#ciclicit | Explore Tumblr posts and blogs

stiri-noi · 6 years ago

Text

Conferinţa Operational HR: Provocările şi tendinţele din departamentele de resurse umane

Conferinţa Operational HR, organizată de BusinessMark, s-a încheiat. Evenimentul a dezbătut provocările și tendințele actuale din departamentele de resurse umane. Operational HR s-a bucurat de două zile de conferinţă în care s-au prezentat know-how și oportunități de networking cu invitați speciali, care au abordat subiecte de interes din domeniul HR.

Peste 150 de participanţi au luat parte la eveniment. Aceştia au avut ocazia de a cunoaște profesioniști din industria HR.

Conferința Operational HR: Leadership-ul și emoțiile

Conferința Operational HR a debutat cu prezența lui Oliver Perkins, Autor, Facilitator și Managing Director, Brainovate. Acesta a destins atmosfera, invitând participanții să se cunoască și să interacționeze.

Subiectele abordate de Oliver au fost următoarele: leadership-ul și emoțiile în context profesional, dar și personal. Acesta a spus că la baza principiilor de leadership se află emoțiile, pozitive și negative. Conform lui, important este să identificăm momentele și fazele dominate de emoțiile negative şi să le depășim în scop evolutiv.

„Definiția leadership-ului se traduce prin capacitatea noastră de a îi determina pe ceilalți să depășească momentele dominate de emoții negative. De asemenea, leadership-ul este un proces de ciclicitate, o călătorie – cum străbați parcursul de la negativ la pozitiv”, a afirmat Oliver.

Conferința Operational HR: Employer branding şi generaţia Z

Cel de-al doilea vorbitor al evenimentului, Grigoriada Stroe, HR Director, UBISOFT, a vorbit de employer branding. Mai exact, despre cum sunt atrași de către companii candidații care fac parte din categoria generației Z și ce este important pentru ei când își aleg viitorul job.

„Generația Z caută unicitate în relația cu angajatorul, să se diferențieze, fiind în permanență conectați la ce se întâmplă în jurul lor. De asemenea, competitivitatea și autenticitatea sunt două caracteristici care definesc tipologia individului din generația Z. De aceea, companiile trebuie să fie flexibile și să fie atente la nevoile angajatului modern”, a spusGrigoriada Stroe

Conferința Operational HR: Satisfacţia angajaţilor

Lucian Opriș, Senior Associate Office Agency, Colliers International România, a discutat despre satisfacția angajaților în cazul unei relocări. Acesta susţine că productivitatea este mai ridicată atunci când nu există presiuni.

„Au apărut din ce în ce mai multe spații de co-working, iar acestea vor continua să apară, deoarece companiile de pe piață sunt competitive în încercarea de a atrage candidații potriviți și de a crește rata de retenție a acestora. Un exemplu bun reprezintă companiile din industria de IT, care oferă beneficii substanțiale angajaților pentru a spori rata de satisfacție a acestora – cum ar fi spațiile special amenajate unde angajații se pot odihni, pot dormi, se pot juca sau pot avea chiar parte de un masaj”, a spus acesta.

Conferința Operational HR: Cultura organizaţională

Alexandra David, Director Resurse Umane, Frieslandcampina România, a adus în discuţie perspectiva culturii organizaționale.

„Cultura organizațională este esențială în supraviețuirea pe piață – nu se conturează când noi începem să lucrăm la ea, ci este deja acolo. Odată conturată ajută companiile să descătușeze potențialul angajatului. Din punctul meu de vedere, schimbarea sau conturarea culturii organizaționale ar trebui făcută împreună cu angajații – nu șablonați metodele moderne de lucru, faceți schimbarea din interior. Fiecare trebuie să aibă un rol activ, nu pasiv, respectând reciprocitatea și autenticitatea”, a afirmat ea.

Conferința Operational HR: Importanţa brandului

Despre importanța brand-ului la nivel intern, a vorbit Mihaela R��dulescu, Fondator și Consultant de Branding, Innerout – Reputation Management.

Ea a atras atenția asupra importanței acesteia, aspect care se traduce în sentimentul de apartenență la un scop comun, valori comune și comportamente acceptate.

„Brand-ul intern este un instrument de management strategic. 64% din 4.206 de angajați din Germania, UK și US au declarat în urma unui studiu că se simt mai loiali față de business-urile care încearcă să livreze mai mult decât shareholder value. În același timp, din perspectiva generației Z, din 1.726 respondenți americani care au terminat liceul, au declarat că ar renunța la 15% din salariu pentru a lucra într-o companie cu care împărtășesc aceleași valori”, a precizat ea

Conferința Operational HR: A doua sesiune

Gyongyi Hunyadi – HR Manager, VCST Automotive Production, a prezentat modalitățile prin care o companie din industria automotive reușește să atragă potențiali viitori angajați.

„Procesul de recrutare e esențial în atragerea angajaților pe care o companie și-l dorește. Noi, la VCST luăm în considerare în strategia de atragere și retenție a angajaților de la pachetul salarial și beneficii până la programe de învățare și formare. De asemenea, prin intermediul evenimentelor interne reușim să conturăm și să dăm curs conceptului de employer branding”, a explicat acesta.

Aurelia Szilvassy, HR Manager, Ford, a vorbit tot despre importanța conceptului de employer branding.

„Treaba noastră, a oamenilor din resurse umane este să ne înțelegem angajații, astfel încât aceștia să rămână loiali organizației și în același timp, motivați. Astfel, vom aduce multe beneficii companiei din care facem parte – eficiența crescută îmbunătățește starea de bine a angajaților”, explică ea.

Conferința Operational HR: Numărul angajaţilor din România

Despre recrutarea forţei de muncă din afara ţării a vorbit Marian Hanganu, Sales Manager, Romanian Software. El a atras atenția asupra evoluției numărului de salariați din România.

„Dacă în 1990 în România activau 8,155,605 de angajați, în 2017 numărul acestora aproape că s-a înjumătățit, vorbim de 4,902,000 de angajați. Așadar, companiile din România preferă ca soluție pe termen scurt și mediu imigrația”, a precizat Aurelia Szilvassy.

De asemenea, în cadrul evenimentului, Anca Grezov, HR Country Manager & CEN Competency Manager, DANONE, a adus în discuţie cultura unei organizații.

Luiza Banyai, HR Development Manager, ENEL, a vorbit despre managementul talentelor.

„Strategia companiei cu privire la atragerea și creșterea talentelor în cadrul unei organizații este esențială. În egală măsură este important managementul pe care compania îl angajează, dar și setarea metricilor pe care urmează să îi măsurăm. E important să fim orientați către echipă, astfel încât angajații să devină funcționali, autonomi”, a spus ea.

Intervenția lui Richard A. McKinnon, Managing Director, WORKLIFEPSYCH LTD., U.K., a avut ca temă flexibilitatea psihologică la locul de muncă.

În plus, Giovanni Manchia, Lecturer Organisational Change Management, ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, Netherlands, a vorbit despre managementul talentelor.

Conferința Operational HR: A doua zi a evenimentului

A doua zi a conferinței Operational HR a început cu câteva noutăți din domeniul HR. Este vorba de provocările strategice ce marchează transformarea funcției de HR în era digitală.

Un studiu prezentat de Elena Badea, Managing Director Valoria și Daniel Drăgan, Managing Partner BusinessMark arată că în topul celor cinci provocări cu care se confruntă departamentele de HR sunt următoarele:

1. menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților.

2. retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite.

3. crearea unei culturi organizaționale care să ofere companiei un avantaj competitiv.

4. asigurarea competențelor de leadership care să ajute compania în demersul atingerii obiectivelor de business.

6. crearea unui mediu de învățare care să răspundă rapid nevoilor de dezvoltare ale angajaților prin folosirea tehnologiei.

Tot în cea de-a doua zi s-a discutat despre rolul departamentului de HR în procesele de schimbare la nivel organizațional. Acest subiect a fost abordat de Ana Afteni, HR Director Italia, Grecia și Israel, RECKITT BENCKISER HEALTH.

„Rata schimbărilor la nivel organizațional crește’, susține Ana, iar ’73% dintre organizații așteaptă mai multe inițiative de schimbare’. În același timp, ‘doar o treime dintre schimbările la nivel organizațional sunt de succes. Este important ca procesul de schimbare să se facă din interior, alături de angajați – îi implicăm în acest proces, tot ei vor fi cei care vor implementa planul de acțiune, comunicăm cu ei și gestionăm rezistența”, a explicat ea.

Conferinţa Operational HR: Despre employer branding

Anca Păun, Talent Acquisition & Employer Branding Manager DACH, Nordics & South Central Europe, British American Tobacco, a vorbit despre employer branding într-o industrie controversată.

Subiectul GDPR a fost dezbătut de Alina Ghiță, Human Resources Director, Pharmafarm & Gedeon Richter Farmacia. Aceasta a prezentat pașii esențiali în implementarea GDPR în HR.

„Rolul departamentului de resurse umane este esențial și intervine când aducem în discuție cultura organizațională: reașezarea culturală – trebuie să aliniem principiile sistemului de valori, oferim încredere mai întâi la nivelul echipei și transpunem protecția datelor personale în sistemul nostru de valori. Am ales să comunicăm intern noutățile privind modificările GDPR apelând la sesiuni de instruire și dezvoltare continuă, am creat o broșură informativă detaliată în cadrul workshop-urilor de conștientizare”, a precizat ea.

Conferinţa Operational HR: Practicile de gamification

Conferinţa Operational HR s-a încheiat cu intervenţia lui Tim Ackermann, Global Head Talent Acquisition & Experience, LIDL Germany. Acesta care a adus în discuție practicile de gamification care sunt din ce în ce mai adoptate pe piața muncii.

„Este o practică foarte eficientă în procesul de învățare la locul de muncă, în același timp e important cum ‘vindem’ un astfel de instrument către board-ul executiv: nu menționa niciodată ‘joc și distracție’, nu vei obține aprobarea pentru implementare.’ Tim mai adaugă faptul că ��inteligența artificială poate fi, de asemenea, o componentă esențială în procesul de recrutare – noile tehnologii îți permit practic să alegi oamenii potriviți pentru job-urile potrivite și invers. Există deja jocuri care îți arată ce fel de skill-uri ai (dacă ești un bun team player, cât de repede te descurci într-o situație etc.). Google, de exemplu folosește astfel de tehnici pentru angajații lor – aceștia joacă astfel de jocuri, iar apoi echipele de lucru sunt formate din angajați cu aceleași skill-uri”, a spus Tim Ackermann.

Citeşte şi Programul Teach for Romania primeşte 270.000 de euro de la Lidl şi clienţii săi

Articolul Conferinţa Operational HR: Provocările şi tendinţele din departamentele de resurse umane apare prima dată în Jurnalul de Afaceri.

#afaceri

0 notes

pastpresentfutureworld · 6 years ago

Text

Cunoștea și ea legenda Cassandrei, care în traducere însemna „cea care îi ademeneşte pe bărbaţi”. O istorie elenă la capătul căreia oamenii aflau că a-ti cunoaşte viitorul poate fi de folos uneori, dar de cele mai multe ori, nu. Cassandra a obţinut darul divin chiar de la Apollo. Acesta, îndrăgostit de fată, a ajuns la un acord cu ea: dacă fata i se va dărui, el o va înzestra cu darul profeţiei şi o va învăţa cum să-l folosească. Dar, odată instruită în arta ghicirii viitorului, Cassandra a refuzat să-şi îndeplinească partea sa de înţelegere. Apollo, furios, s-a răzbunat pe ea şi i-a retras darul persuasiunii, adică, oricât de bine ar fi prevăzut viitorul, nimeni nu mai credea în profeţiile Cassandrei şi în avertismentele ei. Mama ei fusese pasionată de istoria elenă, fiind de origine greacă. Însă fata nu era atrasă de bărbați, așa cum s-ar fi așteptat părinții ei. Nici nu voia să se gândească la discuțiile pe care le-a avut cu ai ei când le-a spus că este lesbiana și că nu o să îi placă niciodată bărbații. Tatuajul era o mărturie a acelui moment: dublă eternitate. Totul avea o ciclicitate a sa. Natura umană. Istoria. Timpul. Însăși viața. Nu i-a fost deloc ușor, mai ales că a fugit de acasă la o vârstă fragedă. Dar dacă părinții ei nu o acceptau și nu o înțelegeau așa cum era, atunci nu avea ce să caute în casa lor. Și-a întrerupt studiile, nici nu a terminat liceul și s-a angajat. Tatăl ei o mai vizita din când în când, fiind polițist, însă mama sa o trata ca și cum nu ar fi avut un copil. Chiar i-a și spus la un moment dat că fiica ei a murit și să nu o mai caute. Vorbele acestea au înăsprit-o și mai mult, făcând-o mai puternică decât părea. Știa că era pe cont propriu și trebuia să își găsească rostul în viață. Iar tânăra care a intrat în bar mai devreme i-a atras atenția.

"Și dintre toate barurile din oraș ai intrat fix în locul acesta," îi replică femeia și se apropie din ce in ce mai mult de ea, până când a desființat conceptul de spațiu personal. Fata se propti de masa de biliard, iar bărbații din jurul lor le priveau curioși. Știau ce înclinații are Cassandra. Mai ales după ce le-a luxat degetele unora care săreau prea mult calul. Data viitoare vei rămâne fără altceva, îi amenința ea. "Names are important, Red Coat Girl!" Șopti înainte de a-si apropia buzele de ale ei fără să o avertizeze cu privire la ceea ce a urmat. Bărbații au chiuit pe lângă ele, dar nu au rupt o clipă cercul. "Îți propun sa ne luăm zborul de aici. Spectacolul nu este pe gratis, boys. Și cred că aveți alte activități mai interesante. Oh, priviți. Echipa roșie a dat gol!" Bufni în hohote de râs și îi făcu cu ochiul fetei din fața ei. Ea nu s-a retras, ci din contră își ținea mâna pe talia sa și le-a cerut să le aducă hainele. Îi plăcea când cineva avea acel... Zvâc. Iar tânăra se comporta ca și cum ar fi fost pe punctul de a face prima mare prostie din viața ei. "Ușurel, ușurel! Cred că au înțeles ideea și nu vrei ca de dimineață, după ce se duc aburii alcoolului, să regreți noaptea asta," zise Cassie. Barbații s-au conformat cu greu, nemulțumiți că spectacolul se terminase acolo. Cassie își primi jacheta de piele și o îmbrăca. "Nu aveam de gând să mai stau în bar după ce mi s-a terminat tura. Prea mult zgomot și băutură," ridică din umeri dezinteresată de ceea ce se întâmpla îndărătul ușilor barului. "Viața e întotdeauna misterioasă. Dar unele mistere sunt mai mari decât altele," i-a zis într-o doară. O sărută încă o dată, iar un taxi a trecut pe lângă ele. Aceea trebuia să fie cursa lor. "Ooops," zise ceva mai târziu. Întinse mâna ca să cheme un alt taxi și o întrebă pe fata: "încotro?! There's a party downtown or..." Făcu o pauză, privind-o lung.

Jasper a căutat-o toată noaptea pe Hope, singurul membru al familiei care l-a adoptat odinioară, sperând că o va găsi oriunde s-ar fi ascuns. A luat la rând toate barurile din preajma apartamentului lor, însă singura pistă pe care a găsit-o era egală cu zero, căci nimeni nu cunoștea unde locuiește barmanița alături de care a plecat tânăra. Degeaba a oferit o descriere cât mai amănunțită a lui Hope, când oamenii erau mai preocupați de telefoanele mobile pe care le butonau în neștire, decât să vadă ce se întâmplă în jurul lor. Și îl durea capul. Însă durerile de cap erau la ordinea zilei pentru un Călător așa cum era el. Era blestemul său! Amintirile contradictorii, talmeș-balmeșul timpului, stresul provocat de gândurile care nu ii dădeau pace făceau inevitabile durerile de cap. Ipocrizia oamenilor pe care îi depășea pe stradă îi demonstra că aceștia nu au învățat nimic din istorie. Mințile oamenilor din întreaga lume se umpleau cu utopii, promisiuni deșarte ce nu coincideau. Era o rețetă pentru dezastru, un dezastru atât de familiar. Empatia dispărea încetul cu încetul, așa cum se întâmplase adesea în trecut. Sau in viitor. Pacea era făcută din porțelan, așa cum a fost mereu. Aroganța siguranței, ignoranța, compasiunea ocazională... Viața era derutantă. Trebuia să o găsească pe Hope și să își ceară iertare pentru ipocrizia de care a dat dovadă. Fusese egoist și a privat-o și pe ea de frumusețea unor momente pe care Carol i le-a răpit. Nu i-a dat voie să le spună părinților ei cine este cu adevărat de teama să nu creeze un paradox. Însă aveau dispozitivele cuantice care îi stabilizau în prezent și chiar dacă s-ar fi întâlnit cu versiunile lor din 2018 ori cu cei care le-au dat viață, nu ar fi dus la nici o altă anomalie. Verifică încă o dată semnalmentele barmaniței, dar fără un nume de familie era legat la mâini. Se propti cu mâna de peretele unei clădiri, masându-si tâmplele. Era obosit, răpus de propriile greșeli pe care acum voia să le îndrepte. Doar că răul era făcut...

Privind în jur, bărbatul a văzut o băncuță peste drum și a mers intr-acolo, s-a așezat și și-a scos din nou telefonul mobil din buzunar. A inventat o adresa de e-mail care i-ar fi stârnit curiozitatea variantei sale din prezent și i-a scris o epistolă referitoare la starea iubitei lui. Ava avea nevoie de ajutor specializat. Trebuia să fie internată într-o clinică de dezintoxicare. Să o aibă alături pe persoana pe care o iubea. "Consideră acest sfat ca venind din partea unei persoane care știe ce înseamnă să iubească și să își piardă sufletul pereche într-o luptă cu Timpul. Tu mai ai timp să îți repari greșelile. Luptă. Nu îți pierde speranța!" Apăsă apoi tasta SEND și sună la spitalul unde era internat Daniel pentru a se interesa de starea lui. Și ce dacă era ora trei dimineața?! Asistentele erau acolo să ofere informații. Apoi, după primul ton a închis telefonul. El era un simplu Călător din viitor, nu Jasper din 2018. Nu era dreptul lui. Și tot ce voia era să își retragă toate cuvintele care au îngrădit-o pe Hope să le spună adevărul părinților ei. Sa își salveze familia și prietenii. Să nu uite misiunea pentru care se afla acolo. Se convinsese de doi ani de zile că tristețea amintirilor atârna mai mult și dura mai mult decât momentele de fericire. Îl pierduse pe Ethan in Afghanistan, apoi a aflat că Rittenhouse i l-a răpit, omorându-l pentru un țel pe care nu îl cunoștea încă. Protejându-se de suferință, Diana a dat naștere unui nou tip de durere, mai subtil. Își crease o insula departe de oamenii care i-au cauzat durerea. Apoi a devenit însăși durerea. Și a descătușat-o ori de câte ori a avut ocazia. Teroriști. Spioni. Trădători. Nimeni nu a fost iertat. Iar acum îl avea în fața ochilor pe Ethan. Clipea. Imaginea lui rămânea acolo. Îi simțea căldura trupului, respirația pe pielea gâtului ei. Era în viață. Ce vrei mai mult? Zise o voce pe care nu o recunoștea. Nu se recunoștea. "Nu, nu, nu. Ai murit în Afghanistan, acum doi ani de zile. Te-am înmormântat. Am fost acolo, Ethan!" Bărbatul se încruntă, neînțelegand ce are soția lui. "Ai murit... Cum e posibil?!"

Diana avea lacrimi în ochi și credea că o ia razna. Se agita. Ethan a prins-o gentil de mâini și o apropie de el. "Acum doi ani ne-am întors din Afghanistan și ne-am retras în Hamptons. Dar ai acceptat misiunea aceasta pentru că îl cunoșteai cel mai bine pe Flynn, puteai să îl prinzi ușor și să îl faci să plătească pentru moartea Lorenei și a fiicei lor. Asta s-a întâmplat acum șapte-opt luni. Flynn a fost cu un pas înaintea noastră și te-a răpit de la petrecerea Emmei," îi explică el. Diana se smuci în brațele lui, împingându-l, cu toate că bărbatul nu era un fulg. "Minți. Nu așa s-a întâmplat!" Ethan trase aer în piept și se apropie si mai mult de soția lui, i-a mângâiat obrazul, privind-o în ochi. "Diana, te iubesc. Cum aș putea să te mint?!" Aceasta a închis ochii. Parfumul lui era amețitor, privirea hipnotică, buzele ademenitoare... Era bărbatul pe care l-a jelit atâta amar de timp. Cu un ultim efort, Diana s-a prins de marginea jachetei lui și a deschis ochii, cerându-i să îi spună unde este Flynn. "Unde l-au dus?!" Avea o promisiune de ținut. Iar pentru Diana Sharpe promisiunile erau sfinte. Ce au făcut în trecut? Ce a dus la salvarea lui Ethan? Dar Lorena si Iris? Erau și ele în viață?! Nu, Ethan a spus că erau moarte. Ucise. O grijă invizibilă îi încreți fruntea și simți o durere puternică de cap. I-a dat drumul lui Ethan, păstrând distanța dintre ei. Porni de nebună pe holuri, căutându-l pe Mark. Nu îi păsa că este înconjurată de atâția agenți Rittenhouse care i-ar fi zburat creierii într-o clipită. Avea o promisiune de respectat. În dreptul ușii, Diana a dat peste doi bărbați înarmați. "Vreau sa vorbesc cu David! Acum!" Le ceru ea, folosind aliasul nenorocitului. Ethan alergase după aceasta și a ajuns-o imediat. "Ce? Doar nu aveți de gând să trageți într-o femeie neînarmată..." Zise Diana, privindu-i pe cei doi. În spatele ei, Ethan le făcea semne să se retragă, dar ea nu vedea, nu avea ochi la spate. Într-un exces de zel, un agent a vrut să tragă, dar Diana i-a tras un picior în lateral, apoi un pumn in stomac și îi fură arma din mână. "Acum sunt înarmată!" Și a împins ușa cu piciorul, dând buzna în biroul lui Mark. Nimic nu o mai oprea.

"Where is he?!" Îi ceru bărbatului. Rittenhouse s-a ridicat de la birou, ținând un pahar de whisky în mână. Înăuntru cuburile de gheață se loveau de suprafața transparentă a paharului. Nu avea niciun stres. Și o scotea din minți! "Agent Rhodes. Agent Timothy. Va rog să așteptați afară," spuse calm. "Agent Sharpe, așează-te!" Era un ordin. Împinse scaunul spre ea. Diana nu se așeza. "Acum!" Ușa s-a închis în urma lui Ethan, iar Mark a lăsat deoparte politețea. "Chiar te încăpățânezi să îi distrugi viața? Ti-ai recuperat soțul, Diana. Uită-l pe Alex Flynn. Te joci cu focul și riști să te arzi. Flynn va muri, iar Ethan nu te va ierta niciodată pentru mica ta aventură. Acum spune-mi... Unde este jurnalul?!" Diana refuza scaunul, rămânând la același nivel cu Rittenhouse. "L-am pierdut în drumul spre Croația. Nu e vina noastră că inginerii tăi sunt niște incompetenți și au creat un ceas care nu funcționează!" Probabil că ajungea nicăieri cu excesul sau de furie, dar se săturase de regulile altora. Furioasă, aceasta i-a pus pistolul la tâmplă, împingându-l cu putere în perete. Îi ținea brațul la gât ca să îl oprească din a face mișcări bruște, apăsând cât să îi blocheze respirația. Mark scapa paharul de whisky pe podea. "Agent Rhodes", îl strigă pe Ethan, "take your wife. She needs to rest," Diana auzi ușa deschizându-se in spatele ei, apoi brațele puternice ale lui Ethan au prins-o și a îndepărtat-o de Mark. "Diana... Te rog!" Tot drumul până la hotel, aceasta nu a scos nicio vorbă și Ethan a pus liniștea pe seama traumei prin care a trecut. La fel și nebunia de mai devreme. "Acum putem să ne întoarcem în New York, acasă," zise el, privind-o cu drag. "Misiunea s-a sfârșit și ne-am pus pentru prea mult timp viețile pe pauză pentru agenție. Ce ți s-a întâmplat în Croația? Nu înțeleg cum funcționează mașinăria ăia, dar te-ai schimbat..." Diana tăcea. Îi răsuna în minte vocea lui Flynn. I'm letting them go, hoping that they'll understand. I'm ending this now because I want to live what life I have left without thinking that I'm lying to them. Parcă se întâmplase într-o altă viață. Nu în urmă cu doar o zi.

~Inceputul~

521 notes · View notes

crimson-regrets-and-betrayal · 8 years ago

Text

Panoramă către conștiință

„Procesul vieții este dialectic: un conflict între opuși, dar simultan o întâlnire între aceștia. Ea oscilează în permanență între teză si antiteză, între antiteză și sinteză, după care sinteza devine din nou o teză și procesul o ia de la capat” OSHO Omul acela în costum gri are o minte stângă care seamănă cu un popart. Doar că mintea lui stângă nu mai funcționează. Numai mintea lui dreaptă se…

View On WordPress

#ciclicitate #dualitate #esenta #minti programate #spirit

0 notes

madlenboca · 5 years ago

Text

Simt că mi-am cam lăsat gândurile deoparte în ultima perioadă, sau poate că m-au invadat atât de multe, încât nu am reușit să le așez într-o formă frumoasă.

Am adesea astfel de momente și atunci prefer să dau “save” în notes, fără a-mi face publice trăirile, pentru că le simt prea personale și vreau să rămână aici, cu mine. Sunt ale mele, îmi aparțin și uneori îmi dau forță să zâmbesc, iar alteori îmi creează senzații de revoltă. Și, mai presus de orice, am învățat să le iau ca atare, pentru că asta e parte din autocunoaștere, iar pentru mine e prioritară deoarece e fundamentul relațiilor pe care le am sau pe care intenționez să le întreprind.

Mă surprind în permanență, sau de la an la an, că tot suntem la început de 2018.

În momentele mele de introspecție, și nu sunt puține, mă descopăr mereu și mereu, alta. Nu știu dacă sunt mai bună azi decât ieri, sau decât mâine, dar știu că trecerea timpului mă aduce mai aproape de ceea ce vreau să fiu, de o variantă mai bună a mea.

Am crescut ca om și ca trăire, am învățat să cred în sentimente și știu că, inevitabil, aștepările fac loc dezamăgirilor, am învățat că nu e suficient să aștepți și că existența ne este guvernată de o ciclicitate absolută, am învățat să trăiesc prin oameni și să am încredere în ei. Și mi-am învățat lecția de la fiecare, chiar dacă una a fost mai dureroasă decât cealaltă. Dar asta dă farmec vieții și îmi transformă curiozitatea în magia de a fi și de a exista.

Așadar, dragilor, vă doresc să învățați să (vă) cunoașteți, pentru că, în definitiv, “cunoașterea nu e decât un efort spre fericire”.

0 notes

news24hrou · 6 years ago

Text

”Generația Z caută unicitate în relația cu angajatorul”

Toamna a adus specialiști din resurse umane la conferința OPERATIONAL HR, organizată de BusinessMark la București, la Hotel Radisson Blu.

În prima zi a evenimentului, 150 de participanți, au avut ocazia de a cunoaște profesioniști din industria HR. Conferința a debutat cu prezența lui Oliver Perkins, facilitator și Managing Director, Brainovate.

”Definiția leadership-ului se traduce prin capacitatea noastră de a îi determina pe ceilalți să depășească momentele dominate de emoții negative. De asemenea, leadership-ul este un proces de ciclicitate, o călătorie – cum străbați parcursul de la negativ la pozitiv”, a afirmat Oliver Perkins.

Grigoriada Stroe, HR Director, UBISOFT a continuat discuția amintind de employer branding, cum sunt atrași de către companii candidații care fac parte din categoria generației Z și ce este important pentru aceștia să vadă într-o companie când își aleg viitorul job.

”Generația Z caută unicitate în relația cu angajatorul, să se diferențieze, fiind în permanență conectați la ce se întâmplă în jurul lor. De asemenea, competitivitatea și autenticitatea sunt două caracteristici ce definește tipologia individului din generația Z. De aceea, companiile trebuie să fie flexibile și să fie atente la nevoile angajatului modern”.

Directorul HR al UBISOFT a explicat, în prezentarea sa de la conferința OPERATIONAL HR, care este procesul de adaptare al companiei la noile cerințe și care sunt metodele prin care reușesc să atragă candidați din industria video game.

”Este o nevoie constantă în această industrie, așadar am apelat înainte de toate la un survey pentru a afla unde se află candidații noștri, pe ce canale comunică și cum îi putem atrage – am descoperit că este vorba de un mix de comunicare. Îi găsim în principiu pe canalele de social media (Facebook, Instagram, Youtube, dar și media specifică de gaming. Așa că eforturile nostre de a îi atrage s-au concentrat pe aceste canale, dar și în offline. Mai mult decât atât, am aflat că aceștia sunt responsive la provocări, activități care să le antreneze în permanență interactivitatea. De aceea, am lansat o aplicație internă, unde angajații au posibilitatea de a experimenta la un nivel înalt conceptul de gamification în activitatea lor zilnică de la job. Practic, pot comunica transparent cu colegii, primesc și oferă feedback”.

Din perspectiva satisfacției angajaților în cazul unei relocări sau a unei reamenajări la nivel organizațional, Lucian Opriș, Senior Associate Office Agency, Colliers International România, este de părere că productivitatea este atunci când un loc de muncă nu se traduce prin presiunea unui loc de muncă.

”Au apărut din ce în ce mai multe spații de co-working, iar acestea vor continua să apară, deoarece companiile de pe piață sunt competitive în încercarea de a atrage candidații potriviți și de a crește rata de retenție a acestora. Un exemplu bun reprezintă compniile din industria de IT, care oferă beneficii substanțiale angajaților pentru a spori rata de satisfacție a acestora – cum ar fi spațiile special amenajate unde angajații se pot odihni, pot dormi, se pot juca sau pot avea chiar parte de un masaj”.

În cazul unei schimbări organizaționale precum relocarea sau reamenajarea, Lucian Opriș sfătuiește managementul companiei să ia în considerare această decizie din timp, să își cunoască foarte bine compania și nevoile angajaților și să apeleze la negociere, astfel încât rezultatele obținute să corespundă planului de implementare dorit.

De asemenea, acesta atrage atenția asupra modificărilor de-a lungul timpului a locației clădirilor de birouri din București și aportul angajaților în preferințele optării pentru clădirile de birouri. În prezent, managementul milenial pune pe primul plan preferințele angajaților, asta deoarece vizualizează beneficiile și plus valoarea pe care o aduce business-ului. În același timp, procesul de relocare ar trebui să aducă organizației sentimentul de contribuție a angajaților și de interacțiune între aceștia, plus valoare în recrutare și retenție, colaborare și comunicare, flexibilitate, productivitate și eficiență, inovație și stare de bine a angajaților la locul de muncă.

Alexandra David, Director Resurse Umane la Frieslandcampina România, a continuat discuția din perspectiva culturii organizaționale – ”Cultura organizațională este esențială în supraviețuirea pe piață – nu se conturează când noi începem să lucrăm la ea, ci este deja acolo. Odată conturată ajută companiile să descătușeze potențialul angajatului. Din punctul meu de vedere, schimbarea sau conturarea culturii organizaționale ar trebui făcută împreună cu angajații – nu șablonați metodele moderne de lucru, faceți schimbarea din interior. Fiecare trebuie să aibă un rol activ, nu pasiv, respectând reciprocitatea și autenticitatea”. În ceea ce privește importanța brand-ului la nivel intern, Mihaela Rădulescu, Fondator și Consultant de Branding, Innerout – Reputation Management atrage atenția asupra importanței covârșitoare a acestuia, aspect care se traduce în sentimentul de apartenență la un scop comun, valori comune și comportamente acceptate. ”Brand-ul intern este un instrument de management strategic.

64% din 4.206 de angajați din Germania, UK și US au declarat în urma unui studiu că se simt mai loiali față de business-urile care încearcă să livreze mai mult decât shareholder value. În același timp, din perspectiva generației Z, din 1.726 respondenți americani care au terminat liceul au declarat că ar renunța la 15% din salariu pentru a lucra într-o companie cu care împărtășesc aceleași valori.”

Specialistul HR amintește etapele prin care o companie ar trebui să treacă pentru a construi și a defini scopul și apartenența organizației: ”pornim cu auditul intern de percepții, continuăm cu auditul extern de percepții, urmează raportul de concluzii și recomandări și mergem mai departe cu platforma de brand – promisiunea, personalitatea, comportamentul, esența, valorile, misiunea și viziunea organizației și încheiem cu sesiunile de brand engagement”.

Cea de-a doua sesiune a conferinței a adus-o la Operational HR pe Gyongyi Hunyadi – HR Manager, VCST Automotive Production, care ne-a prezentat care sunt modalitățile prin care o companie din industria automotive reușește să atragă potențiali viitori angajați și păstrând în același timp ridicat nivelul de retenție. Gyongyi susține că ”procesul de recrutare e esențial în atragerea angajaților pe care o companie și-l dorește. Noi, la VCST luăm în considerare în strategia de atragere a candidaților și retenție a angajaților de la pachetul salarial și beneficii până la programe de învățare și formare. De asemenea, prin intermediul evenimentelor interne reușim să conturăm și să dăm curs conceptului de employer branding”.

În aceeași notă, am continuat cu Aurelia Szilvassy, HR Manager, Ford, care ne-a vorbit tot despre importanța conceptului de employer branding – ‘Treaba noastră, a oamenilor din resurse umane este să ne înțelegem angajații, astfel încât aceștia să rămână loiali organizației și în același timp, motivați. Astfel, vom aduce multe beneficii companiei din care facem parte – eficiența crescută îmbunătățește starea de bine a angajaților”.

Marian Hanganu, Sales Manager, Romanian Software a abordat tematica discuției din perspectiva recrutării forței de muncă străină, atrăgând atenția asupra evoluției numărului de salariați din România – ”Dacă în 1990 în România activau 8,155,605 de angajați, în 2017 numărul acestora aproape că s-a înjumătățit, vorbim de 4,902,000 de angajați. Așadar, companiile din România preferă ca soluție pe termen scurt și mediu imigrația”.

Tot prin puterea exemplului, Anca Grezov, HR Country Manager & CEN Competency Manager, DANONE ne-a vorbi despre cum cultura unei organizații reprezintă și este reprezentată de angajații săi – ”Este vorba de un angajament bi-direcțional care se traduce prin progres social și succes de business: oamenii din Danone sunt cel mai important asset din organizația noastră în atingerea misiunii noastre și adresarea noilor provocări”

Totodată, Anca afirmă: ”Responsabilitatea companiei nu se oprește la porțile fabricii – luăm în considerare grija față de oameni și grija față de mediu. În prezent avem 357 de angajați și un turnover mai mic de 10%”.

Din perspectiva situației actuale de pe piața muncii în ceea ce privește managementul talentelor, Luiza Banyai, HR Development Manager, ENEL susține că ”strategia companiei cu privire la atragerea și creșterea talentelor în cadrul unei organizații este esențială. În egală măsură este important managementul pe care compania îl angajează, dar și setarea metricilor pe care urmează să îi măsurăm. E important să fim orientați către echipă, astfel încât angajații să devină funcționali, autonomi.

La ENEL, atragem tineri în cadrul companiei, îi dezvoltăm și îi păstrăm pe cei care aduc valoare companiei. Cum îi atragem? Avem programe specifice pe care le derulăm în universitățile de profil, mizăm mult pe învățământul dual, organizând clase de creștere și formare. Investim în formarea lor ca specialiști – formarea unui inginer într-o industrie utilitară poate dura până la 10 ani, iar plecarea unui manager în care ai investit 2 ani de formare reprezintă 18 salarii brute. De aceea, pentru un nivel ridicat al retenției, trebuie să îi ajutăm să simtă că își aduc aportul într-un fel sau altul”.

Conferința a continuat cu intervenția lui Richard A. McKinnon, Managing Director, WORKLIFEPSYCH LTD., din Marea Britanie, care a adus în discuție tema flexibilității psihologice la locul de muncă. Richard susține că flexibilitatea într-un context organizațional presupune o gândire ușor adaptabilă și ‘elastică’, iar procesul se rezumă în 3 etape: prezența și conștientizarea stărilor și emoțiilor pe care le trăim, renunțarea la lupta cu gândurile și emoțiile prin adoptarea unei alte atitudini față de acestea și definirea setului de valori pe care să îl aplicăm în mod recurent.

În încheiarea primei zile de conferință, Giovanni Manchia, Lecturer Organisational Change Management, ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, Netherlands, a vorbit despre managementul talentelor din interiorul organizațiilor susținând că, de obicei, problema în gestionarea acestora se poate traduce prin tratarea tuturor angajaților în același mod, fără să se țină cont de faptul că aceștia au nevoi și abilități diferite. Apoi, managementul unei organizații vede și înțelege de cele mai multe ori talentul printr-o abilitate rară și valorificată la un nivel înalt, fără să țină cont de potențialul celorlalți angajați.

Cea de-a doua zi a conferinței a debutat cu câteva informații și noutăți din sectorul de resurse umane, mai precis cu noutăți legate de provocările strategice ce marchează transformarea funcției de HR în era digitală, studiu prezentat de Elena Badea, Managing Director Valoria și Daniel Drăgan, Managing Partner BusinessMark.

În topul celor 5 provocări cu care se confruntă departamentele de HR în prezent au fost enumerate menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților, retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite, crearea unei culturi organizaționale care să ofere companiei un avantaj competitiv, asigurarea competențelor de leadership care să ajute compania în demersul atingerii obiectivelor de business și crearea unui mediu de învățare care să răspundă rapid nevoilor de dezvoltare ale angajaților prin folosirea tehnologiei. Studiul a dezvăluit în egală măsură cele mai importante acțiuni care ar putea fi implementate în cadrul organizației pentru a oferi o direcție mai strategică rolului de HR – actualizarea strategiilor de HR pentru a asigura alinierea cu obiectivele de business, investirea în dezvoltarea angajaților din HR cu focus pe aspecte specifice (cum ar fi competențe noi), măsurarea efectelor specifice programelor de HR, implicarea activă a conducerii executive în implementarea strategiilor de HR, modificarea metodelor de evaluare a profesioniștilor cu rol de HR business partners.

Rolul departamentului de HR în procesele de schimbare la nivel organizațional a fost analizat alături de Ana Afteni, HR Director Italia, Grecia și Israel, RECKITT BENCKISER HEALTH. ”Rata schimbărilor la nivel organizațional crește”, susține aceasta, iar ”73% dintre organizații așteaptă mai multe inițiative de schimbare”

În același timp, ”doar o treime dintre schimbările la nivel organizațional este de succes. Este important ca procesul de schimbare să se facă din interior, alături de angajați – îi implicăm în acest proces, tot ei vor fi cei care vor implementa planul de acțiune, comunicăm cu ei și gestionăm rezistența”.

În continuare, Stelian Bogza, Co-Founder, Benefitonline a ridicat la fileu un subiect destul de des dezbătut în rândul specialiștilor de resurse umane când vorbim despre retenția angajaților și gradul acestora de satisfacție. Stelian susține că perspectivele angajatului modern s-au schimbat, așadar acesta nu se mai lasă convins doar de beneficiul financiar, ci ia în considerare mai degrabă avantajele extra-salariale atunci când se decide asupra unui loc de muncă. În același timp, pe piața forței de muncă industriile care pun la dispoziția angajaților cele mai multe beneficii sunt cele din producție, call-center și IT&Software. În rândul preferințelor, statisticile arată că cele mai râvnite beneficii extra-salariale sunt cadourile, pensile private și vacanțele, iar opțiunile diferă în funcție de generație.

Despre tehnicile hibrid în care organizațiile aleg să se raporteze la angajații lor și cum răspund aceștia la astfel de stimuli motivaționali, a vorbit Adrian Sion, HR Manager for Romania & Moldova, LINK GROUP –”atunci când contextul din piața muncii este dinamic și retenția angajaților este o provocare, găsesc oportună o soluție precum adoptarea procesului hibrid – mix-ul de responsabilități alocate angajaților. Tendințele angajaților sunt de a avea un job flexibil în ceea ce privește responsabilitățile, de a se dezvolta în mai multe direcții, așadar alegem să ne adaptăm contextului”.

Despre employer branding într-o industrie controversată ne-a vorbit Anca Păun, Talent Acquisition & Employer Branding Manager DACH, Nordics & South Central Europe, British American Tobacco, care a adus în discuție elementul digital în acest proces de employer branding. Anca a vorbit despre tendințele din acest sector, susținând că Facebook încă este un canal folosit, în continuă schimbare – ‘interacțiunea pe pagină continuă să scadă. În același timp, o rată mai bună de interacțiune o au materialele video comparativ cu imaginile statice, iar pentru un engagement optim, paginile ar trebui populate cu conținut în mod constant – 5 postări pe zi, pentru a obține o rată de interacțiune bună.’ Anca mai adaugă faptul că tendințele par să se îndrepte către materialele de tip audio, așadar podcast-urile sunt următoarele canale către care organizațiile și brand-urile ar trebui să își îndrepte atenția.’

Din perspectiva noilor modificări GDPR, Alina Ghiță, Human Resources Director, Pharmafarm & Gedeon Richter Farmacia a prezentat pașii esențiali în implementarea GDPR în HR.

”Rolul departamentului de resurse umane este esențial și intervine când aducem în discuție cultura organizațională: reașezarea culturală – trebuie să aliniem principiile sistemului de valori, oferim încredere mai întâi la nivelul echipei și transpunem protecția datelor personale în sistemul nostru de valori. Am ales să comunicăm intern noutățile privind modificările GDPR apelând la sesiuni de instruire și dezvoltare continuă, am creat o broșură informativă detaliată în cadrul workshop-urilor de conștientizare”.

Din perspectiva educațională, Daniela Buscan, Director, ACADEMY+PLUS BUCUREȘTI, afirmă că ”România este în topul țărilor din UE cu o rată ridicată de sărăcie și este aceeași situație și în cazul abandonului școlar.’ Daniela mai adaugă: ‘În momentul de față recruterii se uită mai degrabă la soft skills – gândirea critică, soluții, comunicare asertivă, orientate către găsirea soluțiilor. În ceea ce privește procesele educaționale, am identificat principalele bariere: lipsa încrederii în propriile capacități, lipsa de consiliere vocațională, lipsa contextului dezvoltării potențialului. În același timp, am aflat care sunt principalele motive pentru care un angajat își înaintează demisia – mediul toxic (sexism și context conflictual), salariul, imposibilitatea de a avansa, rutina, situațiile neprevăzute, lipsa de apreciere și programul strict”.

Conferința a fost ăncheiată de prezentarea lui Tim Ackermann, Global Head Talent Acquisition & Experience, LIDL Germany care a adus în discuție practicile de gamification care sunt din ce în ce mai adoptate pe piața muncii.

Tim Ackermann atrage atenția asupra beneficiilor pe care le aduce acest concept în cadrul unei organizații – ”este o practică foarte eficientă în procesul de învățare la locul de muncă, în același timp e important cum ‘vindem’ un astfel de instrument către board-ul executiv: nu menționa niciodată ‘joc și distracție’, nu vei obține aprobarea pentru implementare. (…)Inteligența artificială poate fi, de asemenea, o componentă esențială în procesul de recrutare – noile tehnologii îți permit practic să alegi oamenii potriviți pentru job-urile potrivite și invers. Există deja jocuri care îți arată ce fel de skill-uri ai (dacă ești un bun team player, cât de repede te descurci într-o situație etc.). Google, de exemplu folosește astfel de tehnici pentru angajații lor – aceștia joacă astfel de jocuri, iar apoi echipele de lucru sunt formate din angajați cu aceleași skill-uri”.

https://ift.tt/2xMlN5l https://ift.tt/2QZK00T

0 notes

ilquicchio · 7 years ago

Text

New Post has been published on il Quicchio.it

New Post has been published on http://www.ilquicchio.it/la-dermatite-atopica-una-malattia-della-pelle-che-colpisce-fino-al-20-dei-bambini/

La dermatite atopica: una malattia della pelle che colpisce fino al 20% dei bambini

Infografica su che cos’è e come curarla

La dermatite atopica, malattia infiammatoria che ha come sintomo principale il prurito, è tra le più diffuse patologie della pelle, infatti colpisce fino al 20% della popolazione in età pediatrica.

Per aiutare le mamme a riconoscerne i sintomi e a prendersene cura, Eucerin ha realizzato in collaborazione con l’esperto dott. Carlo Mazzatenta, Direttore Servizio Dipartimentale Dermatologia di Lucca. Azienda USL Toscana Nord Ovest, l’infografica La Dermatite Atopica nel Bambino. Le cose più importanti da sapere.

Nella prima parte dell’infografica, viene presentata una overview generale della malattia dove si definisce cos’è la dermatite atopica e la ciclicità delle fasi che la contraddistinguono: acuta e di remissione.

Al fine di riconoscerla nel tempo, in modo appropriato, vengono fornite informazioni su specifici sintomi e localizzazioni. Infatti, nel neonato (da 0 a 2 anni) l’infiammazione riguarda principalmente il cuoio capelluto, il viso, le guance e il tronco. Differente l’infiammazione del bambino (dai 2 anni alla pubertà) che si manifesta su pieghe dei gomiti e delle ginocchia, collo, polsi e molte altre zone.

Nella seconda parte, viene dato spazio ad alcuni accorgimenti che è bene attuare durante la giornata del piccolo. Ad esempio, i bagnetti devono essere di breve durata e con acqua tiepida. E’ bene evitare l’utilizzo di spugne e di saponi troppo aggressivi ma massaggiare con le mani e asciugare tamponando con panni morbidi.

Dopo la gestione della cura e dell’igiene del bambino atopico, l’infografica propone un focus specifico sui vestiti da prediligere (indumenti chiari, di cotone) e conclude con dei consigli su come è bene relazionarsi con il proprio bambino al fine di non rendere la malattia invalidante per l’equilibrio familiare.

“In questa infografica abbiamo voluto fornire un vademecum dettagliato sulla dermatite atopica indirizzato a tutte le mamme che hanno un bambino che ha a che fare con questo disturbo che riguarda la barriera cutanea. Sono tante infatti le mamme che si trovano in questa situazione non sempre facile da affrontare. Con i consigli del medico e gli accorgimenti giusti è però possibile affrontarla con serenità” chiarisce il dottor Mazzatenta.

Infografica a cura di Eucerin.

#bambini #salute #Salute &amp; Benessere

0 notes

oferteproprietari · 8 years ago

Text

DISTRUGATOR GEHA HOME OFFICE X7 CD, CAPACITATE 7 COLI, DIMENSIUNE 330X200X430MM, TAIERE 4X40MM

Numai 307.82 RON !

HOME OFFICE; Dimensiunea de taiere: 4x40mm; Ciclicitate: 2Min ON/60Min OFF; Dimensiuni: 300x200x430 mm; Nivelul de zgomot: 74dB; Consumul de energie: 0,22kWh; Specificatii: Oprire de siguranta automata la indepartarea containerului, functie de oprire/pornire automata si functie de inversar.

View On WordPress

#cupon #oferte #pret redus #reduceri

0 notes

jurnalbucuresti-blog · 8 years ago

Text

New Post has been published on JurnalulBucurestiului.Ro

New Post has been published on http://bit.ly/2rnUgpP

Muzee ale comunismului în România

Cadrul atelierului IICCMER, mai 2017

„Pledoarie pentru muzee ale comunismului în România” este un workshop organizat de Institutul de Investigare a Crimelor Comunismului şi Memoria Exilului Românesc (IICCMER). Workshopul dorește punerea în dezbatere a precupările și proiectelor de muzealizare și memoralizare a comunismului din România.

Ajuns la ediția a cincea, workshop-ul a fost organizat la Petroșani și Petrila la invitația lui Ion Barbu, artist și manager al Societății Culturale Condiția Română, Petrila, fondator al Coloniei Literarare şi Artistice care cumulează pe lângă Casa Memorială Ion D. Sîrbu şi alte aşezăminte culturale precum: Mother’s Museum, Centrul Pompadou şi Muzeul Instalatorului Român.

Un muzeu oficial al comunismului la București?

IICCMER ar putea organiza un muzeu oficial al comunismului la București, însă cel mai probabil acesta va suferi și nu va putea scăpa de acuzațiile de tezism, ideologie, propagandă. Chiar faptul că până în prezent, prin încercări diferite, nu s-a reușit înființarea acestui muzeu arată existența tensiunilor și sensibilităților acestui demers. Pe de altă parte, remarcăm faptul că inițiativele private au precedat și generat diferite forme de memoralizare și muzeificare a comunismului, începând cu Memorialul Victimelor Comunismului şi al Rezistenţei de la Sighet creat în 1993-1994 de Fundaţia Academia Civică.

În scopul muzeului/muzeelor comunismului/comunismelor, poziția IICCMER ar putea mai degrabă să fie una de co-finanțator al mai multor proiecte muzeografice, memorialistice, expoziționale, într-un sistem transparent și competițional de concurs, cu jurizarea unor experți independenți neutri instituționali, pe modelul AFCN.

IICCMER beneficiază de existența și cartografierea Rețelei Memoriei (http://www.reteauamemoriei.ro) care consolidează această direcție de ramificare pe teritoriul întregii țări. Câteva inițiative private precum Muzeul Consumatorului Comunist de la Timișoara, Casa Memorială Iuliu Maniu, Bădăcin sunt lăudabile și eficiente, atât prin metoda de implementare cât și prin formatul deschis inovator aflat permanent în progres.

La mai multe comunisme, mai multe poziții muzeale

Deși a fost un sistem politic controlat, centralizat, observăm că nu există, în prezent, o reprezentare a unui singur comunism, uniform, omogen. Există însă multiple forme de înţelegere a comunismului, a căror manifestare a generat o multitudine de perspective de raportare, adesea în antiteză unele cu altele.

De aceea, faza experimentului este necesară în această zonă muzeografică a istoriei recente, pentru că, pe de-o parte, teoriile muzeale nu se aplică încă întocmai, iar pe de alta pentru că practica acestor iniţiative muzeale private independente preced teoria sau în cel mai bun caz merg în paralel.

Inițiativele muzeografice actuale aparțin mai puțin muzeelor publice, și mai mult fostelor spații de detenție, caselor memoriale nou înființate, parohiilor, bisericilor, universităților, ONG-urilor, persoanelor private. Altfel, chiar în cadrul rigorilor instituțiilor muzeale publice, aplicarea codurilor ICOM (codul deontologic al muzeelor) (vezi Virgil Nițulescu, „Codul onoarei”) este deficitară și rămâne de cele mai multe ori doar pe hârtie. Cel mai probabil, aceste coduri sau rigori invocate vor avea momentul lor de implementare organică, abia după perioada testărilor existențelor de timp, spațiu și resurse ale acestor noi instituţii muzeale. Disensiunile teoretice în această privinţă nu sunt doar inutile, în acest moment fragil de pionierat, dar pot conduce la o cartelizare și mai mare a celor două zone muzeale, publice versus private. Exemplele oferite ca argument de către specialiștii din zona publică sunt că însăși titulatura de muzeu este „incorectă” și „ilegitim” folosită și că actualele inițiative muzeale private nu fac decât să conducă la deprecierea instituţiei muzeului, „la fel cum denumirea de Academia de Poliţie o face pentru Academia Română” (sic!). Pe de altă parte, iniţiativa privată are nevoie de încurajare și este deocamdată „în poziția unui om sărac și flămând care trebuie să stea la o masă cu bogaţii, să mănânce cu tacâmuri, într-o anumită ordine și cu protocol bine stabilit și să respecte bunele maniere” (sic!).

Avem deocamdată mai degrabă extraordinare inițiative muzeale de autor, asumate subiectiv, în spiritul secolului XXI, așa cum o arată manifestul pentru muzee al lui Orhan Pamuk, autor premiat cu Nobel și fondator al Muzeului Inocenței din Istanbul. Din această categorie sunt desigur Muzeul Instalatorului Român, Muzeul Mamei etc.

Discuția reală a muzeologizării comunismului este legată de conţinut și de problemele lui. Cum se evaluează, expertizează și autentifică muzeografic obiectele istoriei recente (de tipul unei piese de mobiler ori uneia domestică de serie, precum o sticlă de lapte)? Cine sunt specialiștii experți, evaluatori acreditați de o instituţie publică relevantă în această privinţă? Care sunt criteriile metodologice ale selecţiei bunurilor cu valoare simbolică din perioada comunistă ca valori de patrimoniu? Cum se asigură aceste bunuri simbolice odată ce capătă valoare de patrimoniu? etc.

Deocamdată, pentru a nu atinge zonele generale ideologizate politic și tensionate istoric, inițiativele muzele se concentrează pe viaţa domestică din comunism, pe imaginea eroilor și martirilor luptelor împotriva comunismului și eventual pe aniversarea unor momente istorice punctuale.

Colecția „Lada de gunoi a istoriei” – programul DARE

În 2015 PostModernism Museum a inițiat un program de 5 ani intitulat „Documenting, Archiving, Revaluing and Exhibiting the art produced in Romania in 1944-1989”, pe scurt DARE.

Programul consistă într-o serie de cercetări pluridisciplinare care analizează relația artiștilor români cu ideologii politice și climate sociale diferite, în perioada postbelică și comunistă 1944-1989. Programul include o serie de expoziţii cercetare, dezbateri, conferinţe și publicații care încearcă să reevalueze social și cultural fenomenul comunismului, cu ocazia aniversării, în 2019, a 30 de ani de la Revoluția Română din 1989.

Conceptul inovator lansat de DARE este rezultatul unei viziuni pluridisciplinare istorice, antropologice, artistice și sociologice. Cercetarea expozițională prezintă surse documentare materiale de arhivă, memorabilia, filme, publicații, interviuri audio-video, în scopul de a deschide serios și în sens larg discuții și subiecte încă sensibile și tensionate din punct de vedere istoric, prin utilizarea expunerii, dezbaterii și publicațiilor ca mijloace de exprimare.

Fără să se subscrie la vreo teză sau interpretare, mecanismul expoziției-cercetare prezintă propriile sale instrumente ca probe deschise, într-o relație nepartizană cu elemente diferite, polarizat nefaste, politice sau ideologice.

Publicațiile care însoțesc proiectele fac parte din colecția „Lada de gunoi a istoriei” și apar la editura PostModernism Museum.

Proiecte expoziționale în cadrul DARE:

Before & After the cultural revolution in Romania:1971

From Political Propaganda to Baby Boom

Socialist Architecture in Bucharest

Minorities in Visual Culture – Focus Romania

Nationalism și multiculturalism în cultura vizuală din România

Erotism and sexuality in ”Golden Age” – Ceaușescu’s dictatorship, 1965-1989

Women in Arts in Communist times

Arta comunismului în note personale

Acuzarea și condamnarea comunismului în cultură – În prima fază, condamnarea comunismului s-a făcut prin distrugerea muzeelor, statuilor, artei publice, lucrărilor de artă din muzee, patrimoniului material și imaterial (la fel ca și arderea cărților). În prezent, pericolul ștergerii culturii perioadei comuniste arată necesarul rafinării recuperării și restaurării documentare, arhivistice, istorice obiective și fără partis-pris-uri a acestei perioade. Perioada comunistă necesită constituirea propriei identități culturale, la fel cum alte lucrări de artă și producții cultuale din perioade istorice sensibile sunt restaurate și repuse în context.

Iconoclast vs iconodul – Ca observație iconografică generală, putem remarca o anumită ciclicitate istorică a fenomenelor iconodule versus iconoclaste în spațiul ortodox, bizantin, comunist. Chiar dacă fenomenele nu se mai manifestă în vizualul religios ci în cel laic, există o necesitate de a construi în spațiul profan imagini iconice, iconodule, de tipul Lenin, Stalin, Dej, Ceaușescu, care apoi să suporte consecințele propriei lor puteri corupte, inversate spre propria distrugere.

Comunismul nu se găsește în muzee naționale în expunere permanentă – Asistăm post Revoluția Română din 1989 la fenomenul invers de distrugere a culturii vizuale comuniste în toate formele: distrugerea muzeelor, distrugerea statuarului din piețele publice, distrugerea lucrărilor de artă monumentală, mozaicuri, ceramică. tapiserii etc., dispariția inventarelor muzeelor, instituțiilor publice, caselor de protocol etc., cu o furie asemănătoare episoadelor iconoclaste din istoria veche. Remarcăm că se perpetuează un tip cultură a fracturii, prin repetarea unor clişee polarizate istoric sau post-istoric de tipul: odată cu schimbarea de regim politic, ce era anti-regim, anti-normă, devine model sau normă și viceversa. Aceste pendulări sau poziționări antitetice sunt posibile tocmai datorită efectului alcătuirii memoriei fără imagini, fără repere istorice interioare, ci doar prin raportări externe. Din păcate cei mai mulți istorici și critici de artă privesc încă fără rafinament comunismul, ca pe un fenomen al naturii care s-a manifestat nefast în artă și cultură și care trebuie combătut prin ștergerea fizică a memoriei sale cât și a lucrărilor de artă.

Muzeul de Istorie a Partidului Comunist a mișcării revoluționare (anterior Muzeul de istorie al Partidului Muncitoresc Romîn) a fost distrus în 1990 – Acest muzeu putea să capete post 1989 o relevanță de capsulă a timpului, istorică, reală, însă a fost din păcate distrus cu bună știință. Este important de cercetat relația partidului comunist cu istoria prezentului său și dorința de intrare în eternitate prin propagandă, încă din timpul prezent, ori chiar de reinventare a trecutului.

Comunismul nu este un stil artistic – În perioada comunistă coexistă toate formele stilistice: postimpresionism, fovism, constructivism, minimalism, fotorealism, suprarealism. Trebuie evitată confuzia obișnuită conform căreia arta comunistă reprezintă un singur stil artistic oficializat care coincide cu realismul socialist.

Două valuri de epurări generaționale de artiști – Generația Dej forțată să-și facă autocritica emigrează și dispare: Tiberiu Krausz, Traian Vasai, Ilie Schon, Stefan Szonyi, Iosif Matyas, Iosif Tellmann. Temele comisionate către aceștia sunt Lupeni 1929, Grivița 1933, Vasile Roaită. Generația Ceaușescu consacră nume precum Sabin Bălașa, Dan Hatmanu, Vasile Pop Negreșteanu care se preocupă de mitologia cultului personalității. Cu puține excepții, toți artiștii se dezic în diferite forme de lucrările proprii comisionate oficial în perioada comunistă.

Războiul Rece – două istoriografii de artă paralele – istoria artei moderne occidentale nu include sau conține arta estică și invers. În funcție de perioadă și apartenență politică, artiștii se legitimează prin modelele culturale generate poltic de către instituții centrale ale artei (vezi MOMA New York, Tate Londra vs Tetryakov Moscova, Hermitage St. Petersburg). Remarcăm coexistența a două fire narative istorice. În România, o listă cu ideologi ai istoriei artei ar începe cu Marin Mihalache, Mircea Deaca (Deac), Radu Bogdan.

Autoreferențialul background-ului cultural Vest-Est: Avangardă vs Comunism – Occidentul a experimentat Avangarda istorică ca ruptură stilistică, ideologică sau de paradigmă artistică. Europa de Est a fost marcată de ruptura ideologică comunistă și mai puțin de cea a avangardei.

Nu a existat dizidență în arta plastică din perioada comunismului – Artiștii susțineau o dublă activitate: cea de a realiza comenzi oficiale și participări în expoziții de stat și o alta experimentală, de atelier, din care o bună parte rămânea „de sertar”. Cu puţine excepţii, lucrările de artă produse în perioada comunismului nu au fost asumate de artişti post 1989 și în cele mai multe cazuri aceștia s-au dezis în repetate rânduri de ele.

foto: Institutul de Investigare a Crimelor Comunismului

0 notes