#redarquía

[fracto]

#mandalas #relacionesmandálicas #modelosrelacionalesmandálicos #autosimilitud #iteraciones #fragmentacioneseficaces #fractalidad #ramificaciones #patronesemergentes #interaccionessinérgicas #sintergia #tensegridad #geometríainfinita #coloressantos #cohabitabilidaddeórdenes #cohabitabilidad #súpersimetrías #redarquías #nodosdistribuidos #fractalidadhologramática #disruptividadesarmónicas #desarrollomultiversal #livinglabs #cocreacionessocioergonómicas *** Origami: @stellatus8 {Objeto encontrado en la intimidad de @laurang7} https://www.instagram.com/p/BtOWLuAhTjn/?utm_source=ig_tumblr_share&igshid=1tagzl1zvf214

[infografias]

Antiguo paradigma vs Nuevo paradigma

Antiguo paradigma: 

Orientado al tener, posesiones.

Competitividad, yo.

Jefe

Jerarquía

Corto plazo

Enfoque a resultados

Rutina

Centrado en productos

Nuevo paradigma:

Vida orientada al ser.

Nosotros en vez de yo.

Líderes.

Redarquía.

Largo plazo.

Tan importante es el camino como los resultados.

Creatividad.

Centrado en las personas.

[manuelgross]

Más allá de la jerarquía. Los cuatro factores claves de la redarquía. Por Carlos Díaz Lastreto. En este trabajo José Cabrera presenta varias tesis interesantes, en las que trata de recoger los “signos de los tiempos” que como decía Ferguson se mueven de la jerarquía a la red, tanto a nivel social como a nivel organizacional.

[mfayax]

Redarquía - Mas allá de la Jerarquía by Kutuko

[lamiquiz]

Redes en la jerarquía y ego-cooperación.

¿Cómo se propagan las ideas? ¿Cómo se introyectan los nuevos enfoques o se difunden y se propagan formas nuevas de hacer en las organizaciones y en los equipos? ¿Cuándo fluye y cuándo sí conecta esa información con otros?

Y derivado de todo esto: ¿por qué a veces quienes nos movemos en los márgenes de la operativa / innovación nos quedamos en tierra de nadie? Como diría Lorena, ¿debemos resignarnos a experimentar bajo el radar?

Estoy disfrutando de la lectura de “Conectados”, de Nicholas A. Christakis y James H. Fowler. Este libro me provoca, porque más allá de la tecnología abordan la influencia de las redes con un abanico de ejemplos y referencias profundamente humanas (felicidad, música, dinero, política...). 

En un capítulo reflexionan sobre la difusión de las nuevas ideas y la tecnología. Inicialmente se tendía a comparar la irrupción de la tecnología como una gota de tinta azul en un vaso de agua. Everett Rogers (en su libro Diffusion of Innovations) afirmaba que la tecnología se propagaba lentamente al principio, después con rapidez y después otra vez despacio según iba alcanzando al total de una población. Christakis y Fowler discrepan y lo complejizan: muchas ideas nunca llegan a despegar y la influencia de la decisión de una persona en la red puede ser limitada. (Touché).

¿De qué depende lo anterior? Los autores se centran en la estructura de nuestras redes sociales y en cómo afectan éstas a los flujos de información. ¿Qué niveles de confianza existen entre los miembros de la red? ¿Qué número de conexiones existen entre estas personas? ¿Cómo nos comunicamos? La idea central que subyace es que información e influencia tienden a propagarse mediante conexiones cercanas y profundas. Pero más allá del grupo, ¿qué lazos nos conectan entre grupos y con el resto de la sociedad? 

Señalan que a la hora de intentar acceder a nueva información, a nuevas fuentes que puedan mejorar nuestras capacidades, nuestro desempeño o nuestra suerte, las personas no recurrimos a las conexiones más fuertes o más cercanas, sino a vínculos más débiles, y además, lo hacemos en redes de mayor tamaño. Alejándonos de nuestro círculo más íntimo encontramos diversidad, experiencias y conocimientos diferentes, y además dejamos de arrastrar nuestra mochila de prejuicios. Aunque puede que confiemos menos en esas personas, el valor de la conexión puede ser mayor. 

Concluyen que a esas personas que tienen un mayor número de vínculos débiles se les pide más menudo consejo y se les ofrecen mejores oportunidades a cambio de información o acceso. Personas que actúan de puente entre grupos pueden terminar siendo centrales para el funcionamiento general de la red y la difusión de las ideas y la innovación.

No tenía la intención de irme tan lejos y me gustaría volver a las dinámicas intra-grupo... En el equipo, entre pares, entre personas diferentes que trabajan juntas. ¿Realmente colaboramos? En estructuras tradicionales tengo la sensación de que colaborar es eso que nos permitimos hacer cuando nuestro to-do nos da un respiro. Nunca hay tiempo porque hay trabajo que hacer. Lo dejamos para el mes que viene (que nunca viene).

Nos hartamos de leer textos acerca de la transformación de la cultura y los procesos de innovación y colaboración. No hay semana en la que no se aborden noticias acerca de la economía colaborativa, el emprendizaje o el intra-emprendizaje (perverso el sistema que promueve la rama de bambú para continuar oprimiendo). Pero si me fijo en lo pequeño, en mi terreno de juego, ¿cómo podemos conciliar colaboración en los equipos con contextos de alta exigencia, cortoplacistas y con climas burocratizados y de control? ¿Cómo apostar por la adaptabilidad, la flexibilidad, la escucha y la transparencia en el pase corto (el equipo) cuando el pase largo (la estructura) sigue anclada en dinámicas antagónicas? ¿Sobrevive la colaboración bajo un liderazgo 1.0? ¿Cómo cede un/a líder el testigo cuando lo humano es que nos mueva la posición y el ego? ¿Es posible esa dualidad de la redarquía en la jerarquía? 

Manel Muntada se refería a toda esta transición hace un tiempo en su blog, cuando hablaba de la diferencia entre organizaciones cuerpo y organizaciones red. La concepción antropomófica de la organización, mayoritaria, es aquella en la que el cerebro es propietario y responsable de la estructura (vs por ejemplo la rodilla o pie), ejerciendo un rol preponderante que invisibiliza otras realidades y fuerzas organizativas. La concepción neural, en cambio, se inspira en las redes cerebrales, los “chispazos” y las conexiones nerviosas que se dan en el diálogo y la conversación. Hoy sabemos que son fundamentales para la vida. Embarcados en esta transición nos anima a continuar alimentando la confianza, la sinceridad, la transparencia y la coherencia en la interrelación entre las personas de un equipo. Manel apuntaba a la necesidad de recuperar la confianza (y a mí esto me lleva de nuevo a la escucha).

Porque si no, quienes apuestan por el compartir acaban ejerciendo de carrileros que corren solos la banda, sin nadie para rematar el pase de gol. Corren el riesgo de caminar en paralelo y que nunca nos encontremos. Y en muchos casos se les valorará más fuera que dentro de su propio equipo.

¿Qué me va a importar el medio plazo si no llego a fin de mes? ¿Cómo conciliar el trabajo operativo / del día a día, con el esfuerzo que requieren las nuevas dinámicas colaboradoras y de innovación? Podemos trabajar en proyectos con sentido para la organización pero, si no integramos y enganchamos, será un triste viaje en solitario.

* La foto de Will Stewart me ha recordado que juntas también podemos contemplar las estrellas.

[grandespymes]

El futuro de las organizaciones pasa por la redarquía

por José Cabrera

«No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo” Victor Hugo

Hace diez años introduje el concepto redarquía��como nueva estructura organizativa emergente en las nuevas organizaciones en red. Y aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo…

[kebee-s]

Process Reel - Redarquía from Kutuko on Vimeo.

Process reel of the video we created for Microsoft Azure. You can watch the video here: vimeo.com/266308430

Thanks!

--

Process reel del vídeo que creamos para Microsoft Azure. Podéis ver el vídeo aquí: vimeo.com/266308430

¡Gracias!

[fernandonaranjo67]

El modelo operativo de la redarquía: contexto y autonomía

See on Scoop.it - Informática Educativa y TIC

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. Como hemos visto en reflexiones anteriores el modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias: Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien. Una estructura en red, autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

[arquitecturas-digitalesedu30]

Las claves del liderazgo colaborativo: empatía, redarquía, influencia y adaptación.

See on Scoop.it - Arquitecturas digitales del aprendizaje para una educación 3.0

En un mundo complejo y de cambios acelerados,  la respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para…

Oskar Almazan's insight:

La creación de valor en la Era de la Colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para fomentar la participación de sus colaboradores en la toma de decisiones y una cultura de colaboración que haga posible la inteligencia colectiva, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

[fracto]

Picnic 30.03.18 Algunos conceptos clave: #iteraciones #fractalidad #redesnodales #redesdistribuidas #sinergia #sintergia #camposderesonanciamorfogénica #camposmorfogénicos #cocreaciones #empatía #sintonía #holoarquía #redarquía #fractalesdekoch #fractalesplasmáticos #mandalas #mandalaspicnic #diálogos #conversaciones #patronesiterativosdeconcienciacolectiva #concienciafractal #geometríadelanaturaleza #innovaciónabierta #autopoiesisdesueñoscolectivos #tidalinteractions #interaccionesdemarea #laboratoriosvivientesabiertos El picnic podría resignificarse en tanto experiencia relacional emergente orientable hacia cocreaciones de sentidos en clave de alteridad (Idea hologramática de cohabitabilidad de escalas y de órdenes de ser societal, planetario, cósmico, multiversal). En función de los laboratorios vivientes abiertos que proponemos algun@s, las diversas masas críticas que se configuran cuando las personas y los grupos de interés, en todas las naturalezas inspiradas conciente ó inconcientemente, de manera intencionada ó desprevenida, generan sinergias (Energía compartida) en cuyos campos de resonancia es posible vibrar fluctuando entre la autonomía del ser humano (El ego trascendente inmanente en el hedonismo del buen vivir, con propósitos de compartir) y las construcciones sociales colectivas proyectables hacia diversos escenarios de desarrollo, en múltiples dimensiones. Las n-posibilidades de cocrear resignificaciones, entre colisiones armónicas de modelos mentales de imaginarios codiferenciales (Paradigmas retroalimentarios), abriría ventanas de oportunidad en torno a la interacción sinérgica de sentidos basados en la alteridad. Santa Rosa de Cabal * Risaralda * Ciudad Región Eje Cafetero * Triángulo del Café * Paisaje Cultural Cafetero Unesco Colombia (en Santa Rosa Cabal, Risaralda, Colombia)

[cypresspressroom-blog]

Características para un CEO

Federico Barcos von der Heide  / CEO de VON DER HEIDE

A. Acerca de VON DER HEIDE  (Up DATE)

1.       ¿Qué es VON DER HEIDE?

VON DER HEIDE es una firma regional de Consultoría en Recursos Humanos con filiales en Argentina, Brasil, Chile y México, dedicada a dar servicios de búsqueda y desarrollo de talento. Desde 1992 brindamos servicios de Dialogic Executive Search, Leadership Development & Business Intelligence para posiciones de Top & Middle Management, a compañías de primer nivel. Nos gusta definir a nuestra compañía por su visión, que refleja el compromiso en dejar una huella en el progreso de las personas y las organizaciones. Somos una compañía que nació fundada en valores, Excelencia, Innovación, Integridad, Pasión, Imagen y Autorrealización. Nuestros Clientes son Empresas de mediana y gran envergadura y en su mayoría multinacionales con presencia en Latinoamérica.

2.       ¿De dónde es originaria?

Nació en Buenos Aires hace 23 años, fundada por Susana von der Heide, actual Presidenta y Thinking Partner de la Empresa. Próximamente tendrá presencia en Perú, Colombia y USA.

3.       ¿Cuántas personas trabajan a nivel regional? Y ¿En México?

A nivel Regional somos un equipo de 60 consultores, 15 de los cuales trabajan en nuestra filial mexicana.

B. 10 Características que definen a un CEO

1.       Transformador y Disruptivo:

o     Los límites entre las industrias son cada vez más borrosos y los nuevos competidores pueden poner en riesgo a los negocios actuales lo que representa una preocupación cada vez mayor para los CEOs de las compañías. La capacidad de los líderes para jugar en defensa manteniendo su posicionamiento actual es clave pero también lo será jugar ofensivamente buscando reinventar o creando nuevos negocios en industrias aún no definidas.  

2.       Inteligencia intergeneracional:

o     En Estados Unidos, la Generación Y encabeza el mayor porcentaje de trabajadores, seguida por la Generación X. Seguramente en América Latina esta tendencia se hará realidad en el corto plazo y veremos entre 4 y 5 generaciones conviviendo bajo un mismo techo. Cualquier CEO que busque la excelencia en el performance de su compañía deberá crear una cultura de trabajo que haga hincapié en la colaboración intergeneracional de equipos.

3.       Cultura:

o      Así como los modelos de negocios y el mercado están cambiando, las culturas organizacionales deberán adecuarse a éstos. La estrategia de una compañía que no esté sustentada en un modelo cultural fracasará en sus intentos por mantenerse relevante en un marco competitivo cada vez más exigente.

o     En este contexto, la calibración cultural representa un desafío para empresas con muchos años en el mercado dado que tienden a ser más lentas para adaptarse o menos atractivas para las nuevas generaciones que buscan un entorno de trabajo adecuado a sus expectativas personales. Los CEOs deberán adecuar y comunicar claramente al mercado los hábitos y costumbres de su empresa para lograr atraer, desarrollar y motivar a los mejores talentos.

4.       Inspirador:

o     Las estrategias de las compañías han dejado de estar planteadas en función del nicho de mercado a capturar o del tipo de producto a posicionar, ahora están planteadas en función del propósito por el cual una compañía existe. Su razón de ser. Este propósito tiene que ser inspirador y lo suficientemente amplio para desarrollar sus actividades en el presente y futuro. Un líder debe lograr inspirar haciendo común el propósito de la empresa y el de cada individuo dentro de la empresa. Crear y dar la oportunidad de trabajar en una empresa que haga del mundo un mejor lugar para vivir y progresar.

5.       Faro:

o     El rol del CEO se asimila a la función de un faro. En vez de "empujar" a los equipos a desarrollar sus funciones, el CEO es un imán que atrae a las personas y las alienta a desarrollar sus funciones con libertad y entusiasmo. Para ello es preciso crear un ambiente de trabajo basado en la "redarquía" (en inglés, wirearchy) y no en estructuras jerárquicas. Orienta y empodera a sus equipos a obtener resultados extraordinarios cuidando de la estrategia de la compañía.

6.       Imán de Talento:

o     La guerra por el talento será cada vez más intensa. Los líderes de las organizaciones tendrán que trabajar su marca personal, además de la marca empleadora, dado que las personas no siguen a las marcas sino que siguen a las personas. El CEO deberá ser la punta de lanza comunicando c��mo se obtienen los resultados de negocio y a la vez el tipo de cultura organizacional de la compañía.

7.       Coraje:

o     Los ciclos de vida de las estrategias de negocio son cada vez más cortos. Esto desafía a los CEO a ejercitar la agilidad en la toma de decisiones tanto en el corto como en el largo plazo. La volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad son características de este milenio.

8.       Tecnología:

o     Los CEOs deberán ser grandes promotores y expertos en tecnología. Tendrán que entender de hardware, software y tendencias del mundo digital con un alto nivel de expertise. Los negocios del futuro estarán basados en la ubicuidad tecnológica.

9.       Estudiante:

o     Los CEOs tendrán que ser estudiantes eternos. La globalización nos enfrenta a un mundo cada vez más chico y competitivo. Estar actualizado será clave para poder desarrollar mejores estrategias de negocio y detectar tendencias que se puedan convertir en oportunidades de negocio.

10.   Engagement:

o     El CEO es el máximo responsable por tener equipos de trabajo motivados para contribuir al éxito de la organización para alcanzar los objetivos propuestos. Para eso será clave trabajar en el compromiso, el entusiasmo y el alineamiento de los objetivos personales con los organizacionales para tener un equipo orgulloso del lugar donde trabaja.

[davidbaker75]

Del colaborador boomerang a la “redarquía”, nuevos rumbos en Recursos Humanos

http://ift.tt/2itfuKf http://ift.tt/2joOuzs http://ift.tt/2iFuSqh http://ift.tt/2jTAaMl

[manuelgross]

La nueva arquitectura organizativa: Estructura dual, agilidad y redarquía. Por José Cabrera. Las organizaciones en el futuro han de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder rápidamente a las nuevas oportunidades, mientras que las prácticas estables permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. 

[motivacionalesdemierda]

¿Qué es redarquía? --dices mientras clavas en mi pupila tu pupila azul. ¿Qué es redarquía? ¿Y tú me lo preguntas? Redarquía eres tú.

[ticprofesional-blog]

Nuevo modelo organizativo para la gestión de la inteligencia colectiva en el que la aplicación de las tecnologías sociales es clave.

Más info: Tendencias de futuro en Dirección de Personas