20幀（即1/3秒）內一直重複按鈕按壓，完後再採取下一個動作。換句話說，他們讓AI以1/3秒遊戲時間為單位來採取動作、觀察結果，而不是以每幀為單位。

至於Gyroscope團隊為什麼不用「獲勝」作為獎勵值。簡單來說，這樣做獎勵值是延遲的，會導致訓練更困難更耗時。

Gyroscope獲勝！

80％勝率；注意AI機智地攔截對方招數，還會瀟灑地走位

剛開始訓練的時候，AI隨機行動，對戰3星級對手（街霸採用星級評價體系）的勝率是20%。所以，20％勝率是底線，超過20%才能說明AI取得了成效。最後， AI對抗遊戲內置3星級機械人的勝率達到90％！針對比賽，取得80％勝率後Gyroscope團隊就停止了訓練，以避免過擬合。

AI獲勝後，Gyroscope團隊開始用街霸II的每個角色訓練它。為了訓練每個角色，他們使用Google雲端平台，寫了一些腳本進行全部的訓練，訓練需要通過一些腳本來自動完成玩家選擇、遊戲重置、模型記錄、進度繪製等功能。

會場上：戰鬥吧！

SDC上Gyroscope團隊的展位

會場上，Gyroscope團隊布置了展位來展示四場AI戰鬥，場場都是兩個AI控制的角色對抗。他們還畫了比賽樹狀圖——安排展位沒展示到的角色參加比賽。

第一天的比賽：M.Bison碾壓全場

四分之一決賽

Guile對戰Vega：Guile被吊打。Vega AI很快就學會了縮短距離，彎腰躲閃，刺向對方，並且還學會了神奇的走位，Vega勝出。

Blanka對戰M.Bison：M.Bison實力碾壓。他的獨門攻擊幾乎無法阻擋，就這樣M.Bison勝出。

Chun-Li對戰Sagat：Chun-Li也是近距離作戰——她的速度和近地攻擊打敗了Sagat的長距離襲擊和頻繁的走位。Chun-Li勝出。

Balrog對戰Dhalsim：十分有趣的是，Dhalsim幾乎一直在空中，用他的長腿攻擊Balrog。Dhalsim勝出。

半決賽

Vega對戰M.Bison：M.Bison的攻擊太猛烈了。M.Bison進入決賽。

Chun-Li對戰Dhalsim：Dhalsim在空中發起的進攻殺傷力非常大，輕鬆擊敗Chun-Li。

決賽

M.Bison對戰Dhalsim：由於M.Bison角色太過強大以至於無可匹敵，M.Bison輕鬆獲勝！

第二天的比賽：E.Honda攪動風雲

宣布E.Honda對戰Blanka

第二天，重新開始比賽，M.Bison從比賽中除名，因為它在夜裡私自使用興奮劑（作弊代碼）而被捕，Gyroscope團隊準備讓E.Honda加入，原因是它在測試時表現很差。

這天的戰鬥格外引人注目，Vega對抗Sagat打了一場持久戰，Vega靠近Sagat時，用神奇的走位至少躲過了三次Sagat的技能，一次是越過火球，兩次是拿準時間彎腰躲閃，但很遺憾的是，Vega依然輸掉了。

決賽是E.Honda對抗Sagat，當戰鬥到最後的時刻，兩個人物的血量都已經接近0了，但E.Honda出其不意的一擊，使其獲得了勝利。

Gyroscope團隊對E.Honda獲得勝利感到不可思議，他們認為E.Honda的運氣真的很好，因為他們又重新進行了100場E.Honda對戰Sagat的比賽，E.Honda只贏了11場而已。

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meitukong · 7 years ago

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前兩天我們寫了吳磊弟弟，有評論建議我們做美少年專題，好嘛，來就來，誰怕誰……娛樂圈裡95後已經不算新鮮，97後正在奮起直追，個個實績在手、成績亮眼。畢竟美少年們，是能推動人類穩步向前發展的重要動力啊。在本周終於邁進2字頭的劉昊然，顯然是第一個要被考核的目標選手。劉昊然出生年份：1997畢業院校：中央戲劇學院代表作品：《最好的我們》《唐人街探案》《北京愛情故事》存貨：《琅琊榜2》《妖貓傳》《唐人街探案2》憑借兩張doge臉自拍和一張小樹杈不露臉趴拍，收獲了快6萬轉發、接近8萬的評論還有54萬點贊，雖然不及第一梯隊的流量們，但人氣肉眼可見。而且看評論，顯而易見劉昊然招來了很多的女友粉（傳說中戰鬥力最強）記得劉昊然剛剛殺出重圍的時候，單看外形，可能還是有人會不太get得到這個虎牙boy的優勢。畢竟單眼皮小眼睛，其實沒那麼符合現代迷妹挑剔的口味。但正如這張劇照下面網友的留言所說，不是絕對精致的五官，卻很像是以前每個年級都會有的清爽陽光又不紮眼的類型，看到劉昊然就覺得代表了青春。所以他能靠著宋歌和餘淮這樣的校服少年，直接一單車就騎進少女們心裡。何況，原本不胖但總有些肉乎乎的劉昊然，為《妖貓傳》半年狂剪20斤，把自己給練出一身小肌肉，去掉baby face後，清減下來的面部線條幹淨有力，突然就男人男孩雙重味道同時並存了。隨意一件白襯衫，也能被穿出幹淨清爽的味道。如今的劉昊然，184的衣架身材，號稱不會壁咚女生，因為壁咚完沒那麼高的女生，一掌下去會看不到頭……之前去當伴郎，能在一群資深帥哥中��背影殺出重圍，足證盤靚條順大長腿。如今的劉昊然，行走在各種紅毯和時尚典禮間，在正裝上加入休閑元素來演繹是他的拿手好戲，反正年輕也無需太拘謹。私服方面，少年感滿滿，夏天就是有造型感的tee配寬松休閑褲，日系型男風既視感很強，中戲校服？忘記吧。眉眼清晰，又有表演功底，拍雜志一秒get到表現力，男女大刊封面開始解鎖，潮流新刊也要讓他做一輪首發登封人選。可青春可潮流可斯文可挑戰，更重要的是，大片花絮都能讓人蘇到顫抖，渾身自帶招蘇氣息啊~~曾經和日天弟弟一度CP的吳磊弟弟，現在也發展勢頭強悍。吳磊出生年份：1999代表作品：《琅琊榜》《奇星記》《極致追擊》存貨：《鬥破蒼穹》《沙海》99年出生，未成年，但在面容上，已經呈現出鮮明的輪廓感，可鹽可蘇可斯文敗類。身材也早早長出成年人該有的個子，今天放出的《OK！精彩》大片裡，半側裸著也能看出腹肌撩人！甚至是比線上幾位流量小生，更加堅實的肌肉存在。因為出道夠早，吳磊弟弟演的戲也不少，搭上了《琅琊榜》這樣的大熱劇集，雖然番位不算靠前，卻也因為小飛流吸了粉，跟胡歌一起早早拿下五大之一《ELLE》封面。這兩三年，吳磊弟弟已經從"小童星"完成了"流量儲備役"的悄然轉型，去NBA中國賽+球迷日，一身Valentino亮相（BUT這配色）；電影路演，件件burberry~接下來的吳磊弟弟，在時尚方面，最重要的一步，就是僱一個比較靠譜的造型團隊，全面接手他的正裝和私服造型，提煉出一兩個最適合他的風格方案。在人氣方面，因為未成年，不能走男友力路線，少了女友粉，在X流量方面會處於一定劣勢……好在，成年就在不遠處。可以展望的是，吳磊弟弟，一旦到了可以合法撩妹的年紀，定會大殺四方。畢竟你看，他多懂姐姐心……國民男團TFBOYS,時尚資源在95後美少年中，是最強的。王俊凱畢業院校：北京電影學院代表作品：《長城》《我們的少年時代》存貨：《解憂雜貨鋪》粉絲們行遍全球給他做海陸空應援，愛奇藝全程直播生日會，金九芭莎、銀十VogueMe，兩本大刊封面給他慶生，陣勢轟��烈烈得只有想不到，沒有做不到。不過那場生日會，本身就是王俊凱豐厚資源和實力的證明，加冕皇冠是Dolce & Gabbana從意大利空運過來的，身上披掛的珠寶來自皇室品牌Harry Winston，更不要說全程穿的GUCCI、Dsquare2還有來自Nike的定制款。畢竟他去給DG走秀還大秀領閉這點，放在一般流量小生家也夠吹好幾年，但在當時他還未滿18歲。王俊凱的資源不用贅述，不過他的優勢和劉昊然那種讓人暗戀的陽光大男孩還不一樣，王俊凱骨架纖巧、下垂眼、杏仁瞳孔、小虎牙，骨架雖然沒有成長成粗獷可依靠的成熟款，但腿長營養還是跟上了的，比例不俗！是二次元美少年的樣子啊！BUT，這樣的漫畫感，是優勢也是局限~譬如穿起這些偏成熟感的正裝，有點Hold不住~私服偶爾耍酷、走high fashion，但眼神裡還滿是人畜無害的乖巧感。BUT神奇的是，這個問題，似乎到了舞臺上就沒有了，成功hold住各種潮和帥……甚至狂野fu？眼神大變樣~感覺，這位少年，應該是還沒學會很投入地"凹"造型，在自己舒適的音樂舞臺才能比較放得開。至於最適合他的風格，除了溫潤美少年，我感覺，禁欲斯文fu，日系文藝fu,也可以嘗試起來。王源出生年份：2000代表作品：《爵跡》《我們的少年時代》前兩天的王源穿著灰色毛衣出現在機場，是要從北京飛往洛杉磯，去拍《時尚芭莎》12月閉年封，作為三人組裡年紀最小的一位，王源的外形還沒有徹底走出少年的青澀感，所以他的穿搭風格大多也還是遵循自己年紀，選的是MOSCHINO或者比較有創新感的合作款，窄腿褲保持平衡，不至於被風格感過強的單品壓制。新生代必比拼的大刊成績，王源收割有《時尚cosmo》《周末畫報》還有最新的《Madame Figaro》，清爽自然感才是王源的必殺武器。上面戴的那頂像雲朵的帽子來自Jean Paul Gaultier2017秋冬高級定制，一個封面拍攝，用到最新的高定，也是rio看重了。其實若論潛力，王源五官清秀，但同時兼備比較利落的臉部線條，可以切換出斯文、帥氣兩種風格。可想象的空間還是挺大的。不過，感覺時尚只是他順手打的怪，他現在規劃重心還是比較偏綜藝部分？三個人裡走時尚路線苗頭最明顯��，反而是中間的易烊千璽。易烊千璽代表作品：《思美人》《我們的少年時代》前兩天才在ELLE大典上拿到年度人氣偶像，登的封很多都是《T magazine》《NYLON》《KINFOLK》這樣走逼格路線的時尚雜志。對於易烊千璽，很多人的想法可能覺得他不夠美型，但這位少年濃眉、高鼻、嘴闊而有肉，下頜方正，算是長相深刻，拍起硬照會比較容易出光影效果。作為隊內舞蹈擔當，加上對韓系歐美fu足夠了解，可以看出易烊千璽的私服也是當下比較流行的街頭潮帥風，強調個性突出，喜歡的品牌也大多是潮牌，比如Supreme、AAPE或者當下也開始潮牌化的Balenciaga。但頂鍋蓋還是要說一句，少年雖然有潛力，團隊也想他往這方面努力，但萬不可沾染時尚貴圈的通稿加戲之風……譬如年齡最小登《時裝》單人封，這個賣點，已經足夠傲嬌。沒必要增刊說成正刊~時尚貴圈rio mean ，也是分分鐘會被過分解讀的……陳凱歌兒子陳飛宇也是一只潛力股。陳飛宇代表作品：《祕果》存貨：《將夜》出道時間不超過半年，已經入手大刊封面。論外形，這位少年去年還在被議論長得像吳亦凡，但今年再看區別還是頗為明顯，吳亦凡眉眼部分走勢向上比較淩厲，而陳飛宇的五官比吳亦凡要小一號，更溫順秀氣，耳朵也是比較有特徵的招風耳。作為2000年生人，陳飛宇身高已經超過188，雖然有父母打底，但一雙長腿也是行走各大品牌時尚趴的利器，私服也更喜歡用簡單的款式來凸顯自身的身材優勢。畢竟對於這種自帶光環資源流量及CP的男孩，也不需要太繁複的裝飾。他現在最大的問題是，還沒有拿得出手的角色，大家對他的好感度，僅限於舔顏+新鮮感。這樣的愛，可持續性不強。接下來是進是退，還得看他的新電影上映了。前陣子有吹風說他會成為彫牌新大使……（聽到這個傳聞，我是一臉黑線）~以上幾位大刊封面上過、時尚活動跑著，幾乎是天天見的頻率。不過97後裡還有大批男星正在上位吸粉的路上，比如一號選手侯明昊。侯明昊代表作品：《寒武紀》《嫌疑人X的獻身》《鎮魂街》存貨：《女兒國》97年生人，14年Fresh極客少年團出道，但去年單飛往演員路發展，今年蘇有朋版《嫌疑人X的獻身》裡，王凱少年時就是他演的，今年還有部網劇《寒武紀》男主。侯明昊參加時尚活動不算太多，因為臉還是偏精致秀氣掛，身架子也不夠高大，正裝look還有點撐不起來。但風格化、街頭潮流的單品，穿著反而能夠凸顯少年氣。曾舜晞代表作品：《擇天記》存貨：《失控·幽靈飛車》這位少年的賣點就在於，好大一雙眼睛。也正是因為眼睛太大，稚氣過重，曾舜晞穿正裝其實也有所違和感，不如靠搞怪+雅痞的風格路線殺出一條血路~宋威龍代表作品：《半妖傾城》存貨：《鳳囚凰》一度被說是楊洋+吳磊+吳世勛+柯震東+吳磊+王大陸+鐘漢良……眾多男星混合體。和關曉彤合演的《鳳囚凰》、跟林允合作的《彼岸花》雖然還沒上檔，但早已刷了不少時尚活動的存在感。五官立體，標配大長腿的宋威龍，走時尚路線，確實有天然優勢~糢特經历打底，鏡頭表現力也不錯。唯一的變數，可能在於他的老板，於正吧……或許有觀眾舉手，吳亦凡、楊洋、鹿晗、張藝興們，難道就不流行了嗎？當然不是，他們如今仍然是小生圈如日中天的存在，各大活動必備流量款，但對於觀眾如我們來說，隨時有新鮮肉體可食用才是最實在的事啊。

#時尚 #劉昊然 #吳磊 #王源 #陳飛

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bomberheung · 2 years ago

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gozealouscloudcollection · 5 years ago

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萬字長文還原華為國際化歷程

訪問:

華為商城

用一位在華為24年的高管的一句話說，就是：華為其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的一批人撒出去。這是第一步。

第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。

如何深刻理解這兩點呢？建議您完整地閱讀此文，這是一個最真實、最鮮活地案例。

中國任何一個行業的任何一家企業，都有機會成為全球領先的企業。

——藍血題記

從1996年正式實施國際化行動至今的20多年裡，一路崎嶇，留下了很多經驗和教訓，而這正是當今中國企業走出去之前，需要首先學習和借鑒的。

在復盤華為國際化的整個過程中，我們會看到其中充滿更多的是驚險，猶如觀賞一部戰爭片，有跌宕起伏，也有波瀾壯闊。

唯國際化才能活下去

時間回到1995年。

彼時的中國通信市場競爭格局發生了巨大變化，由於通信設備的關稅相對較低，造成國內、國際市場競爭態勢呈白熱化。當時國際市場的萎縮使中國企業國際市場拓展乏力，而跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉入方興未艾的中國市場攫取更多利潤。

隨後幾年，尤其在2000年後，跨國公司以更殘酷的價格戰來與華為等本土企業爭奪市場。

在這樣險惡的情況下，華為面臨著“活下去”的緊迫問題，於是國際化成了“逼上樑山”的選擇。

任正非對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必一點點領先的優勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊，我們現在還不十分危險，若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

從那個時候開始，華為的國際化行動就“跌跌撞撞地開始了”。

華為國際化戰略的初始階段是佔領發展中國家市場。在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。

其中“華為的交貨時間和研發週期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長”。這個差距用數據來直觀表現就是，1999年華為海外業務收入不到總營業額的4%。

香港市場探路，體驗國際化

華為今天的國際化矚目成就，與其早期與香港企業合作密不可分。

1987年，創立於深圳的華為，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。而當華為的事業發展到需要走出國內行業領域、進軍全球市場的時候，香港又成為華為海外佈局的第一個戰略要地、華為邁出國際化發展步伐的第一落腳點。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業網”產品。

經過香港市場的初步嘗試，華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多中國內地市場未開通的新業務，這是華為大型交換機走向海外市場的第一步。 2000年之後，華為進入包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，特別是在華人比較聚集的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。

2015年7月15日，香港電信行業史上最大規模的網絡整合項目結束，原香港排名第一的移動運營商CSL和電訊盈科旗下PCCW-HKT兩網合併完成，而華為是該項目的獨家承建商。

華為網絡解決方案對原CSL的無線基站搬遷改造後，大大提升了港鐵地鐵站等話務繁忙區域的吞吐量。未來，華為要和PCCW-HKT共同建設亞太區域甚至全球技術最領先的移動網絡，華為也由此成為香港地區移動網絡的最大供應商。

2016年1月7日，香港電訊及華為成功完成全球首個歸屬用戶服務器（Home Subscriber Server，HSS）/話音LTE（Voice over LTE，VoLTE）系統切換，全面整合了香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡。

這一項HSS/VoLTE系統切換其實是一系列系統轉移的第一步，以整合香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡至一個新建的核心網絡，是香港電訊收購CSL後的一項戰略性措施，籍以提供簡化、統一的服務組合及客戶體驗。長遠而言，系統轉移使香港電訊可以提供更先進的服務、更廣泛的漫遊覆蓋，以及全球其中一個最佳、數據傳輸速度最高的移動寬帶網絡。整個網絡整合項目預計於2016年完成。

第一次的系統轉移是網絡整合中最關鍵及最艱鉅的環節，要將數百萬CSL用戶的實時及動態的數據庫，從原先供應商的HSS（可視為移動通信網絡的大腦）轉移至香港電訊現時的供應商華為。

因為數據量龐大，加上時間緊迫，工程極具挑戰性。本次VoLTE網絡遷移包含IP多媒體子系統（IMS）及電路交換域，連同核心2G/3G/4G/IMS HSS。

香港電訊專責小組及華為專家所組成的團隊花了約9個月時間，建造新的核心網絡，並為系統切換進行周詳的籌備工作，包括初期設計、設備安裝及調試、系統整合及測試，以及用戶驗收測試。他們亦進行了5次仿真係統轉移，其中3次更在實時系統上進行。於2015年12月12日及13日，在近500位香港電訊和華為工程及信息科技專家支持下，這個系統轉移最終在48小時內順利完成。

香港電訊和華為緊密合作，在過去數年帶領了香港移動市場的演變。在2014年5月，香港電訊成為全港首間電訊服務商為4G客戶提供VoLTE服務，而華為是此項服務的全球首間解決方案供應商，提供基於3GPP R10標準的VoLTE商用服務。

在2015年4月，香港電訊與華為於香港成功展示��球首個LTE-A 450 Mb/s解決方案，以基站間三載波聚合（Carrier Aggregation，CA）解決方案，整合三個20 MHz的頻段，其450 Mb/s的峰值下載速率打破了4G網絡速度的世界紀錄。

在2015年11月，香港電訊與華為於香港舉辦的《全球移動寬帶論壇2015》上，進一步成功展示了全球首個4.5G（第4.5代）1 Gb/s流動網絡。在2015年6月，香港電訊和華為在“LTE World Summit 2015”峰會上，榮膺全球知名分析機構Informa的“最佳VoLTE創新”大獎。

在發展中國家市場穩紮穩打

（一）俄羅斯，華為國際化第一站

“去俄羅斯做生意，一星期能掙一輛奔馳~”

20世紀90年代，不斷傳來的中國“國際倒爺”在俄羅斯大發其財的消息，刺激著華為人的耳膜，於是憑著感覺也奔著“老大哥”而去。

當年俄羅斯的電信業受到經濟遲滯發展的影響，市場需求很大。行業市場沒有統一的技術標準，對於通信設備的選購更注重產品的性價比和增值服務。且俄羅斯的股份制改造正初步展開，國家在其中佔有很大的股份，政治對經濟的影響很大。而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關係，這為中國企業進軍俄羅斯市場提供了有利條件。

華為領導層決定複製國內拓展市場經驗，採取“集中優勢兵力，制勝薄弱環節”的策略。即首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營，層層包圍，最後攻占發達國家。

俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準的“獵物”。

事實上，對於俄羅斯華為覬覦已久。早在1994年華為就“相中”了這塊寶地，兩三年間組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次，並邀請俄羅斯代表團多次訪問華為。不過，儘管華為對俄戰略準備多時，但對能否打開市場也顯得有些茫然，仍然沒有十足把握。

華為進軍俄羅斯之前，已經在香港小試鋒芒。但香港終歸屬於中國領土，因此華為在香港拓展業務依然沒有走出國門。華為進軍俄羅斯卻是真正的國際化發展，有鑑於此，1997年才是華為國際化元年。

華為進軍俄羅斯以及大獨聯體市場，而當時愛立信、西門子等跨國巨頭的跑馬圈地已經基本結束。雖然華為在中國國內已是小有名氣，但在當地的知名度幾乎為零。

初期華為在俄羅斯屢屢碰壁，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。

在俄羅斯人眼裡，電信是朗訊、西門子等國際巨頭的專利，他們從內心不信任華為，華為幾乎在每個客戶那裡都碰了釘子。起初華為派往國外的年輕員工經驗不足，需要花大部分時間適應國外生活和工作環境。加之部分國內企業將質量不過關的產品銷往俄羅斯，俄羅斯人對中國產品喪失了信心。

華為面臨的難題不僅僅是向對華為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術，更是推銷中國製造，改善中國的國際形象，這無疑為華為在俄羅斯市場的拓展加了難度。

但是天有不測風雲，卻意外送來好風。 1997年俄羅斯陷入經濟低谷，盧布貶值、一瀉千里。 NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄撤離，給華為帶來了重大機會。

1998年，俄羅斯的市場一片蕭條。俄羅斯的一場金融危機，使整個電信業都停滯下來。當時俄羅斯經濟處於低谷，市場異常蕭條，開拓非常艱難。而且在金融風暴後的俄羅斯市場，資本市場極其混亂，資金鍊短路，市場開拓的風險極大。一些大的國際電信設備供應商因為看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。

華為逆水行舟，知難而上。當年，就在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司：貝托-華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資，採取的經營戰略是本地化模式。

在國外巨頭紛紛撤資減員的情況下，華為堅持了下來，並反其道而行之，實施“土狼戰術”，派出100多人的營銷隊伍，在經過嚴格培訓後，派到俄羅斯進行市場開拓。

1999年華為依然一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非對自己的愛將——負責俄羅斯市場主管李傑說：“李傑，如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李傑說：“好。”

李杰馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區。在這個基礎上，與俄羅斯建立了合資企業。而在不斷的市場拓展中，了解和信任得以建立。終於華為從俄羅斯國家電信局獲得第一張只有區區38美元的訂單，可是這卻是華為的國際貿易第一單！

在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華為對俄羅斯持續加大投入。整整4年，華為幾乎沒有一單業務，可這份執著換來的是客戶的信任。

當普京全面整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華為終於趕上了俄政府新一輪採購計劃的頭班車。 2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，加快了俄羅斯市場規模銷售的步伐。

華為捕捉到中俄達��的戰略協作夥伴這一國際關係變化中隱藏的商機，加快了與俄羅斯的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪採購機會。 2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。

2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設備供應合同。 2002年底，華為又取得了3739公里超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸幹線的訂單。

2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商之首。經過8年艱苦卓絕的奮戰，從初期的38美元銷售額起步，華為最終成為俄羅斯市場的主導電信品牌。

經過十幾年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關係，並積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。

2011年，華為在俄羅斯的銷售額突破16億美元。

2013年華為智能手機、平板電腦在俄共售出60萬台。

2013年，華為中標俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級幹線項目，全長3797千米；承建的俄羅斯主要移動運營商CCB的CDMA450移動通信網正式商用，開了中國CDMA450海外商用的先河；還承建了白俄羅斯BelCel的CDMA國家網。

2014年6月，華為與俄羅斯公司簽訂了一份為期7年的合約，總價值達6億美元，涵蓋了用於網絡建設和更新換代的設備，以及軟件和維護服務。華為之前就是MegaFon最大的供應商之一，幫助MegaFon升級了3G設備，還支持了“歐亞大陸”洲際高速網絡的建設。

2015年5月29日，“俄羅斯技術”集團宣布：“RT-Inform公司與中國華為公司在'信息技術服務於軍工綜合體'會議框架下簽署合作協議，將合作在信息技術與安全系統領域創造互惠競爭條件。”俄羅斯RT-Inform公司與中國華為公司將在最新研發成果和最優惠服務支持、商業條件和人員培訓基礎上，共同在“俄羅斯技術”集團建立並使用最佳信息技術解決方案。

“俄羅斯技術”集團是俄羅斯國有企業，為促進軍工和民工高科技產品的研發、生產和出口成立於2007年，其700多家下屬機構組成了9家軍用工業的控股公司和5家民用工業的控股公司。

2015年，華為投資850萬美元用於發展俄羅斯業務，與2014年相比有所增長。其中近50%的資金將用於發展合作關係，其餘資金將用於吸引新員工，開展合作項目，設立實驗室和舉辦活動等。

（二）拉美：華為國際化第二站

20世紀90年代末期，拉美地區整體經濟水平處於全球中等水平，政府對通信行業的投資比較大。受經濟的影響，通信業發展速度快，但地區之間發展不平衡。巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，佔了拉美通信市場的80%，已成為發展中國家最受投資者歡迎的地方之一。

當年拉美地區人口有5億，是一個有著巨大發展潛力的市場。由於拉美國家的電信服務業剛剛實現私有化不久，面臨著調整經營戰略，更新設備，擴大通信容量，改善服務，滿足用戶對電話機、移動電話、網絡等方面需求等任務。

1998年，華為開始在拉美拓展市場。但與俄羅斯相比，拉美市場的開拓更加艱難。由於拉美地區金融危機、經濟環境的持續惡化，拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，採購權在歐洲或美國公司總部而不在拉美當地。

於是華為採取了一個重要策略，讓自己的海外採購路線沿著中國的外交路線走。鞏固和發展同周邊國家友好合作關係，加強與廣大發展中國家的傳統友好關係。這就是“以國家品牌提攜企業品牌”，尤其在亞非市場的開拓上較為典型。

作為一家民營企業，華為屢獲國家外交上的有力支持。

2000年11月，吳邦國副總理訪問非洲時親點任正非隨行。目的之一就是了解中國政府能提供哪些協助，幫助華為開拓非洲市場。當時華為進入非洲市場已有三年。

與此同時，華為的“先國家、再公司”之“新絲綢之路”活動也積極開展，再加上各種努力，終於打開拉美市場並站穩腳跟。

現在，華為在拉美9個國家設立了13個代表處。

1997年，華為在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業。 1999年，華為在巴西開設了拉美首家海外代表處。

1999年進入厄瓜多爾市場，在厄瓜多爾的首都基多和瓜亞基爾市各設立一個辦事處，至今已與厄瓜多爾簽署了總價值為1200萬美元的4個合作項目。

2004年2月，華為獲得巴西NGN（下一代網絡）項目，合同金額超過700萬美元。

2004年7月，華為與委內瑞拉電信管理委員會（CONATEL）簽署了約2.5億美元的合作意向書。

2011年，華為宣布將在巴西投資3億美元建設研究中心。 2012年，華為在巴西聖保羅州的索羅卡巴市投資6000萬美元建立了他們在拉美最大的配送中心。 2013年，華為公佈將在該國建立智能手機生產廠及多個配送中心。據巴西統計，2012年華為在巴西的總營業額達到20億美元，佔據了華為整個拉美市場幾乎2/3的市場份額。巴西還是華為推廣4G網絡技術的一個大本營。

2011年2月，華為被拉美地區Nextel品牌的母公司美國NII控股公司選中，共同合作在巴西、墨西哥市場推廣應用“下一代網絡”技術。

2015年12月18日，華為拉丁美洲消費者業務部門宣布，華為消費者業務在拉丁美洲的智能手機發貨量突破1200萬台，與2014年同期相比增長68%。華為能夠在拉美智能手機市場取得高速增長，得益於其在中高端手機市場中的突破、渠道零售領域的良好佈局，以及品牌營銷活動的深入人心。

2015年，華為智能手機全球出貨量高速增長。根據華為消費者BG披露的最新數據顯示，智能手機全球發貨量超過1億台，其中拉美地區貢獻了12%，這意味著華為在拉美平均每月銷量達100萬台。

另據國際知名研究機構GFK報告顯示，2015年9月，華為智能手機的全球市場份額為9.7%（位列全球第三），拉丁美洲市場份額為13%。

良好的市場成績得益於早年的辛勤耕耘。 2015年，華為在拉丁美洲成功上市G7、Mate7以及P8等多款旗艦產品，取得了良好的銷售成績，高端機的突破有效地建立了渠道合作夥伴的信心。

目前，華為在拉美已取得與超過50家運營商與跨國渠道的深度合作，並與超過550家代理商、零售商攜手，共建拉丁美洲智能機市場。

在品牌層面，華為選擇貼近拉美消費者的生活，通過足球營銷贊助活動傳遞品牌價值，講述華為消費者業務“Make it possible”的品牌精神。在部分重要市場，華為則簽下當地知名球星，用代言的形式講述華為旗艦產品的故事，充分拉近了與當地消費者的情感連接。

在墨西哥，華為贊助的美洲隊取得了2015的墨西哥聯賽冠軍，並參加了15-16賽季的世俱杯比賽。在哥倫比亞，華為與J羅攜手，為消費者奉獻了P8足球光繪軌跡。在智利，華為代言人桑切斯，手捧華為手機腳踩足球的桑巴舞步，更是吸引了眾多年輕消費人群在社交網絡上紛紛跟隨效仿，引爆了2015聖誕季的足球熱。

根據最新調研數據，華為品牌知名度在拉丁美洲從2014年的37%上升到如今的65%，同比增長28%。

華為消費者業務拉美地區CMO黃迪表示，華為不僅旨在向消費者提供最頂尖、質量最好的產品，更是始終以消費者為中心，在產品體驗、零售、服務上全面提升，立志成為消費者最喜愛的手機品牌。

華為拉美的2C轉型，不僅將與運營商、渠道商和零售商建立更加緊密的合作關係，更從營銷、零售、服務上更加貼近拉美消費者。 ”

在次發達國家地區步步為營

2000年前後，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。

在華人比較集中的泰國市場，華為取得了相對的成功，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。由於泰國華人覆蓋率較大，華為銷售額呈持續增長狀態。

此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

1999年，華為開始進軍泰國，經過兩年的市場調查，2001年在曼谷成立了華為泰國分公司。

華為泰國分公司本著“質量好、價格低、服務好”的宗旨，以客戶和市場為中心，在泰國電信界享有一定的知名度，樹立了中國電信設備供應商的海外高科技品牌。分公司在創業過程中得到泰國有關政府部門和各界人士的熱心幫助與支持，與泰國的主流移動、固定電訊運營商及行業合作夥伴都有著良好的長期合作關係。

以泰國最大的移動電信公司泰國現代電信公司為例，公司原來在泰國祇擁有200萬移動電信客戶，在與華為合作後，不到兩年時間已發展到1200萬移動用戶，佔全國用戶的60 %。此外，泰國現代電信公司還擁有1000萬預付費用戶，風靡泰國的1-2-CALL（預付費用戶）就是由華為分公司獨家提供的。華為分公司還為泰國現代電信公司提供了網絡平台和移動智能網，僅一年時間，華為已佔有該公司網絡平台份額的20%。

作為泰國電信市場的主流設備供應商，華為泰國分公司2002年在泰銷售額已達30億銖（約7700萬美元），成為泰國納稅大戶。對此華為並未故步自封，而是為自己制定了更高的目標。

當年華為泰國分公司擁有100名員工，多數是電信高科技人員，其中泰籍員工佔75%。該分公司計劃進一步推行“服務本地化”和“市場多元化”戰略，加大為泰國電信行業服務的力度。

2005年華為進入新加坡，但價格優勢在新加坡對華為的市場開拓無濟於事。當時新加坡電信業大部分業務由知名度高、技術成熟的電信公司承接，名不見經傳、人們聞所未聞的華為突然冒出來，讓人們不以為然，對電信產品有著特殊要求的運營商並不買華為的賬。華為在新加坡的業務發展一直沒有起色，遭遇許多坎坷和波折，直到2007年命運才出現轉折。

華為承接的第一個項目是新加坡三大電信運營商之一的電信公司準備上馬的NGN（網絡和電話捆綁的業務）項目，為此需要專門開發一套軟件。

華為方面頗感棘手。新加坡市場不大，新加坡電信公司卻有不少自定義的特色業務，而為新加坡開發的產品也只能給新加坡用，其他國家無法再用。為此研發成本高昂，無論是國際電信設備巨頭還是本地電信設備企業都不願意如此不計成本地開發這套軟件。引述當年華為負責人的話就是：“做得蠻辛苦的。”

華為1000多人的團隊開發了一年，投入巨資完成了項目，並通過了新加坡電信部門苛刻的測試。從此，華為在新加坡開了一個好頭。

通過這次合作，華為在新加坡打開了市場局面。

2007年以後，華為在新加坡的業務拓展開始有了大的飛躍，這與華為海外發展態勢頗為相似。華為國際化發展歷程也是在2005～2007之間有個分水嶺，2007年以後華為海外業務拓展開始了大的飛躍。

華為在新加坡開始承接大型網絡業務項目，包括Starhup（新加坡電信運營商）的整個3G網絡等。前幾年，全球每打一個電話，有三分之一是通過華為的網絡和設備。但在新加坡，至少50%的通話，無論固定電話還是手機都是利用的華為網絡和設備。

與越南、馬來西亞、澳大利亞等國相比，新加坡政府對華為的支持和寬容最大，新加坡電信市場也最為成熟。

大約在2000年以後，隨著競爭加劇和技術發展，馬來西亞寬帶市場發展迅速，寬帶用戶快速增長，馬來西亞電信當時的網絡已無法滿足寬帶市場爆炸性增長的需求。從2005年起，馬來西亞電信網絡無論是核心層還是接入層，都開始向全IP網絡轉型，向開放可贏利的寬帶全業務網絡演進，因而迫切需求能幫助他們實現這一轉型的合作夥伴。

華為剛進馬來西亞時，當地絕大多數消費者都不知道華為。 2007年以前，華為通過努力爭取到的業務項目往往是一些偏遠地區的接入層小盒子。經過多年諸如此類的拼搏，華為總算改變了局面，而這一切依然拜NGN項目所賜。

正是華為優質的產品服務、敬業的團隊貢獻、消費者上佳的評價反饋，才為華為帶來了更多的業務機會。

與新加坡相似，同樣在2007年底，隨著華為核心網產品及��決方案在Hajj等重大項目中的多次出色表現，華為品牌美譽度與商業信譽在馬來西亞業界聲名鵲起。在華為鄭重其事的承諾下，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進其核心網。

2008年，華為開始承接馬來西亞電信委託的NGN項目。由於NGN項目的階段性相對成功，馬來西亞電信與華為的合作在不斷加強。

2009年10月，華為獲得馬方FTTH合同和MSAN合同；2009年11月，馬方將Metro Ethernet三年合同授予華為；2009年12月，華為獲得BRAS三年合同；2009年的最後一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最後一天拿下了他們期盼已久的項目—IPTV EOT項目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN，以及早就在進行的NGN項目等，華為在馬來電信的網絡設備份額已占到了優勢。

與此同時，在全球市場華為也是高歌猛進。 2009年華為以全年銷售額300億美元的創新紀錄，躍居世界通信領域第二大供應商的位置。

當然，好事多磨，期間馬來西亞電信NGN項目曾出現始料未及的一波三折，並引起嚴重事故，激起馬方向華為董事長孫亞芳投訴，震動華為管理高層，華為方面專門進行補救才得以完善。

2010年9月開始，由華為大學案例組牽頭的馬電項目案例總結工作開始啟動。馬電案例總結從問題出發，聚焦經驗教訓的反思，從而達到能對類似項目群提供警示的效果。案例將突出“以客戶為中心”，及“集成協同”兩大主題，同時兼顧項目群、流程、版本管理等涉及管理改進的具體方面。

2010年歲末，華為內部刊物《華為人》報、《管理優化》雜誌以《我們還是以客戶為中心嗎？！ ——馬電CEO投訴始末》（點擊閱讀）為題，刊登了的兩萬多字調查報告，披露了整個事件始末。此文被譽為“這是華為人對自己的紐倫堡審判”。

現在，馬來西亞依然與華為保持著友好的合作關係。

作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴重落後，通信市場基礎薄弱。隨著經濟的不斷發展和政府的支持，非洲的通信發展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經形成了一定的規模。但是由於非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局不穩定等因素，所以華為當年進入非洲市場還是冒著一定風險的。

現在華為在全球擁有100多個分支機構，其中中東和非洲地區近40個。

目前華為在非洲部分地區的優勢明顯，已經是南非第二大綜合設備供應商、第一大CDMA產品供應商、第一大NGN產品供應商、第一大傳輸產品供應商、第三大GSM產品供應商。

2000年華為進入南非，依靠技術和品牌優勢，成為南非所有主流運營商的合作夥伴。如今，作為長期投資南非的全球ICT領先供應商，華為在南非開展業務已經超過15年，目前是南非最主要的通信設備供應商之一，與當地主流電信運營商、政府與行業客戶有著廣泛的合作，已成為南非發展數字經濟社會的重要戰略夥伴。

華為非常重視在南非的本地化投入。截至2014年12月31日，華為南非員工總數為1028人，其中本地員工超過60%。未來5年，華為將加大南非本地投入，員工數量增加50%。此外，作為負責任的企業公民，華為南非代表處每年為進入ICT行業的小公司提供運營培訓和技術培訓，為當地社會培養ICT人才，帶動上下游產業鏈發展。

事實上，華為的本地化並不僅限於南非。在華為的國際化拓展中，本地化始終如影隨行。但是華為人並不認為國際化的目標就是徹底本土化，浸潤中國文化中庸之道的華為似乎在掌握著一個度，既要不斷加大本土化力度，又要防止過於本土化。

“伊萊克斯中國由於徹底本土化造成的深刻教訓”不斷被華為提起，防止本土化過度造成發展失控一時間警鐘長鳴。有鑑於此，吸取中西方文化和管理精髓的華為正在朝著從必然王國向自由王國發展。

2005年，華為開始在納米比亞投資，如今在納米比亞市場確立了自身地位，已與納米比亞電信及移動運營商MTC建立了穩固的供應鏈，簽訂了長期技術支持服務合同。華為還與納米比亞公共廣播公司NBC在數字電視項目建設方面進行合作。

華為與當地運營商合作，遍布全國，投入數百座無線基站，鋪設數千公里光纖，為200萬居民提供了電話通信、互聯網接入、數字電視節目等服務。截至2014年10月，華為投資納米比亞以來已為該國帶來超過1億納米比亞元（約合人民幣5554萬元）以及1.2億納米比亞元（約合人民幣6660萬元）本地採購資金。 ”

在尼日利亞，從2005年起，華為就與所有主流運營商建立了合作關係。 MTN是非洲最大的跨國移動運營商，在尼日利亞、南非、喀麥隆、贊比亞、烏干達等國家都擁有GSM網絡。尼日利亞MTN是當地第一大GSM運營商，佔有的市場份額曾經超過50%，網絡覆蓋尼日利亞24個州。

2004年，華為開始與MTN合作。目前華為已經擁有尼日利亞MTN 40%的市場份額，GSM基站已經在尼日利亞首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地區應用超過12 000載頻，總話務量超過20 000 Erl。

在過去幾年中，華為在尼日利亞建立了自己的銷售和技術服務平台以支持其產品和解決方案，通過實際行動履行承諾，推動了企業業務在尼日利亞的發展。

2015年12月10日，華為與尼日利亞聯邦政府簽訂諒解備忘錄，將為尼日利亞培養2000名信息和通信技術人才。尼日利亞副總統Yemi Osinbajo、勞工就業部部長Chris Ngige、通信部部長Adebayo Shittu和中國駐尼大使顧小傑一同出席了簽約儀式。

在肯尼亞，華為是當地最大移動通信運營商薩法利通信公司的3G和核心網作夥伴。

作為中東、北非地區市場份額最大的通信設備供應商，華為在埃及乃至整個中東、北非地區都擁有豐富的網絡部署經驗，在埃及還擁有一支專業的網絡規劃和優化隊伍。

華為在南非和沙特這些相對比較發達的國家取得成功後，將目標轉向了覬覦已久的歐洲市場。

在發達國家市場找突破點

歐美市場屬於高端市場，有著較為先進的消費理念，通信消費的水平高於全球大部分其他地區，對產品的要求更注重性能。並且歐美通信市場屬於成熟市場，網絡已經定型且標準統一，其他的製造商如果沒有相當的實力是很難有所作為的。

有鑑於此，華為進軍歐洲時曾被批“自取滅亡”。

（一）Telfort的訂單—催生全球首個分佈式基站

華為進軍荷蘭時，荷蘭有四家運營商，最小的一家叫Telfort，準備建3G網。但其機房空間很小，擺不下第二台機櫃，於是找到全網設備供應商諾基亞開發一種小型機櫃，以便放置3G機櫃。但諾基亞嫌小型機櫃開發成本太高，因而拒絕。

Telfort又找到市場老大愛立信，表示願意拋棄諾基亞全網設備與愛立信合作，愛立信同樣拒絕。

2003年，華為歐洲拓展團隊聽說此事後，特意上門拜訪瀕臨破產的Telfort。於是，走投無路的Telfort，抱著死馬當活馬醫的心情，與華為嘗試合作。

華為提出解決方案——分佈式基站。即基站的室內部分做成類似分體式空調那樣，體積只有DVD機大小，然後把基站大部分功能放到室外。 Telfort半信半疑：“基站說分就分，說合就合嗎？”“我們可以做到。”華為的回答斬釘截鐵！

8個月後，華為分佈式基站誕生，憑此華為進入歐洲的夢想將於變成現實。

然而，偏執的歐洲運營商與有偏見的歐洲媒體，都對華為“刮目相看”。當時歐洲媒體報導稱，華為進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將“自取滅亡”。

天有不測風雨，Telfort竟被最大的運營商荷蘭皇家電信（KPN）收購，華為的分佈式基站慘遭拋棄。這可是華為方面嘔心瀝血才完成的傑作，而且這也是華為進入歐洲兩三年來，費勁千辛萬苦攬到的第一個項目。

經過這次沉重打擊，華為的歐洲市場拓展之路，又阻延了兩年。

2006年，沃達丰在西班牙競爭不過當地龍頭企業Telefonica，於是想藉助華為分佈式基站打擊對手。處於敗北境地的沃達丰在華為面前依然不失傲慢，它告訴華為：“只有一次機會。”華為心知肚明，勝負在此一決。如果分佈式基站沒能取得助攻成效，歐洲再也不是華為的市場。

這次華為很幸運，它打贏了。沃達丰採用的華為分佈式基站，技術指標超過Telefonica，從此華為產品逐漸進入歐洲客戶購物清單。 2007年，華為的分佈式基站斬獲一連串大單。

此時華為面臨選擇，要么保持現狀，要么產品升級換代，另起爐灶，用與愛立信完全不一致的架構，去做超越愛立信的革命性產品升級換代。

2016年2月22日，華為在巴塞羅那高調發布MateBook筆記本。消息傳開，整個PC行業“炸了鍋”。 2016世界移動通信大會22日在巴塞羅那舉行，這是通信業廠商發布最前沿產品的舞台。作為全球第一大電信設備商，華為發布筆記本電腦受到廣泛關注。

而此次華為發布會的風雲人物和主角，就是華為消費者BG CEO余承東。

當年的余承東，是華為分佈式基站第一發明人。在徵詢華為內部意見時遭遇眾多反對聲，因為第四代基站成本會升高1.5倍，還有很多技術風險無法克服。如此大規模的投入，一旦達不到市場預期可能幾年都翻不了身。

最後余承東一錘定音：“必須做，不做就永遠超不過愛立信。”

2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世，而且一鳴驚人、一炮打響。據悉，華為Single RAN技術優勢太明顯。當時的基站要插板，愛立信插12塊板，而華為只需插3塊板。

這次技術突破，一舉奠定了華為無線的優勢地位。從此，華為軍團一路高歌猛進、四面出擊，最後全面佔領歐洲市場。 2010年之前，華為無線歷經多年艱苦奮鬥，在西歐市場僅獲得9%的份額。但在2012年之後，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

隨著無線業務突飛猛進的發展，華為在歐洲的品牌形像也建立起來，並為其他業務在歐洲的拓展奠定了基礎。

發展中國家的節節勝利，增添了華為發展後勁。華為藉勢在發達國家市場攻城略地。

從2001年開始，華為以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。 2003年華為的銷售額為3000萬美元。

北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的大本營。華為生產的無線、NGN、數據通信、光網絡產品雖然已經成功進入，但銷售進程相對遲緩。

2001年，歐美IT企業大多陷入十年高速增長以來的首次業績衰退，20世紀90年代的明星公司北電網絡更是首先巨虧，歐美IT企業不得不收縮戰線、減少開支。 “敵退我進”，華為敏銳地抓住市場機會，發起凌厲攻勢。

如此一來，華為在發展中國家與發達國家分兵出擊，擴大“戰果”，均有顯赫戰績。

（二）歐洲總部及新技術研發中心落成

2001年，華為在英國建立了一家分公司——僅僅是倫敦北部的一個小辦公室。之前，華為在英國有過長達4年的艱苦奮鬥。

2004年3月20日，華為歐洲地區總部新技術研發中心在英國貝辛斯托克落成。 3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部。這是華為在海外最大的機構之一，也是中國企業在英國的最大投資。英國《泰晤士報》的權威評論稱，此舉是中國企業走向國際化的一個重要標誌。從此，華為以英國為基地開拓歐洲市場。貝辛斯托克聚集著一大批全球規模最大的電信公司，華為研發中心落成標誌著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發展中國家轉向歐美主流高端市場。

同年6月，華為光網絡全球市場份額彷彿跨欄運動員競賽似地把朗訊和北電遠遠甩在後面，氣勢咄咄、直逼阿爾卡特。

2004年7月28日，思科華為案的平局，與思科對陣之前默默無聞的華為拜賜國際巨頭思科官司，縱身一躍、一蹴而就，登臨全球矚目的製高點，從而獲得國際市場的准入證。

2005年，華為在英國市場實現里程碑式的突破——成功通過英國電信（BT）的嚴格認證，進入英國電信價值百億英鎊的21世紀網絡改造和建設大單“優先供應商短名單”。這也是華為首次突破歐美主流市場的標誌性事件。

獲得BT項目的意義在於迎來全新發展契機，從此華為具備服務國際大客戶的能力，並在歐洲站穩腳跟。這在華為國際化進程中有著重大意義。

抓住3G機會，華為才能真正邁入國際一流廠商的行列。

2006年，華為選擇在3G運營領域具有絕對優勢的全球頂級移動運營商沃達丰為合作夥伴。為此華為一反常態地放棄自己的品牌，“淪為”沃達丰代工者。沃達丰借助華為的低價因素，比其他老牌廠商更有競爭優勢。而華為獲得沃達丰訂單，標誌著亞洲手機製造商成功進軍國際高端市場，它對華為在移動通信領域的全球擴張具有推波助瀾的作用。

2008年，華為攻克歐洲最後一個堡壘“德國電信DT”。

DT發布了下一代網絡NGF項目，了解DT情況的合作顧問多次告誡華為，項目的所有特性並不需要都滿足，特別是一些老特性。然而華為完全滿足特性需求這招，拖垮了競爭對手，並全面驗證了NGF的可行性，實現了華為和DT的雙贏。華為就是靠著這種“笨”辦法，憑藉人力資源的相對優勢，多幹“臟”活、“累”活，取得了客戶的信任，贏得了勝利。

某著名諮詢公司統計：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。

2009年2月9日，華為與沃達丰進一步簽訂了加深雙方戰略合作夥伴關係的協議。根據協議，華為將在未來5年內為加納電信（沃達丰新近持股70%）部署無線網絡；參與沃達丰西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網絡及其他子網核心網及骨幹網建設；並且與沃達丰攜手LTE（第四代網絡技術）開發研究。

如今，華為在歐洲市場的戰績成為海外戰略成功典範——華為全面佔領歐洲市場。

截至2015年7月，華為已經與歐洲企��簽署了15項合作協議，數量幾乎與2014年全年相同。從雲存儲到電信設備，再到網絡安全，涉及廣泛。其運行之流暢，業務之全面，讓人們已經忘掉它是一家來自中國的企業。儘管在美國受到各種各樣的限制，但是在更加開放的歐洲，華為的國際化實踐充分證明，中國企業完全可以在海外立足。

合作永遠是華為的主題。 20世紀中國通信行業爆炸式發展時，華為就創造性地通過跟各地區的電信公司合作成立分公司。 1994年，華為與郵電系統的合資公司莫貝克公司成立，當時就融資9000萬，為華為研發解決了燃眉之急。之前的1992年，華為銷售額剛剛突破1個億，但在莫貝克公司成立後的1995年，華為銷售額達15億元。

通過成立合作分公司來達到擴大市場的目的，對於各電信公司來說也是天大的好事。不僅在購買設備上價錢更加便宜，而且事後還會從合作分公司獲得收益。於是中國郵電系統下屬無數電信公司都把華為當成“自己人”。據悉最瘋狂的時候，許多電信公司甚至提前報廢設備，轉而安裝華為的產品。後來華為在國際化開拓中，如法炮製合作公司，第一個項目就是與俄羅斯的合作公司。

這種合作雙贏模式，是華為國際化戰略的獨門武功。

（三）開拓東亞市場

2006年，日本電信NTT在沒有合同的前提下，要求華為提供一款新產品，技術要求之細，質量要求之高前所未有。為了按時完成任務，華為研發部門沒有休息日地連續工作60天完成項目。日本市場的突破異常艱辛。日本既有歐美市場的高標準且更加精益求精，又有東方人的人文情懷。

KDDI是日本第二大、全球排名12的電信運營商。

2008年7月，KDDI對華為生產現場進行了第一次審核。當時華為公司認為審核應該很容易過，因為他們認為證書拿了一大把，不會有問題。

KDDI審核的主審員叫福田，他隨身攜帶三大法寶（手電筒、放大鏡、照相機）和白手套，他檢查的細緻程度和嚴謹性讓很多華為員工覺得不可理喻。白手套用來抹灰塵，放大鏡用來看焊點的質量，手電筒用來照設備和料箱的灰塵，照相機用來拍實物圖片。每個華為人看他這樣檢查灰塵，都覺得太恐怖了！

第一次審核完畢，福田非常生氣地丟下93個不合格項回了日本，並且傳回話來說：“華為質量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜。”其他的KDDI專家也對華為太過樂觀的態度提出了質疑和批評，告誡華為不要做“井底之蛙”。

福田丟下了93個問題，大家的第一反應是震驚，第二反應是爭論。有人說，華為在質量方面已經做得很不錯了，行業規范華為早已達到了，福田這是吹毛求疵。那段時間華為各部門都很難接受這個結果，每天晚上都討論到12點，討論福田提出的問題和批評，爭論不休。

確實，這93個問題涉及廠房環境溫濕度控制、無塵管理、設備ESD防護、周轉工具清潔、印錫質量、外觀檢驗標準、老化規範等，每個問題都有非常高的要求，且很多地方遠遠超出行業標準。後來華為還通過相關渠道向摩托羅拉打聽，摩托羅拉也沒有通過整個認證。摩托羅拉說，如果華為要是通過了這個認證，其他公司的認證也都能通過。

最後華為的領導經過討論，認為客戶是真誠的、認真的，不然不會檢查這麼細。華為也要有開放的心態，華為在質量上要有更高的進取心，要迎難而上，不能退縮，不能放棄。華為要更上一層樓。

接下來的4個月時間，華為拋開分歧和異議，以KDDI的要求為標準，以客戶的眼光來改進現場，投入很大資源對設備、現場進行了優化改造，準備迎接第二次審核。但說老實話，雖然華為經過了精心準備，4個月後華為仍覺得自己離KDDI的高要求可能還有差距。

第二次審核是在2008年的12月，市場部和日本代表處費了九牛二虎之力才把福田等人請來。因為福田不願意來，說上次華為的工程師太喜歡爭論文件條文和標準，且封閉和自滿。

這次審核中，大家的心確實都是懸著的，審核過程中如履薄冰，如坐針氈。審核完畢，福田列出問題項57個。但華為人很高興，因為審核的結果是通過！並且福田說：“這次做得不錯，其中ESD改善得很好。IQC部門在所有區域中做得最好，只有9個問題，而有些做了10多年的公司審核問題都不下30條。裝配部門做得不是很好，指導書還需要再完善下才能更上一個台階。大家以後再接再厲！”

2009年10月，KDDI給了華為第一份合同，但它對華為並未完全信任。

2009年11月16日-23日，KDDI第三次來到華為，派出8名專家在華為現場蹲點，在生產線上全過程觀看華為是怎麼做產品的。產品從原材料分料到成品最後裝箱，KDDI的專家都要親眼看到、檢查過才放心。這為期8天的光網絡OSN1800生產全過程廠驗，對華為來說是第一次。從員工到高層主管，大家都在現場，一絲不苟，全程投入，用真誠和努力感動了客戶，使客戶終於對華為產生了信任感。最後，雖然KDDI提出問題點及建議共24個，但對華為生產過程質量控制系統很認可，對華為的工作表示很滿意。

2011年“3·11”福島核事故期間，愛立信撤走了，華為的機會到了。華為的服務令日本人感動。到2013年，華為在日本的銷售從2011年不到5億美元，增長3倍接近20億美元。

（四）美國市場

美國市場是全球最成熟、最高端、最具競爭的市場，這裡對手最多最強。華為進入美國市場，標誌著華為真正進入了國際市場。

華為在國際市場上征戰的最後“城頭堡”就是美國市場，也是思科的大本營。而思科既是全球最大的電信設備供應商，更是全球領先的網絡解決方案供應商，因此也是華為最難攻克的“最後堡壘”。

不過，華為與思科之間發生的一場最後和解的訴訟，令華為聲名鵲起，因禍得福。因此，思科是華為的“恩人”。

在高科技超強的美國市場，初出茅廬的華為，與年銷售額8倍於自己的思科狹路相逢，並遭遇後者的狙擊。

美國一共有1000多家移動運營商，其中AT&T以5800萬名用戶、25%市場份額排名第一；Verizon以5670萬名用戶、24.8%市場份額排名第二；Sprint以5189萬名用戶、22%市場份額排名第三；T-Mobile以2410萬名用戶、10%市場份額排名第四，前四強佔據的市場份額高達81.8%。

這一格局讓華為在北美市場僅佔據1%的份額。北美市場的領導者摩托羅拉為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網絡13%，瑞典愛立信10%。

不過，2015年華為的美國市場計劃推出新的版本：通過改變形像大舉進軍。 2015年3月，據路透社報導，在被美國國會議員們定義為一種國家安全威脅的兩年後，中國華為公司打算推出新手機和可穿戴設備，通過市場營銷努力贏得美國消費者。

華為的意圖在於，通過新手機直接吸引美國消費者們，這些新手機同時包含高低端機型。華為還謀求與運營商們合作，通過亞馬遜或是華為剛啟動的美國直銷網站進行銷售。（但是後來，美國的禁令基本上讓華為放棄了美國市場）

全球佈局

為了有效利用全球資源，經過20年的籌劃佈局，華為形成了全球的多個運營中心和資源中心。

1.行政中心

在美國、法國和英國等商業領袖聚集區，成立本地董事會和諮詢委員會，加強與高端商界的互動。在英國建立行政中心，在德國成立跨州業務中心，提高全球運營效率。

2.財務中心

新加坡財務中心、香港財務中心、羅馬尼亞財務中心、英國全球財務風險控制中心，降低財務成本，防範財務風險。

3.研發中心

俄羅斯天線研發中心、緊靠著愛立信和諾基亞的瑞典及芬蘭無線系統研發中心、英國安全認證中心和5G創新中心、美國新技術創新中心和芯片研發中心、印度軟件研發中心、韓國終端工業設計中心、日本工業工程研究中心等，有效利用全球智力資源。

4.供應鏈中心

匈牙利歐洲物流中心（輻射歐洲、中亞、中東、非洲）、巴西製造基地、波蘭網絡運營中心等，提高全球交付和服務水平。

華為輪值CEO胡厚昆總結道：“在資本、人才、物資和知識全球流動，信息高度發達的今天，'全球化公司'和'本地化公司'這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統一。華為的商業實踐要將二者結合在一起，整合全球最優資源，打造全球價值鏈，並幫助本地創造發揮出全球價值。”

華為的成功，本質上其實是“三個力”：

1. 戰略力：真正看準市場，選擇好市場，然後擺好陣型，分解成關鍵可執行、可落地的計劃，然後去落地。

2. 產品力：產品就是金剛鑽，行業領導者必須擁有全世界最具競爭力的產品，必須擁有持續製造頂級產品的研發管理體系。

3. 動員力：或者叫組織活力，如果我們比別人強，我們不能懈怠，要繼續拉開差距；如果我們比別人差，我們要做Fast Second-mover，組織一定要足夠勤奮。

from 萬字長文還原華為國際化歷程 via KKNEWS

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