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r-ultrazul · 6 years

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【战斗妖精雪风】The Wingman （2014-09）

战斗妖精雪风衍生+BG恶心谈恋爱+拉灯系=这是什么鬼

略瞎眼，慎入。

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Stein看到那个女人的第一眼，便确定她是爱尔兰人。她红发绿眼，脸廓圆润，两颊雀斑密布。和书里写得一样，纯正的森林血统。但是她和森林或者任何绿色的有生命的东西一点关系都没有。她靠在人造复合材料制成的刷了木纹漆的吧台上，背对着吵吵嚷嚷的电子音乐，面前放着一大杯啤酒，手里夹着一根男人的烟。Stein的眼力久经锻炼，他很清楚一个抽女烟的女人和一个抽男烟的女人之间的区别。至于一个抽男烟的女人究竟是在装腔作势还是有什么别的原因，只要多花点功夫就能明白。但这并不能说明他是个洞彻一切的人，否则他就不会落得在菲雅利吃军粮的下场。他站在这女人的高脚凳旁边，要了一杯掺汽水的加冰威士忌。当他把头转向侍者的时候，目光恰好经过她光洁的额头。她波浪状的红发束得很高，连刘海都用发箍仔细地固定好。他接过侍者从桌面上推过来的杯子时，看见她的指甲修得很短。这在女性身上并不常见。

“敬能驾驭Super Sylph的美人，”他端起杯子说，“这种组合简直是男人的终极梦想。”不等红发女人回应，他自己就干掉了杯中物。

红发女人把烟灭掉，开始喝所剩不多的啤酒，不时伸出舌尖舔着沾在上唇的泡沫。如果她是那样爱咬滤嘴的人，牙齿一定不太好看。但Stein不至于如此吹毛求疵。这是娱乐街上一家由西班牙人经营的酒馆，在雕着圣母子的木门后面供应劣质酒和上好的伊比利亚生火腿。后者是菲雅利的稀罕货色，店主若没有些能耐是搞不到的，被送到这里前指不定没少干杀人越货的勾当。久而久之这里也传出些除了上等生火腿之外的名声，所以每个单枪匹马前来的人多少都知道自己想要什么。他们该是所谓醉翁之意不在酒的活脚注。

“特殊战的女人碰不得，”有差点在Super Sylph眼皮底下被击落的同僚曾这么警告他，“她们可是死神，小心脑袋被割下来当甘蓝踢。”

“从前出海都不能带女人上船，说会招来厄运，”另一位工业时代的迷信者如此评论道，“何况我们尽在天上飞。”Stein对他的话很是嗤之以鼻。这人随身带着一个老式木制衣夹，因为菲雅利上难得有真正的木头给他敲。

Stein正是因为既无所信又无所惧才会做起了火柴人——尼古拉斯·凯奇还没开始接烂片时演的那种——招摇撞骗，并且曾经赚得盆满钵盈。被同伙背后插刀之后他在蹲监狱和蹲菲雅利之间选择了菲雅利，尽管签字画押时他都还不知道JAM是什么东西。很快他就发现别人也不知道，便不再纠结于此事了。脑子里刚被灌进全套飞行技术那会儿他还有些悔不当初，但发现这里既不缺肾上腺素的刺激物又不缺女人之后，就抱着拼命活下来享受的心理变成了一名好兵，甚至成为了飞行队队长的可靠副手。每次战斗结束返航时，他抬起头就能看到特殊战所属的战机高速撤离时留下的尾迹。而这个女人想必也曾经那样高高在上地俯视过他，这让他觉得自己和她并非毫无干系。

红发女人把嘴边的啤酒沫擦干净之后扔下零钱起身离去。走了约莫三步之后她扭头说道：“你不打算跟过来吗？”吧台后的侍者用带有浓重口音的英语道谢之后，把硬币收进了盒子。

他们刚走出门口，街上一个半醉的人似乎认出了红发女人。不知先前在她手下吃过什么亏，他甩掉空瓶子，底气不足地冲路边啐了一口：“特殊战婊子。”

Stein随手冲着他的胃来了一拳。那醉汉直接跌到地上，随即呕吐起来。如果运气不好的话这场面很有可能演变成集体斗殴，但不知是因为特殊战的名号还是别的缘故，旁观者似乎对他们缺乏兴趣。红发女人无动于衷地继续往前走。Stein的那一拳并没有什么高尚的动机，也许他只是从二流小说或者动作片里看来的，也有可能是先让她欠个人情，凡事比较好对付。但不管怎样，办正事之前松动一下筋骨也没什么坏处。在路上，一个金发的魁梧男子也多看了那个女人一眼，但他马上又回头继续跟身边的黑发青年说话去了。后来Stein才想起，那是特殊战的出击负责人。他对自己部下的私人生活显然是绝不干涉的。

红发女人套上衬衣在床头柜上摸烟的时候，Stein看到那个被揉皱的绿色盒子上写着个偌大的Major。他自己不是个烟枪，但也大概知道这是Carrolls烟草的一种。她从盒子里抽出来一根，没有问他要不要。

“你是爱尔兰人？”他问。他们到现在为止还没说过几句话，但Stein不知不觉变得多嘴多舌起来。

“虽然我的名字看着像德国人，但我是美国人，听口音就知道。”他自己继续道，“我妈是荷兰人，我爸是德国人，可他们各自都混了四国血统，谁都搞不清自己祖上究竟打哪儿来的。”

红发女人伸长胳膊掸了些烟灰在地板上。

“总之他们就这么乱七八糟地认识了，生了几个血统同样乱七八糟的孩子。”Stein心想这女人多半祖祖辈辈都是凯尔特人，“不知为何我天生一副严肃相——德国人相。虽然后来这给我的工作提供了不少便利，但小时候我最恨人说：‘这孩子怎么苦大仇深的’。苦大仇深，简直搞笑。不过我还见过更搞笑的。我们高中有个女老师，不管课上课下说话都老跑题。有一天她突然看着我说：‘你看上去像个存在主义者。’然后我就问她什么是存在主义者，那词听起来又臭又长。她告诉我说有个叫什么什么萨——萨特的人写过一本书叫《禁闭》，我看了那个就会知道什么是存在主义者。我就去书店站着翻了翻——什么鬼东西！一群死人在地狱里发疯。从此我就对存在主义者没好脸色，虽然我也不认识几个。”

红发女人用一种毫无意味的眼神看着他。

“你是爱尔兰人吗？”Stein又问，“你看着像。”

“你不是也看着像德国人吗？”女人反问道。过了一会儿，她说：“北爱尔兰，算是英国人。”

他们沉默了一会儿。“爱尔兰烟？”Stein问。

“从前是，现在不是了。”女人回答，“爷爷辈的人才抽得上正宗本地烟。”过了一会儿，她又加上一句：“信本地神。”

Stein很是诧异：“你信教吗？”

“从前信，现在不信了。”女人回答。

这一事实与印象的反差让Stein产生了兴趣。在他看来特殊战是一群激进无神论者的聚集地，极端自我中心主义的团体。在这样的前提下，红发女人从前的信仰就显得值得探究了。倒不如说，Stein对她抛弃信仰的过程比较在意。这也许是不得不和人打交道、察言观色的职业后遗症。每个人一旦从地球来到菲雅利，原则上就是既往不咎，从前的履历也由官方保密。但流言蜚语谁也网不住，只要打听，就能探到些虚虚实实的消息。他便特地向同僚们走漏了些勾搭红发女人的事迹，预料之中地引来了各种大惊小怪：

“你小子够胆，那女人不知杀过多少个人呢。”

“她看着你被炸成碎片可不会流一滴眼泪。”

“小心别被勒死在床上。”

“据说她以前和什么激进团体有瓜葛。”

“传说她全家都被干掉了。有仇人吧？”

“叽叽喳喳些什么，娘们似的。” 刚进休息室的队长一声大喝，（中队里唯一的女飞行员极刻意地哼了一声，被他无视。）“都给我去简报室，明天要打击JAM疑似的补给基地。想保住脑袋就认真看资料。”他扔出一打文件夹叫Stein发下去。

“你老招惹Buenmount少尉，是对她有意思？”发完了文件，Stein压低声音说。

“得了吧，她的情人至少能组个足球队，带候补的那种。我懒得去排那个队。”队长转身出门，“还有，管住你的嘴。”

和红发女人第二次碰面是在老地方，发出直接邀请的是Stein。“上次出击，我们损失了三架飞机，死了两个飞行员。一个是老好人，话不多，反应有点迟钝，我老早就觉得他会栽在这上头。另外一个……”他一边说着，她一边在脱长裤。她总是赤脚穿鞋。Stein没往下说。她也许早就知道了，也许就是她在上空目睹了一切。至于死掉的那两个人是什么人，她不会有兴趣听。

“另外一个？”她解下系头发的橡皮筋，又摘掉发箍。

“一个普通人。各方面都很普通，没什么可说的。”她只是不习惯别人说话说一半，Stein想。接着，他说：“你老把头发系这么紧？散下来比较好看。”

她瞄了他一眼，Stein便闭嘴了。有的女性喜欢刚认识不久的人给自己拍马屁，但她显然根本不希望有人评头论足。话虽如此，她长得确实标致，连雀斑都是点缀。他实在想找她确认她是不是真的杀过很多人，但又唯恐自己真的因此被勒死在床上，滑天下之大稽。她扔下内衣，光着身子爬上床。他伸手抓住她的胳膊，冰凉滑润，如同顺势抚过鱼皮。“我会死。”来菲雅利这么久，他头一次有了这种实感。

“你在约会的那个女人，我倒是知道一点底细。”过了几天，吃午饭的时候，Stein的队长突然说。他俩挑了个相对人少的角落，拿面包沾着浓汤边吃边聊。

“宗教冲突？在英国？这都什么年代了。”

“有十多年了，没人大肆宣扬过这事，官方也不会承认，”队长用勺子舀起汤里的肉丸子，“北爱尔兰明明和爱尔兰在一块地上，却被英国管着，所以那地方宗教冲突的政治性很强，宗教激进团体冲击政府也是常事。我有个哥们老家也在那里，从家里长辈口中听说了一些事情。那件事比较特别。通常，在冲突中占劣势的都是处于少数派的天主教徒，结果搞得他们内部凝聚力特别强。国教是官方宗教，教育系统虽然世俗化了，但子女为了与新教徒通婚或者仅仅是为了融入社会而改宗的例子越来越多。这种事一直为极端保守的地方教会所不容。那帮老头子的思维方式你也能想象。总之就是从一忍再忍到忍无可忍。”队长继续道，“不过，英国国教也是半斤八两。他们教会头头和罗马老大几百年了都搞不好关系。这个扯远了。总之，北爱尔兰的话，在一些宗教气氛保守浓厚的地方，要是出了一个叛教者，不仅是宗教上会受谴责，也会被视为亲英派被排斥。群情一旦激奋，什么事都做得出来。”

Stein觉得自己差不多能想象到发生了什么。

“那个女人全家被杀了是真的，大概所用的方法也比较原始。细节没有人知道。只能确定，在所谓的世俗势力——就是警察介入之前，她已经把当地教会的几个大人物送上了西天。听说用的不是枪，是斧头。每个人在死了之后，都会被从眉心正中劈上一斧。”

“……十字架？”

“这要看她的个人趣味了。多半是以讹传讹，用来耸人听闻的。”队长说，“不过，听说审讯的时候，别人问她的宗教信仰，她回答说自己不信神。一切都是传言，仅供参考。”

末了，队长问：“你觉得如何？枕边人和JAM，哪个比较可怕？”

Stein耸了耸肩，继续吃饭。

不久传来TAB-14全灭的消息，同样驾驶Fand的Stein感到了切实的生命威胁。而系统军团也加紧研发Fand II。“那么可怕的东西，派无人机去对付好了，”同僚躺在休息室的沙发上说，“我们这群渣渣去了也是当炮灰，还不如退役回家种田。”

Stein放下娱乐杂志打了个呵欠。

“你知道吗，402中队被全灭的时候，特殊战的家伙就在上面看着。”同僚又说。

“要是没人看着的话，我们也不会知道有JAM的高速导弹这种东西了。”Stein懒洋洋地回答。

“你脑子坏了，帮他们说话？”同僚怒道。

Stein脑子里突然冒出了叛教者这个词。他懒得争论，挠了挠头，回宿舍睡午觉。梦中绿色的背景上漫天烟花，他醒的时候，感觉跟没睡一样，而且更加晕乎。他跑到休息室冲咖啡，同僚已经不在那里了。他突然很想见一见那个红发女人，不是晚上，而是双星太阳的光芒下面，黄昏的鲜血大道下面。但是他不想靠近特殊战战区，也没有别的渠道找她。他闲得无聊，跑到街上乱晃，纯粹出于好奇进了烟草店找Carrolls Major的绿盒子。

“菲雅利上没有这个牌子。”店员说。

Stein想象了红发女人扛着塞满Carrolls香烟的大包休假归来的场面，不禁觉得十分幽默。店员问他要不要看看别的，他摆摆手，出了店门。电车站门口有个中年男人把重心放在一条腿上站着抽烟，那姿势看起来活像叛逆期没过的少年，��笑极了。一家主打炸土豆的快餐店里传出基督摇滚的乐声，提着便携餐盒的人从里面鱼贯而出，混入人流。人造穹顶的光暗了下来，偌大的菲雅利基地进入了紫色的夜晚，人们开始变得面目模糊。

后来Stein总算在老地方碰上了那个女人。“我今天要把JAM什么的，高速导弹什么的忘到九霄云外。”他说，“我觉得我们可以改换一下顺序，先聊点什么。要是你听得不高兴，大可以拉开门出去，谁也不闹心。”

红发女人坐在床沿，翘着腿，一只手放在脚踝上：“你想说什么？”

“我觉得——说不定是错觉，说不定是搞错了——我觉得我有那么一点喜欢你。就那么一点。”Stein用表忠心一般吓人的语气说，“就是白天的时候可以一起出去转转的那种程度。我是说，一个会开Super Sylph又长得漂亮的女人是很难碰上的——虽然这听起来很不可信，又蠢——好吧，其实也不光是这样。我怎么知道。”

红发女人挑起一边眉毛，眼神变得犀利起来，好像她听这套话听过了五百遍。“你们总是这样，”她说，Stein搞不清这个“你们”指代的是哪些人，“喜欢呀，爱呀，都冲着那些体面的地方，冲着什么外貌，能力，脾气惹人怜爱什么的。所谓的追求者，不是还有个词吗，叫崇拜者，说明二者本质上都差不多，眼睛被蒙蔽得找不着北——”

Stein想插嘴但没插上。

“——我倒是觉得，既然要喜欢的话，就挑最下作的地方喜欢。毕竟，人最不缺的就是下作。”她继续道，“杀人越货、两面三刀也好，出入风流地也好，都是如此。喜欢漂亮的好的东西有什么难的。比起忍耐宽容，崇拜有什么难的。如果看不上最吓人最肮脏的地方，还谈什么喜欢不喜欢？”

Stein沉默片刻：“你杀过人，我知道。至于我嘛，来这里之前以骗人钱财为生。”

“我不以为耻，和你一样。”红发女人无动于衷地说。

“你真的把死人的眉心劈开？”Stein问，“我单纯好奇。”

“我没做过那种事，”她撩开垂在眼前的头发回答，“传流言的人总有些低俗品味。我比较偏好干净利落。”她爬到床的另一头，然后跨到他身上，头发阴影中一双绿眼睛如同幽冥之火。他突然在她身上发现了一种诱惑，并非是情欲上的，他嗅得出来。那是死亡的诱惑。她的眼睛早在某个时候起就惯于目视这桩事情了。那些垂进他手心里的红色发丝令他想起不着边际的牛仔传说中被染成血色的夕阳，而孤胆英雄和其坐骑的影子在太阳——在她的注目下越拉越长，直至同死亡广袤的阴影相连。当握紧操纵杆，血液直涌上头来，舱外的云和太阳开始疯狂相互追逐的时候，Stein也许会想起透过妖精之眼注视着这一切的她的眼睛。在更高处，不带感情地注视着。

她俯身猛地扼住了他的脖子。

那是Stein和特殊战九号机驾驶员Gray Cecile中尉最后一次直接见面。虽然Stein某次私下里夹着脏字对队长坦言他这辈子从没像那样爽过，但他似乎不想再去找她了。而Cecile中尉一定和往常一样，不驾驶Eligos的时候就自己找个地方坐着抽一根爱尔兰烟。她并未特别关心Stein最终是化作空中焰火还是退役回了地球。而Super Sylph划过长空的呼啸声从未改变。

Fin.

R 2014.09

#战斗妖精雪风 #同人

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liyapeng · 6 years

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潘乱：《腾讯没有梦想》

　　最近一篇关于“腾讯没有梦想”的文章在网上引起了不小的反响，该文核心观点为，腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。“3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。” 　　《腾讯没有梦想》文章作者潘乱在朋友圈发文称，文章阅读量已破百万，他还引用吕氏春秋的小故事，认为腾讯虽然是移动时代的王者，但仍有许多问题需要内部消化。潘乱还表示，在众多本篇文章的回应中，他最喜欢腾讯联合创始人张志东的回应，称其为真正的智者。　　以下为潘乱文章全文：腾讯没有梦想　　腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。　　这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技。　　3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。　　腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。腾讯主战场遭遇跨界打击　　去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。　　最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。　　腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。　　这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。　　腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。　　从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。　　过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。　　市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。　　让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。　　一．流量和资本 Martin＋James 　　2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。　　曾经的老大腾讯当时正在反思。　　那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。” 　　这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。　　背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。　　11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。　　资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。” 　　据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但后者显然占据上风。　　于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。” 　　腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说中文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。　　在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。　　Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。　　七年过去了。　　腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。　　而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。投行思维　　Martin＋James 主导的大跃进式的新��开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。　　自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。　　隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。　　比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。　　把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。　　James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。　　腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。　　腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。　　更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。　　在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。　　比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。　　当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。” 　　腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。　　“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。　　但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。——对长” 　　有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。　　头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。流量≠用户　　过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。　　腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。　　腾讯对流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。　　传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。　　比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑，　　“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。” 　　直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。　　对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场；再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏，比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。　　原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。　　而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。　　刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间，咱超过京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。所以pony和Martin说，这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。既然没法打了，算了，交了吧。” 　　阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。遏制阿里　　为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。　　关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数。　　几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。　　比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。” 　　在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。　　通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。　　不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。　　很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。　　去年包凡对话张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。” 　　当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。　　美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。　　二.老人和老化组织墙和数据墙　　腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。　　天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。　　腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？　　因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。　　SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。　　腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。　　腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须互相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。　　另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。　　那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。　　大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。灵活优先还是资源优先？　　微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。　　2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多个地区sns类下载第一了”。　　当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。　　但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。　　CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。　　王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。　　国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。　　但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。　　绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。　　快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。　　大公司时常觉得是资源，反而不灵活。用冗余来保证创新产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。　　腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。腾讯的聪明��就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。　　如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢？人变老了的感觉不是说我不想学习新东西，而是老东西我还消化不完。　　如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画，为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢？　　养蛊是你为了活着，不是为了做东西。　　我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。” 　　这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。如何对待失败？　　失败可以让人变得更强大。　　赛马这种机制就意味着会有大量的失败。　　但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。　　不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。　　一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。　　高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。第二种就是单干。　　所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。　　对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。　　跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是：　　公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。　　其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。　　不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。　　尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。　　腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。　　三.使命和价值观人都是经验的奴隶　　你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。　　我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。　　马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。” 　　在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。　　社交和内容产品，还是要主攻年轻人。　　但是年轻人善变。　　Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。　　再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。” 　　但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。腾讯没有梦想　　腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。　　非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。　　让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少实实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。　　如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。　　因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。　　同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。　　没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。　　我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。　　今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。　　所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。　　腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。组织演进是最大挑战　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。　　张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他认为这是认知的问题。“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。” 　　张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。” 　　马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。” 　　05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。　　这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。　　《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己，它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状架构里减少内耗。　　番外　　2017年初，马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。” 　　腾讯的股价已经从年初高点的476块港币，跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%。三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。　　希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。　　参考材料：　　1.吴晓波《腾讯传》　　2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》　　3.小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》　　另外还要感谢多位不方便透露姓名的相关同学。　　我只是对研究公司感兴趣，期待看高手解题，我没有恶意。评论《潘乱：《腾讯没有梦想》》的内容... 相关文章: * 微信小游戏正式发布原创保护四大措施 * 微信回应��删聊天记录被获取 * 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独家深访：腾讯变革150天全记录 | 故事硬核

“是时候变革了”

马化腾快步走进北京西三环的一间会议室，没有停顿，开始接受故事硬核的采访。这是2018年12月18日下午，4小时前，他还坐在人民大会堂主席台第二排，在军乐声里接过奖牌，获得了“改革开放四十周年先锋人物”的称号。

马化腾已经想的很清楚了。他会礼貌地倾听我们插入的问题，简洁答完，又迅速回到自己的思路上。他不怎么表露情绪，也很少展开身体语言，但态度直接，甚至于坦白。

很难说这是他人生中第几个高峰，在改革开放40周年、腾讯公司20年的历史节点，提到即将逝去的2018，马化腾说，“（这是）危机感很强的一年。”

马化腾有种天生的理性。腾讯高级顾问杨国安说，听到不同意见，马化腾的典型反应是“也有道理”。当他表达不满，通常会说“还行”，说“不太好吧”已经算非常严厉。共事十多年的总办成员们也说，很少见他情绪波动。

然而在刚刚过去的2018年，几位伙伴都提到感受到了马化腾的压力。

剧烈变动从年初就开始了。1月以来，腾讯股价下跌40%，市值蒸发万亿；政策方面，游戏版号停发，行业一片哀嚎；不利舆情顺势扑来，蔓延进4万员工的内网，引发了对于公司战略的困惑：腾讯究竟有没有梦想？

做一家受人尊敬的公司是腾讯最大的愿景。但外部批评在内部轻易引发了员工的共鸣，让腾讯高层意外。“我们对内、对外沟通都存在问题。”一位腾讯高管说，过去这一年，“压力慢慢、慢慢蓄积起来”。

腾讯的危机究竟是哪一种？问题传递到公司总办（腾讯的最高管理层），总办成员们激烈讨论，“到底我们现在是伤风感冒了，还是一个比较严重的病？”杨国安在腾讯滨海大厦办公室里回忆。他组织一连串会议，一个月后得出诊断结果：不是伤风感冒，而是真正的、重大的危机。

杨国安找到腾讯集团总裁刘炽平，关于危机应对的讨论最终聚焦到一个问题上：是时候架构变革了吗？

巨头公司一旦变革总是需要大决心、伴随大风险，好比疾驰中的重卡换引擎，换的过程还不许减速。在腾讯20年的历史上，总共只进行过三次组织架构调整，上一次还是在3Q大战之后，以一系列自省动作及一场架构调整，将自己推上了移动互联网的浪潮之巅。

“我们经历了一段很好的时间。”回忆那个节点，刘炽平说。而眼下，他感觉，“这个好日子有点被打破了。”

他感慨道，“大家一起打江山的时候，凝聚力相当强的。到后面好像大局已定，江山已稳了，反而凝聚力是有所下降的。”他的结论是，公司管理需要升级，团队心态需要提升。

刘炽平对杨国安说，“是时候了。”

谈话到了马化腾那里，他意识到，4万员工渴望变革，期待公司“有一个求变的心态，而不是听着外面指责，无动于衷”。

架构调整的想法他已经酝酿了一年，“是时候了。”他说。

△ 2018年12月18日下午，马化腾接受故事硬核的采访。摄影 | 吴家翔

在香港餐厅的小包厢

十多年来，腾讯最高决策机构“总办”，保持着隔周周二开例会的传统。2018年9月第二周，总办会却被转移到香港一家餐厅的小包厢。

对开会选址，马化腾进门时有些迷惑。然后他被没收了手机。其他人也是。包厢只有一张圆桌，为了全员上桌，十几位总办高管只好依次卡进座位，“胳膊肘挨着胳膊肘”，团成一个圈。

但全新的会议制度立刻使他们忘了这些。设计议程的是杨国安，他准备了一枝仪式感小花，按次序推向桌沿。收花人被要求诊断腾讯——“你现在就是CEO了”——必须正面回答公司面临什么真问题，应该如何解决。

首轮小花发给了马化腾。“他先讲困扰，要打开尺度，”回忆时杨国安眨眨眼睛，“这样大家就知道能够讲到多深。”

马化腾一口气讲了数个真问题，其一如战略问题，云到底是不是腾讯最重要的、一定要做的？其二如组织架构问题，确实需要调整——他停住，提问，“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少？”

答案是不到十人。

“这事儿对Pony（马化腾）、对我们刺激都很大。”腾讯的与会高级副总裁郭凯天回忆，“你想想当时创办腾讯的时候几位创始人多大呢？”——回到深圳后，每位总办成员都接到了裁撤中干、为年轻人腾位置的任务。

在腾讯公司20周年的会议上，刘炽平表态，在未来一年内，有10%不再胜任的管理干部要退。“尤其在中干这个领域，”他态度坚决，“我们几个月之内很快地会完成10%的目标。”他希望公司能真正形成“能上能下”的新文化。

像杨国安希望的那样，领到小花的每个人都“讲了心里话”，有很多问题很尖锐。比如一个以社交为优势的公司竟出现了沟通障碍。

总办成员们困扰于员工心态“脆弱”。这种脆弱是，内部不能很好地理解公司真正的战略和意图，业务一旦不顺利，士气就开始波动。管理方式是时候改变了。

尺度前所未有。午餐被拖到3点，晚餐则是9点。那种感染力是真实可触的，在场的每个人都知道，有些内核的东西从此刻起不同以往了。“所有这些事儿汇集到一起，你会觉得历史时期变了。”一位腾讯高管说，“就是要变革的时间点到了。”

腾讯史上最重要的战略

在香港会议上，当马化腾问云是不是腾讯一定要做的，他心中早有答案。如果过去还要犹豫争吵，现在则是十几位总办成员都达成高度共识：互联网已经进入TO B 下半场，云是最重要的战略工具。

只是还有一个问题要想清楚，腾讯人能否适应新战场？

在腾讯，高管们喜欢拿战争做比喻。TO C部队是空军，做个爆款产品，一呼百应，“炸弹一投，整个地盘都是你的，你是很舒服”。

“你不可能只做空军了，”马化腾很坚决，“做TO B压力还是蛮大的。苦活、脏活嘛，连车都没有了。但你没办法，而且我们的步兵还是有优势的，就是C TO B。我们还是有空军支援步兵。”

地面战争，腾讯志在必得。国家在发生深刻转型，全面的数字化、智能化的时代已经来临，每个产业都在拥抱云、大数据与人工智能，“跟以前拥抱电一样”。不及时跟进，腾讯也要变成“传统互联网了”。离腾讯战略提出互联网+已经过去5年。几年间，各部门按着各自生存优势开拓了地面战场——交通、安全、医疗AI 、智慧零售……打造着各自的“陆军战队”。

而今复盘，如果说腾讯错过了什么，也许是没有更早对云重兵投入。但马化腾运气一直不错，极少失手，在云战略上也维持了好运——云自己悄悄长出来了。

云，被称为“信息能源发动机”，为各行业提供动力与能源。

作为腾讯史上最重要的战略之一，云的故事最初也是一个宅男/程序员故事：一款偷菜小游戏的副产品。2009年夏天，全年龄段QQ用户几乎都在“农场”里疯狂“偷菜”。

“不断加服务器，一个月内要加4000台”，汤道生回忆时，脸上有种程序员们能心领神会的快乐。他是QQ前掌门人、现在的腾讯云与智慧产业事业群掌舵人。

“偷菜”成功让QQ引进了更多外部游戏，催生了开放平台。云正是在对外开放流量和计算能力中诞生的。“我觉得腾讯做事儿有时候好像是被大的时代推着，你不做不行。”汤道生说。

那时，马化腾还没看清云业务的方向。但他对暂时看不清的东西，会默许它存在，不轻易表态。腾讯的许多产品都不是在计划之内的，而是生长于这种包容。后来，马化腾把它称为“管理的灰度”。

云业务的诞生被默许，但云业务的发展得靠自己。很长时间里，云业务看不清前景，汤道生能调动的资源只有“人品”。“我很幸运，人缘不错，攒了一些人品，给团队画饼……放心放心，我觉得这个事儿还是有的做的，你相信Dowson（注，公司内习惯叫汤道生的英文名）。”

卖云毛利低，投入高，有规模效应前要亏非常久。服务器成本过高，资金投入就会显得小心谨慎（为了节省成本，2009年后汤道生和小伙伴们直接采购回CPU、内存、硬盘，自己设计、自己组装服务器）。与此同时，阿里云高举高打，已经收割了移动互联网第一波爆发的红利。

那段时光非常难熬。汤道生说，“很多是早期做QQ秀的，在腾讯打过仗蛮久，刚好云（出现），有四五年大家赌在上面，最终机会就是给那些愿意预先投入、在前景不明时就去闯的人。”

那时留下来的，都是跟了汤道生多年的铁杆。现在腾讯云的总裁邱跃鹏，在那时是帮汤道生做运维的业务负责人，现在腾讯云副总裁王慧星，那时是QQ秀的骨干。

从开放平台到孵化出一个公有云原型花了快十年。王慧星2014年底加入云时，部门只有三百多人——之后四年里这个数字增长了10倍——加入不久，亚马逊公司的云AWS正式发财报宣布盈利，净利率达到20%。“Pony会发现，这个东西原来还是挺有前景，规模很大。”

马化腾有一种天然的温和，你不会害怕挑战他。在云这件事上也是。“他知道你在做，他未必完全认同然后马上给你很多资源，但他也不会按住你说你不要做。”汤道生说。

先行者带动了国内的云竞争，除了腾讯，阿里、百度、Ucloud、金山等公司全部发力，加大投入。

云的重要性在国家层面也越来越清楚，“互联网+”“数字中国”成了国家战略，云是数字化的基础。来敲门的还有腾讯投资的公司们，他们需要云，需要数据安全有可靠保障的云。时机变化，汤道生开始鼓励团队主动汇报，申请资源，甚至必要时，“跟老板吵吵架”。

2016年腾讯云峰会，马化腾出现在会场，给云站台——他的鲜明风格之一就是不给腾讯任何产品站台——一个例行邀请，“竟然来了”，汤道生回忆，云团队像过节一样开心，“关键他不仅仅是给云的团队看，他出来是给整个行业看”。

那天的演讲中，马化腾明确说，“互联网+基础设施的第一要素，就是云”。

具备了人工智能、安全、大数据处理这些能力后，云不再是一个独立业务，“而是作为整个平台战略来考虑”。

腾讯集团总裁刘炽平在一次和员工的沟通会上说，腾讯云是“非常重要的、一定要攻上去的战略高地”，态度上非“长期吃定”不可，“一定要把云的业务看成是我们一个生死存亡的业务来做，全公司一起去联动”。

刘炽平是一个乐观的人。他分析美国亚马逊公司的云业务AWS，画它的增长图，“要说什么是一个最美好的商业模式，画出来的就是AWS”——规模大、增长快（每年稳定增长40%-50%）。这给他注入了信心，不止在一处场合，他把那条美好的曲线打到PPT上，让同事们一起欣赏。

腾讯要把失去的时间追回来。云团队一路狂飙。2016年腾讯云收入比上一年增长逾两倍，2017年同比增长一倍多，2018年Q3财报显示，又同比增长逾一倍，前三季度收入逾60亿。居国内云市场第二。

但地面战场形势险峻，将各分散的“陆战队”和云合并，齐心作战，已是必选之举。

最终，“香港共识”达成了最重要的几项：一、进行组织架构调整，成立云与智慧产业事业群（CSIG），主攻产业互联网。二、从TO C 到 TO B，��续巩固消费互联网，重兵投入产业互联网。

汤道生被推举为云与智慧产业事业群的掌舵人。结果是自然而然的，他所负责的社交网络事业部拆解，QQ业务交给新成立的平台与内容事业群。没有讨价还价，没有争论抵抗，全桌达成共识，所有TO B业务整理、合并、打包，全体移交给他。

技术工程事业群总裁卢山说：“要往死里帮（产业互联网）”。

刘炽平不止一次强调对于这个新部门寄予的厚望。有时是开玩笑式的。他与马化腾、汤道生等人花了好多个晚上，为新事业部起名儿。他笑道，“CSIG是公司唯一一个有四个英文字母的BG（Business Group，事业群）。四个英文字母代表了一个很特殊的地位。”

汤道生却过分安静，到最后，他干脆沉默了。

汤道生准备好了吗？

汤道生的办公室曾摆着很有年轻人气质的钢铁侠和美国队长等漫威公仔（如今又改成了由云与智慧产业事业群自研的产品智能音箱腾讯叮当）。8年前，微信横空出世，QQ跌至谷底，这名斯坦福电子工程系毕业的香港籍高管作为救火队长空降，自学内地年轻用户的穿衣风格，追他们追的网剧（“看《花千骨》时自己也能跟着爽一把”），从自我减龄开始帮QQ年轻化。很快，手机QQ活跃用户达到7亿。

采访这天他穿着墨绿色夹克、牛仔裤和黑色休闲鞋，看上去从容有活力，的确比实际年龄年轻许多。汤道生属于“解决问题使我快乐”的那类人，他总是兴致盎然，提到腾讯课堂的“母羊如何顺产课”时简直乐不可支。共事多年，杨国安没见过“想不通”的汤道生——除了香港会议结束后那半个小时。

对新任务汤道生欣然领命，但直到香港会议，他才知道自己经营多年的QQ业务将剥离出去。他非常不舍。会上发言像一个新时代里不合时宜的怀旧者那样，讲了他与QQ的往事。

最后那半小时，人走光了，汤道生留下来问杨国安，为什么做出了这样的安排。

连续三天汤道生在脑子里推演怎么让马化腾理解他对QQ的感情。太太理解他，允许他在想通前“不承担一些家务”。脑中演习进行到第四天中午，汤道生约了马化腾午餐。

汤道生记得，他第一次跟马化腾“争论”发生在刚进腾讯几个月时。马化腾担心韩国一个叫Cyworld的社交网站会给QQ空间带来威胁，建议增加部分功能应对。汤道生不能共情马化腾的焦虑，走进办公室，告诉他这么做意义不大。马化腾不置可否，但没有勉强他。

2010年3Q大战发生时，汤道生还没进入总办，他在一旁看着每个人都像被什么巨大的着了火的东西砸中了，而整个过程中他“完全能感受到Pony是所有总办里最焦虑、最敏感的”。像游戏里切换视角，他忽然能够理解，过度反应源自责任带来的恐惧。

马化腾曾有这样一句话来表达危机感，“巨人倒下的时候，身体还是温的”。3Q大战已经过去8年，腾讯仍然视安全为命脉，“虽然巨大的投入之下看不到它能变现，但要有一个很强的团队去保护我们，它就像腾讯的‘国防工程’那样重要”——如果是你要为四万人的职业梦想与生计负责，所有人随时都会问你“接下来有何打算”时，这种反应过度就没那么令人费解了。

采访中，在腾讯超过十年的员工几乎都主动提起了3Q大战。也许是因为，人们再一次被巨大的着了火的东西砸中了。有一位腾讯高管说，他看着马化腾这一年，虽然“没有特别的语言”，但顶着这么多事，这么大的压力，“还依然在水里”。

回想时汤道生才发现，这是近期他和马化腾唯一一次单独吃饭。

演习了几个昼夜，但从进门的一刻起，马化腾根本没给他开口的机会，“他不断跟我讲新的事儿应该怎么做……我看他是很兴奋、很激动，对新的TO B、TO G有很多想法。”汤道生感到意外。

像不少接近马化腾的高管所认为的，马化腾是特别灵敏的人，照顾他人感受几乎是他的本能。

他从来不是一个自负的管理者。不是那种疯子式的天才——他不赞成甚至明确地反感“传奇叙事”，尽量回避接受采访，能做事就不想说话，公司文化也是“反drama”的。采访中，人们谈起腾讯风格和这位创始人性格时经常使用同一个词：淡淡的。

很少有人见到马化腾沉浸自我的时刻。那是一次有点儿魔力的午餐。汤道生自始至终没有提他的演习。他只是听着，听着，甚至有点儿开心——朋友式的。而马化腾饭也顾不上吃，“就不停地跟你讲，应该怎么做，应该和哪些部门合力……”汤道生说，那个画面也给了他信心：“他真对那件事是很在意的”。

这一切都在说，马化腾已经准备好了，以改革的方式带领伙伴们去新的战场。他希望汤道生也准备好了。

就在那一刻，汤道生觉得原本想说的话已经没必要再说。

他准备好了。

改革历程

改革的部队继续向前推进。想来有些矛盾，腾讯没有一个强势的主宰人物——一位腾讯高管回忆和马化腾共事十余年，即使在争得面红耳赤的时候，也没听马化腾说过一句，“听我的，就这么办”——但如此重大的改革却很顺利。也许是温和开放的氛围聚合了志趣相投的人，在总办形成了一种群策群力的文化。他们年纪相仿，大多四十多岁，从某些角度看上去，竟有着相似的纯真气息。

这种纯真气息，有时让“总办”们自己都觉得不可思议。

一次总办会议散会后，临出门，一位总办高管忽然问高级副总裁郭凯天：“我感觉咱们这么大的公司，在高管里没有政治斗争。是真的没有，还是我被排除到了政治斗争之外？”郭凯天愣住了，回家细想，越想越困惑，高管们会吵架，会为部门争夺资源，但从未在暗地里互相搞破坏。被这么一问，他也琢磨，“难道我也被排除在了斗争之外？”他思考良久，终于很高兴地确认：应该真没有。

香港会议后，总办成员带着共识返回深圳，第二天，40个副总裁参与的扩大会议已经组织起来。目标非常明确：围绕TO B业务，调整公司管理。

“我先问大家一个问题。”腾讯集团总裁刘炽平开门见山，“觉得云的业务对公司未来发展非常重要，公司一定要去做的，请举手。”

40只手全部举了起来。

“好，你们说的，这都是你们说的，你们支持的。”刘炽平笑了。刘炽平在公司有着“超人”的名声，脸上总挂着一种亲和的微笑。在这家以务实平淡文化著称的公司里，他通常是最有激情，最带动氛围的那个人。

会议往后进行，副总裁们才明白过来为什么刘炽平设计了这么一个表态环节：这是一个“缴枪”大会。

“这个事他也搞得比较戏剧性，”一位在现场的高管笑着说，预料到“缴枪”可能遭遇到抵抗，来这么个环节，就是要告诉众人没有讨价还价的空间。“该从哪个部门收走，合到云（CSIG事业群），都不要讲条件。”

“公司的挑战是什么”“为什么会产生这个问题”“怎么改善”……问题抛向了副总裁们。9月20日、21日，在“战略管理大会”，问题又抛给了腾讯的几百位中层干部。

中干们挨个发言后，总办点评：不够尖锐、不够尖锐、不够尖锐。会议氛围越来越激烈。有人开始挑战马化腾。一位员工说，“Pony（马化腾），整天在外面站台，为什么不多点时间在公司内部?”

“时间我自己管理。不用你担心。”马化腾反驳。他的时间管理可能是腾讯公司最大的谜团之一。

过去几年，他给TO B和TO G业务不断站台，一天辗转多个城市，与各地官员、合作伙伴会面（具有产品经理气质的马化腾，过去是不爱露脸甚至容易脸红的人）。新产品他也关注，产品经理会收到他关于字号大小之类的反馈；公司推出《如懿传》后，他竟看完了，完了还给高管们推荐，分享自己的领悟。

马化腾“电话、短信、微信，任何界面，全部及时回复”，总办成员都很困惑，他通常在夜里12点后下班，但员工经常在夜里两三点收到他的邮件；每周末他都去爬山，出差就在城市周边爬。“一看他朋友圈两万多步数，就知道肯定又去爬山了。”

全面TO B后，连效率超人的时间管理也遇到了挑战。一位中干甚至严肃地建议设立一个机制，解决处处都期待马化腾站台的问题。

一个月来，马化腾和总办成员花了更多时间开会和动员。

腾讯开始启动公司史上第三次架构调整。这是历次改革以来，动作最大、最艰难的一次。

9月29日，马化腾、刘炽平等总办们，加了一晚上的班，准备了员工公开信、新闻稿。等到写完已是日出时间。

9月30日6点14分，腾讯正式对外公布了架构调整的消息。6点40分，一封署名“Pony、Martin &全体总办”的邮件送达4万员工的邮箱。七大事业群调整为六大，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）的同时，腾讯还成立技术委员会，打造具有腾讯特色的技术中台。

CSIG亮相了，现在全世界都知道了腾讯TO B 的决心。但一个广为流传的观点是：作为一家成功的TO C 公司，腾讯没有TO B基因。

腾讯想通了

“跟基因没有关系。”马化腾不掩饰对那个广为流传观点的不屑。

恰恰相反，他相信腾讯在TO B上有先天优势。“有些工作不难，就像施工队，谁都能施工，质量也不会差到哪去，但问题是：施工完有人用吗？做出来的东西跟消费者是不是连接？而我们能连接好用户。我有很多用户群跟你合作来连接，有巨大的优势。”

早在2013年底，马化腾就提出互联网+的概念。他去国家发改委演讲，向主任、各司局局长、处长将近600人，讲用互联网去“+”传统的各行各业。两场重要演讲之后，这个概念流行开来。

2015年两会前，马化腾受邀向政府智库提交了“互联网+”的意见。这个概念被写入了政府工作报告。那正是互联网+如日中天的时候，互联网+打车颠覆出行，互联网外卖改写餐饮，互联网支付入侵金融……一时间互联网人都在说赋能、颠覆，仿佛新的大革命已然来临，正大刀阔斧重组人类社会的命运。

腾讯业务团队很快听到相反的声音。互联网当主角，传统行业不服气，说“我+你还差不多” 。他们的忧虑在于，一旦开门欢迎互联网，下场会不会是把自个儿颠覆了。

行至深水区，“+”的对象变成了那些有着高高壁垒的行业——教育、医疗、能源、制造业……前方团队突然发现“+”不了了，许多产业的核心技术互联网公司不懂，人家也不可能把自己的命脉交到别人手上。

僵局之中，马化腾捕捉到一个奇特的变化信号。2016年两会期间，他去拜访链家CEO左晖，了解到了全新的故事样本：一个线下传统中介机构不仅没有被互联网企业入侵、颠覆，还倒攻线上，成功逆袭，“最终成了老大”。

这次拜访给马化腾带来了很多启发，他渐渐想通了，面对更为复杂的产业格局，腾讯应该把自己定位为助手，给产业补充能力。

刘炽平也在上海分公司的恳谈会上反思，过去一整年几乎所有科技公司都在被社会舆论挑战，要怪就怪“颠覆”，“颠覆了很多行业，让很多人没饭吃了”，这既不对，也不是腾讯真正的机会，不管在医疗、教育、汽车、工业、零售上，腾讯的机会恰恰在颠覆的反面——“把技术分享出来，让所有伙伴参与”，“好的科技公司要为科技平民化做更多贡献”。

一旦转变思路，马化腾发现机会四处涌动。过去各行各业警惕着互联网巨头，而今也“逐渐想通”，医疗、制造、汽车、旅行、零售……纷纷敞开大门：让互联网企业进来，但自己仍是主角，借助互联网工具，期待重新崛起。

随着局面打开，腾讯将战略从互联网+逐步升级到“产业互联网”。如今复盘，马化腾想起了改革开放的历程，摸着石头过河，“很多东西是倒逼的”。

腾讯智慧零售部门的成立，就是需求倒逼的一个结果。

2017年11月，中国最大的超市品牌大润发被阿里收购。“战胜了所有对手，却输给了时代”——大润发创始人离开时的悲伤情绪迅速在业界传染开来——龙头已被降伏，其他企业命运将会如何？

面对强势渠道，品牌商们期待一个解决方案，于是纷纷找到腾讯，喊救命、要投资。

其中的代表是万达。王健林犹豫了很久，最终选择了腾讯。

令王健林意外的是，腾讯在合作条件中，没有要求万达排除其他支付工具。腾讯的解释是，一切为了用户，把选择权交到用户手上。

但另一方面，腾讯也意识到，品牌商、商场，是它不能丢失的支付场景。有资深的观察者甚至认为，当时马化腾若再不落子，可能满盘皆输。

腾讯迅速招兵买马，成立零售部门，回应了万达，跟京东、苏宁、融创一起入股万达，做数字化升级。

新建立的智慧零售部门设了5个头部标杆应用，优衣库、百丽鞋业、都市丽人、海澜之家、绫致，为零售业探索智慧解决方案。

全赛道绿灯

薄硕桐是零售部门最早三个员工之一，从微信战略部门加入到真正的地面战场，他终于体会到战火之猛烈，非得一周工作上百小时，才能勉力应对。深入超市，争抢客户，必要时还得肉搏，但他没想到，战火持续蔓延，竟烧到了内部战场——“一个零售业老板要见（腾讯）七波人，七波人对外互相竞价，规则不统一。内部竞争的结果是，这个零售老板反而可以渔翁得利。”

马化腾断断续续听到反馈，“他们觉得很累”。之所以累，是因为，业务需要调用大量技术能力，比如安全、人脸识别、小程序、企业微信、地图等等，它们分散在各个事业群，而各部门各有利益、各有难处，协调起来难度不小。

应该力出一孔，而不是各自为战。智慧零售的战争，最终成了腾讯“总办”们下定决心作架构调整的契机。

2018年10月，产业相关部门无条件并入CSIG，内部全赛道绿灯。合并同类项带来秩序。马化腾喜欢新格局，“原来（分散时）我想打屁股都不知道打谁，现在清楚了”。

“拥抱产业互联网”的醒目标识即刻出现在年会表演、滨海大厦电梯间广告和几乎每一次公开活动中。拥抱是真金白银的。2019年1月9日，腾讯云在“微信公开课”上发布10亿元扶持计划，帮助100万个中小微企业开发小程序，快速上云。有媒体评论，这是“一个自己为自己制造机会的漂亮动作”，“强化了腾讯的赛道优势”。

即刻提速的还有新上任的CSIG总裁汤道生的时间表，“开好多会，见好多人，比以前差不多多三倍”。他在与传统产业老板们洽谈合作时，谦逊到了让人不好意思的地步，希望消除他们对互联网巨头的刻板印象，“我说我是来抱在座各位的大腿的”。

两个月来，马化腾感觉效率提高了，但依然赶不上业务需求增长的速度，“连内衣企业都找来了” 。他笑了起来，“机会超多，就是发愁我们的人接不下来。能接的话，我天天去找单，甩下去”。

在腾讯总办们关于未来C TO B的设想里，不仅CSIG，微信也是产业互联网版图里的重要一块——由CSIG对接产业需求，平台提供支持。

“做TO B的时候，你还要发挥腾讯的C端优势与‘连接一切’的能力，这是最大的法宝和最大的吸引力。”谈起未来马化腾很兴奋，即使还有许多难题要克服，还有很多组织架构手术要进行，但正如他说的，“打完仗再说”，毕竟战争的号角早已吹响了。

渐次清晰的版图

工号117的老将陈广域听到了清晰的号角声。他2007年就做了总经理，行政、游戏、渠道、基建都干过，是唯一一个从业务线去到职能线，又返回业务一线的中干。但这些事都是他挑的，如今，TO B的仗也是他要去打的。“最后都是要老去的”，工作第17年，陈广域高兴还有新的仗可打。

陈广域有一种非常坦率明快的风格，底气是老练。所有抛向他的问题都像是直接掉进了他的口袋。他是TO B战场的战将，早于集团两年进入战场。

2015年，他看到“老板在外面辛苦”，但没有团队对TO B的事情全面负责，觉得自己“应该去搞互联网+”。“Pony很希望有这么一个部门，我们又愿意跳出来承担一些有挑战但是未来不确定的事情，公司当然��高兴。”两周后，“互联网+”部门成立了。陈广域带领一百多位员工开进TO B正面战场，战场广阔，他选择的方向是医疗。

几年后，先驱部队腾讯医疗的版图已然成型，陈广域是最知道它是如何从零开辟、一小块一小块铺就的，从“电子社保卡”起步，像推土机一般，在全国60个城市打通了电子支付和社保系统，实现在微信上挂号、缴费、社保报销，使腾讯能力在医疗上落地生根。

随着战事演进、时间推移，产业互联网的声量愈发强大，云计算、人工智能、大数据渗透到方方面面，互联网公司激烈角逐，火光四起，腾讯大厦里更多人坐不住了，跃跃欲试地加入了TO B新战场。

智慧零售部门在2017年末才刚成立，可以看到海景的办公室却总空空荡荡，总经理田江雪的前驱部队奔赴全国各地：香奈儿柜台上，女队员不停把香水往自己身上喷，设法找到让人在线下为香水买单的诀窍；在东莞，那支主要由男同事组成的队伍，连续数月蹲守在“都市丽人”内衣连锁店里，揣摩内衣穿搭。在一些运营群里，他们既要当管理员，又要扮演顾客，推广“明日特价小黄鱼”。新出现的岗位还包括“大妈鼓励师”，主妇们被鼓励着买菜、翻着花样做菜、再分享菜。

事情是琐碎的，战略却是宏大的：提供大场景、大数据、AI技术支持，依靠腾讯全产品线，量身定做解决方案，实现线下门店的数据化、智能化。微信公众号、微信支付、小程序、腾讯云等七大工具整合起来，为零售商升级换代。

其他战线也纷纷开辟，在政府合作上，腾讯云渗入城市服务的方方面面；在安全方面，程序员们从“保安”转型成“保镖”，七大实验室将自我守卫能力拓展到了各行各业……

从2018年9月30日开始架构调整，至2019年3月初，已历150余天。腾讯的产业互联网版图渐次清晰：构成了支持各网络公司云端计算的泛互联网板块，支持实体企业效率提升与数字化的泛企业板块，支持政府的信息化与数字化的泛政府板块。

多年来，这家科技公司容纳了也许是中国最多的宅男程序员，他们多数不擅社交，不喜欢面对人群，在虚拟世界感到自由快乐。

而这次改革却把他们一次性丢进了真实世界——去超市收银台、内衣店、社区门诊楼、地方政府办公室、工厂流水线，腾讯高管们称这场转型为“空军落地”。

150天的地面战，日日夜夜，感觉如何？步行、负重、在泥巴里滚，跟对手肉搏，至少在一开始，每个人遭遇了重重困难。

困难比想象的大十倍不止

对地面战场，马化腾对“拥抱产业互联网”有一番低调务实的表达：做各行各业的“数字化助手”。这个“助手”，是通过腾讯的技术能力与连接能力，帮助各行业提升效率、降低成本。

但实战中，无论哪条战线，都会看到人们因为不适应而步履艰难。从“用户至上”到“客户至上”，从“产品思维”到“服务至上”，从“分兵”到“合击”，这种蜕变事实上非常痛苦。

政府合作战线的困难超出了“数字广东”项目负责人刘若��的想象。他穿着剪裁合体的浅色衬衫和深色西裤，看起来更像是一名有行政级别的国企干部而非腾讯云的副总裁。这么塑造自己的外在形象，严格来说，也是他工作的一部分。

“数字广东”是2018年度腾讯的“1号工程”，配合广东省政府利用互联网技术改革政府治理。“实际困难比之前想象的大十倍不止。”刘若潇感叹。他每天工作14个小时，全年几乎无休，靠喝功能饮料提神，夜里常常失眠，“这辈子就没这么累过”。员工更是如此，一个孩子写信给爸爸，“（爸爸）为什么不需要睡觉吃饭”。

一家互联网公司深度卷入政府改革是史无前例的。省长不光自己来腾讯考察了3遍，30天接待80位市长级别官员的感受谁干谁知道。互联网公司强调快速迭代，要求效率。而政府则很在意政策的稳妥。刘若潇理解政府也很矛盾，“他又希望互联网公司的活力带来动力，但是确实看着��们这些做法，实在心里毛毛的”。

“大家被批评惨了。”刘若潇说起了不少沟通误区。他们需要重新学习，甚至自发上起了夜校，第一课叫“如何与政府沟通”，从称呼改起：“同学”变成了“同志”。

刘若潇迎来的第一个改革任务是“粤省事”小程序的上线。上线时间死死定在5月21日0点。这个小程序的目标繁杂远大：要用最清晰的流程、最方便的操作、最少的证件要求，把人们最常办理的一百多个政务事项全部实现。

马化腾每两周参与一次讨论，光是字号就提了5次意见。

在安全战线，痛苦是更加肉眼可见的。半年过去，桌面安全产品部负责人方斌才刚刚认识客户，“会很慌”，客户听他讲完安全形势有多么严峻，总是反问，“那又怎样呢？”——2018年初方斌曾认为“都不用干就能躺着完成KPI”，团队凭借手游模拟器技术，拿下了“吃鸡”游戏十分之一用户，结果先是版号政策，用户无法变现，地面战争启动后，游戏部分干脆从团队剥离了——如今他要帮客户一一去分析它们被黑客盗取的数据（比如大量妇幼医院产检母亲的数据，国内多数连锁酒店很全的开房数据），以证明安全问题不是想象、编造的。

方法笨拙，收效甚微。“过程来来回回，相当、相当的痛苦。团队的角色也一下多了很多，前端的BD、销售、售前、交付、售后……”方斌的焦虑程度到达了十四年来的峰值。“突然找不到方向，找不到目标，找不到你的客户了。”方斌说，“真的很撕裂。”

除此之外，还有一些隐形痛苦是由不理解带来的。智慧零售部门总经理田江雪给人一种很柔和、知性的印象，说话温声细语，思索时拧起眉心。她没有化妆，头发也随意地扎起，在自己办公室的停留显得很临时——实际上也是，一年大概有300天，她四处奔波，早晚身处不同的城市，每天见一个零售企业老板。

有的零售商对腾讯能力的想象远离实际，比如要求在微信上单开一个入口，比如说能不能把微信开机页面的地球换成一个月饼。田江雪得一一耐心解释。

而投身漫长医疗战线的郑冶枫博士相信，组织的决心是最重要的。他有一双科学家的干净、专注的眼睛。连续3个月，他在美国搜索马化腾的新闻，“他每次对外讲话我都有研究”，腾讯得到科技部认证让他稍感放心，“变成国家队，那不能说今天做明天不做了吧”，最终决定前，又与汤道生视频谈了45分钟。这位前西门子医学影像AI科学家在美国生活了17年，他遥遥观望，像猫鼬一样小心，反复确认一家中国互联网公司在医疗上的决心。

然而决心是一回事，环境是另一回事。2018年初，郑冶枫离开家人，独自回国加入腾讯优图实验室，带领一支13人的核心算法团队，负责训练AI识别癌症影像。可首先让他吃惊的是国内医院的信息化孤岛程度。合作的三甲医院科室间传图像，“需要派个学生拿U盘物理地拷来拷去”。训练AI认识一种癌症至少需要四五千份标注图像。每份图像两到三个医生一起标，“每个人理解不一样，你从哪个医学院毕业的，不同医生标出来的差距比较大”。

方差过大，机器没法学。“一会儿告诉机器是A，下一个同样图像又告诉它是B……机器就乱掉了。”训练崩溃。AI学坏了。

郑冶枫要去解决这些他没预料到的难题。

冠军之心

尽管困难重重，各条战线的队员在不懈地推进、探路，慢慢培养着对新业务的感觉，各自摸索出打法、探出路径来。

在安全战线，方斌一直在寻求突破口。后来，万豪酒店用户信息泄露事件引起业界震动，大企业的危机提示了方斌，他带领团队专攻企业信息安全产品，针对云场景设计安全服务。

团队将目标聚焦到构建整个行业的安全态势上。站得更高、视野更大地做产品。他们推出了“安脉”，一个三甲医院安全排名产品，实时更新医院数据安全指数。在手机上，客户就可以清晰看到主机被恶意攻击多少次，数据是否已在暗网上泄露等。

方斌专门预订了楼里最大的会议室，庆祝他们拿到第一个“大单”——虽然在过去“躺赢”时代是可以抹掉的零头——振奋人心的100万。他给大家发现金，把调门抬得高高的， “我们迈出了很坚实的一步”，同时也纾解了自己的情绪。得了奖金的同事上台讲心路历程，“都憋着很大的一股劲儿”。信心重新回到了方斌的团队。只要局面打开，他们引以为傲的看家本领迅速向B端延伸。

如今大家都意识到了，TO B是一场漫长而煎熬的战争，决定成败的因素很多，信念必不可少。

陈广域毫不讳言，“我们是典型有梦想的人”。他总是跟团队说，“我们做的事情不是挣快钱，我们干的是这个行业的最基础、最有长远价值的事。”

可是信念不会凭空冒出来，也不会仅仅因为一番鼓劲就自然生长。

陈广域记得，2018年7月医疗健康事业部成立不久，他带队向刘炽平作第一次汇报，本以为业务太复杂、太专业，可能得先跟老板做做“知识普及”。但没想到，刘炽平对智慧医疗的关键点了如指掌，一个小时里给了他不少启发。

Martin（刘炽平）怎么这么懂？陈广域有些迷惑，后来才想明白，“互联网+”战略执行了这么多年，刘炽平带着团队全方面扫描医疗行业，前后投资了丁香园、微医、卓健科技等一批独角兽，当中的门槛、风险，当然还有巨大的机遇，全都摸过一遍，刘炽平对此有理解、有信心，自然明白医疗和健康事业巨大的公共和商业价值。

汇报之后的一个多月，刘炽平甚至协调，拉来微信的核心资源支持医疗团队，陈广域形容自己感到“狂喜”，有了这一层支持，团队就有了更强大的信念。

“一刻不停地做选择”，陈广域处在明显的战时兴奋中，他教育团队，要时刻记得，自己是腾讯人，要有战略眼光。到了没人摘过的田野，先捡西瓜，再捡苹果，不要事情做完“发现它只是一个枣”。

他判断医疗AI是个冠军瓜。腾讯有人工智能算法，有技术，有数据，还有微信场景，做医疗AI志在必得。这个战略的第一个果实是在2017年8月发布的“腾讯觅影”，一款可以提升癌症早期筛查精准度的AI医学影像产品。以食管癌筛查为例，觅影最多花上4秒，就能做出判断，准确率达到90%。

马化腾在朋友圈转发了“觅影”发布的消息，评论：一小步，有希望。3个月后，腾讯入选科技部首批国家人工智能开放创新平台名单，“觅影”不仅跑出赛道，还把腾讯带入了“国家队”。

对信念的坚持也给郑冶枫带来了好消息。一个月前他在公司附近社区医院留了一台AI眼底相机。他花半小时培训了社区年轻人：按按钮，自动对焦，扫描眼睛图像上传云端。一个月过去，AI从社区100名糖尿病患者中筛查出25名左右有眼底并发症。这是郑冶枫从美国回来一年来最兴奋的时刻：“我们的AI，达到顶尖医生的水平，落地到基层（帮助患者）。”

陈广域的新老板汤道生对医疗超级上心，问题细如蛛丝，他问的越细，陈广域就越开心，他暗搓搓地希望一遍遍答下来，能“把老板培养成我们一样的人”——这样，打起仗来上下一致。他语速极快，不由人打断。“你知道，有两类人不怕死，”他说，“年轻人不怕死，他们是初生牛犊；第二个，老人家不怕死，是因为没有名利的负担。”

对公司而言，“这（医疗TO B）是一个长期的战争”。对不怕死的老人家陈广域而言，这个仗打完后他就“不遗憾了”。

地面战的感觉

在政府合作战线上，刘若潇和同事打着争分夺秒的仗。他们夜以继日地加班。

0点，“粤省事”准时上线，系统瞬间崩溃。项目经理腿软了。8小时后是政府新闻发布会。他们把人挨个从被窝里拖出来。抢修持续到天亮。总算有惊无险地通过了。

一年下来，数字广东实施项目超过30个。“今年总算扛过来了。”刘若潇露出一个有些疲惫的微笑。“数字广东”最终成了一个典范，得到的评价是，“支撑起了广东省今年数字政府改革”

他提到广东省政府门口那座写着“为人民服务”大字的照壁。如果粤省事这样的小程序真的利民惠民，“那我们也确实为人民服务了，我们在这份工作中找到了意义感”。

反诈骗实验室是接入政府服务中特色的一环，随着合作深入，李旭阳也体会到前所未有��快乐：一种除暴安良的成就感。他们现在更多精力花在解决社会问题上，李旭阳说，“先看看社会问题哪个比较严重，筛选出来，匹配我们的能力，找相应监管单位推。我们就是帮国家做一个雷达。”看似跟机器打交道，实际上是与十万黑产过招。追击之下，黑产者四处逃窜。

最初想给他的安全神兽们起名“复仇者联盟”。联盟不断壮大，包括“鹰眼”反电话诈骗系统、“麒麟”伪基站实时定位系统、“神荼”反钓鱼系统、“神侦”资金流查控系统，还有“神羊”“灵鲲”“神鸮”。

他们将算法模型布到运营商和相关部门机房里，希望通过预测犯罪阻止犯罪发生。“鹰眼”部署在北京公安后诈骗经济损失环比两年前降低了67.7%，微信支付接入反诈骗实验室后，色情支付成功率干脆变成了0。

随着“数字广东”成为标杆，“反诈骗”等服务的展开，政府合作业务不断深入，汇聚于“云”。这是腾讯云战略最为重要的板块之一，也是巨头公司竞争最为激烈的战场，考量着一家公司自上而下的决心。

这几年公共事务部总经理沈丹常陪马化腾开拓政府业务。马化腾的时间表十分紧凑，“有的都不歇一晚，当天飞到、沟通、签约，或者再有一个晚宴，然后接着赶路”。沈丹也不愿老板如此密集“站台”，2018年下半年，她有意识地保护马化腾的时间。虽然她承认，很多时候老板不仅仅是“出现”，很多眼看着丢了机会的时刻，“马总亲自带队汇报”，紧要关头翻盘、逆转。“他真的会去抓住任何有可能的机会。”沈丹说。

智慧零售战场上，田江雪渐渐生出了一种直觉，“其实我们是责无旁贷的。”这同时也增长了她的信念。她一直在寻找互联网如何让社会更美好的答案。这也许解释了她团队的热情。

有一次，为了争夺智慧零售的同一家服饰行业的服务商，薄硕桐和队友们与作风强悍的友军在走廊上正面相遇了。客户轮番进入双方房间谈判，拉锯了8个小时。

最终，那位客户要求跟公司高层对话。当时已经是晚上11点了，薄觉得不可能，“那家服务商在腾讯体量小到不能再小”。但立刻，副总裁Davis、集团总裁刘炽平都在电话那头了。“我看到了公司的决心。”薄硕桐说。他们赢得了那场谈判。

田江雪和她的队伍越来越了解“地面战的感觉”了。以前做TO C，产品出来就像空军扔炸弹，第一时间就有反馈，成败清晰。“TO B 却是小火慢慢炖。”她说。炖的过程漫长，要调节火候，加料、减料。心态上也要调到TO B的频道，“以别人的成功为成功”。

永辉超市率先收到了腾讯集结全公司能力定制的智慧解决方案包——以选址为例，不再凭经验，而是在腾讯云预测销量前提下科学布局。市场占有率前十的超市品牌5家变成了腾讯的盟友。

不只是智慧零售，各行各业的盟友越来越多。智慧业务与腾讯云融成一体。腾讯云开始在游戏类、电商类、资讯社交、交通出行等多个细分市场冲入第一。腾讯云总裁邱跃鹏对此的理解是：“产业互联网，是一个我们和合作伙伴、和客户一起打造的时代。”

田江雪相信“第一”的故事是这样来的：开头没人相信人类能在4分钟内跑完一英里，但当第一个跑进4分钟的人出现，接下来一年能有15个人同样做到。这是关于信念的故事。她认为腾讯这群人，就是在干这样的事。

尾声

新战场的故事仍在激烈地发生着。这些故事让人想起腾讯的一次团建，高管们一起徒步戈壁，一天走完痛苦不堪，26公里之后，有两位不肯走了，但马化腾和刘炽平非走完不可，还戏剧性地任命其中以风格率性著称的高管为纪律委员，最后所有人一起走到了终点。某种程度上，腾讯产业互联网的变革就像一次漫长的徒步，一旦达成共同信念，一切也就高速地运转起来。

多年以后，回想起2018年腾讯的危机与变革，故事也许会有不同版本。譬如外人掀开屋顶，好奇里面发生了什么，但有些内心感受只属于屋子里的人。比如那次午餐中，汤道生曾欲言又止；比如，香港会议中，马化腾苦思突围：“苦不是人怕的东西，人只怕没事儿干。你也许败，你也许胜，但是你总有一个地方可以去争取。要有战场，要有能胜利的地方。”

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特写 | 为什么是他汤道生？

腾讯决定把公司未来20年交到这个人手里。

为什么是他？

“不是我聪明，我只是和问题周旋得比较久。”

——阿尔伯特·爱因斯坦TO B or not TO B

一个男人45岁的时候要all in，这是一种什么感觉呢？汤道生在想。

中秋节前后那几天，他一直没睡踏实。他决定找马化腾一趟。

那天中午，他和马化腾一块儿吃了顿工作餐。他的目的很简单，说服Pony，争取把QQ留在自己手里，与云合力。他不想失去这张倾注6年心血的王牌。

他当然想好了很多理由，但进门之后，基本上都是马化腾在说话——众所周知，马并非能言善道之人，但他居然能够口若悬河，可见心意已决。

一个小时后，汤道生走出这间滨海大楼顶层的办公室。准备好的那些话，一个字也没说，但奇怪的是，他反而感到平静了许多，就像是吃了颗定心丸。

“Pony很兴奋，一直在讲产业互联网。我发现，在这件事情上，我们两个有高度的共识。我知道，没必要再多讲了，只有all in产业互联网这一条路。”

事情要从两三天之前说起。

当时，腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开了整整三天的闭门会。会议上，所有人上交手机，围着桌子坐成一个圆圈，每人半小时发言，阐述自己的业务构想。最后，总裁刘炽平宣布，决定进行腾讯历史上第三次组织架构调整。

根据2018年9月30日正式发布的消息，这次调整已经在腾讯内部被称为“930变革”。在这次“变革”中，腾讯原7大事业群被调整合并为6个。

企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），这四个事业群保留。

移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）被撤销，原本的业务内容经过重组，打包成立一个全新的事业群——平台与内容事业群（PCG），由原IEG、MIG、OMG总裁任宇昕负责。

最引人注目的是最后一个——云与智慧产业事业群（CSIG）。它的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务，也包括原SNG的音视频团队、优图AI实验室团队，另外，还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的地图、安全、孵化器的互联网+业务。

这是腾讯成立20年历史上，第一次出现完全TO B的大业务单元。至此，原本分散在各个事业群下面的TO B业务，获得了一个统一的接口，将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。

这意味着，腾讯从此把TO B业务提升到了一个前所未有的战略高度。

在这封被称为第18号文件的公开邮件里，总裁刘炽平写道：“这是公司一次面对未来的进化，也是面向下一个20年的主动变革与升级迭代……腾讯决心扎根消费互联网，拥抱产业互联网。”

翻译一下，这话不妨理解为，腾讯决定两手抓，TO C要做，TO B也要做，两个都做，腾讯才能在未来20年保持住自己的竞争力。

汤道生将领导TO B的战队。他原本的头衔，是SNG总裁。现在，SNG消失了。他的新头衔，就是这个新成立的CSIG的总裁。

看起来，这个安排顺理成章。CSIG的核心业务腾讯云，就是从汤道生原先主管的SNG里孵化出来的业务。过去五六年，汤道生堪称“腾讯云之父”，是他力排众议，一直坚持以有限的资源辗转腾挪，让腾讯云有机会存活下来，慢慢长大。如今，腾讯云要独立，还要以之为核心来整合公司其他的TO B业务，那么由汤道生来带队自然顺理成章。

大家也都这么看。很多朋友跑来恭喜汤道生，觉得他终于熬出头了，长久以来艰难布局的业务终于得到了公司的认可，可谓守得云开见月明。还有记者来采访汤道生，话里话外，似乎腾讯未来的半条命就交给他了。

可汤道生有些难以割舍。TO B业务有一个收归，全部交给他，这固然好，但这同时也意味着，他在SNG深耕了6年之久的QQ体系的TO C业务，将被拆分到新成立的PCG——也就是说，几乎全部离他而去。

把TO C拿走，他舍不得。

腾讯的上一次组织架构调整是在2012年，它同样也有一个深具历史感的名字，叫“518变革”。那一次，在QQ空间和QQ秀立下过赫赫战功的香港人汤道生得到机会，入主SNG，担任一把手。在腾讯工作7年之后，他成为了公司最核心业务的第一负责人。当然，在此之前，他已经是腾讯总裁办成员。

当时，QQ面对微信突然崛起的压力，正是生死存亡的时刻，是汤道生带领团队完成了QQ从PC端向移动端的转型，并且确定了QQ和微信之间差异化的定位——在PC端做办公用户，在移动端做年轻用户。基于这个定位，SNG一方面稳定住了QQ在通讯社交领域排名第二的地位，另一方面，也围绕QQ的年轻用户孵化出了一系列的垂直功能模块和APP。

可以这么说，过去5年里，SNG几乎把市面上所有和娱乐有关的互联网创业新机会，全都试了一个遍——全民K歌、天天P图、企鹅电竞、QQ看点、兴趣部落、微视、电台……做成的，没做成的，究竟一共有多少，恐怕汤道生自己也没办法一下子数得清。

“我不能让企鹅在我手上没了。”汤道生说，“反而更加要借着QQ的平台找到新的出口，有新的成长空间，团队也要找到新的发展的机会。所以，我们就一直在这些还没爆发的新领域做布局。”

2018年12月28日下午，我在老腾讯大厦的办公室里见到了汤道生。这个穿着衬衫、牛仔裤和球鞋的高个子，其实已经不怎么年轻了，而且因为劳累的关系，看起来有点憔悴。不过，当他坐在这张放满了QQfamily抱枕的沙发上，看起来就还是一个年轻人的样子。

这时候，QQ离开汤道生，或者说汤道生离开QQ，已经3个月了，但他还是会把这些企鹅公仔一一拿上茶几，如数家珍——这个是蝙蝠侠款，那个是鹿晗款……原本，他有一个做QQ虚拟迪士尼的梦，可这个梦以后不归他做了。

现在看来，他之所以失去这个梦，竟然是因为他做过的另外一个梦。这真叫人哭笑不得，但又符合常理——毕竟一个人不可能同时在两个梦里醒来。

汤道生是个双子座，他会同时做两个梦，这一点也不稀奇。一个是TO C的梦，这前面已经讲过了。另外一个，是TO B的梦。

这个TO B的梦，还要从汤道生在腾讯最早打过的一场胜仗讲起。

关于汤道生是如何来到腾讯的，江湖上有个说法。我没有跟汤道生本人确认过，但是从非常亲厚的朋友那里听来，姑且记录下来。

2005年，腾讯还是一家2000多人的中等规模的公司，正在通讯社交的战场上应对51.com的竞争。据说，当时51.com想了一个办法，在全国各地的网吧电脑上安装某种插件，能够直接从QQ上导出用户。这就是说，QQ辛辛苦苦做大的盘子，又被竞争对手几乎毫无成本地共享了。

当时的业务负责人去向马化腾打报告，申请加100台服务器。没料到，马化腾没有批准。不但没批准，他还说了这么一句话：你们应该把力气花在提高技术的开发使用效率上。

因为这句话，马化腾周围的几位联合创始人开始寻找更有创造性的技术大牛。一来二去，刘炽平找到了汤道生。

2005年，汤道生从硅谷到深圳，加入腾讯。

在腾讯的第一仗，是QQ空间。汤道生跟同事说：“这是我的生死之战。”

当时，QQ空间还是互联网事业部下属的一个部门级产品，成军不到一年，各种数据表现都出乎意料的好，但是问题也很快出现了。

为了迅速把新产品的盘子做起来，QQ空间采用了病毒式营销的方法来拉新，广发英雄帖，一时间非常火爆。但是，由于前期产品框架和开发技术的限制，导致QQ空间的访问速度变得非常缓慢，甚至同时在线人数只要一到60W，就要排队才能进入虚拟空间。开发人员不得不设计了一个小游戏，来缓解糟糕的用户体验，让等待排队的过程不那么枯燥。

汤道生到现在还记得，那个小游戏叫做“人参果”。有一颗接一颗的人参果从屏幕上方掉下来，用户就可以移动鼠标去接果子。人参果的样子和技术部门的一个同事长得非常像，也不知道是人像果子，还是果子像人。

这个游戏，汤道生玩得不怎么样。因为每次只要一出现这个游戏，大家就知道，系统又出问题了。问题之严重和频繁，已经到了如果不优化就没办法继续生存的地步。

公司下了死命令，问题必须解决。

CTO张志东领衔来做这件事。他从架构部派出了两拨架构师，都失败了。汤道生是第三拨。

压力非常大。他经常24小时连轴转。

首先是技术问题。

当时的QQ空间存在多个环节和接口，导致效率非常低下。公司一直希望改变，但总是头疼医头、脚疼医脚，问题始终得不到解决。

汤道生的解决方案是，通过更细致的监控，把最广泛与经常被访问的数据整理出来，全部放在内存；同时，把多处性能瓶颈一一分析出来；更重要的是，还要重新确定管理流程，在每个接口都安排一位程序员，责任到人。

另外，他和架构部的同事姚星一起，改写了很多产品底层的数据库。当时，国外发布了一系列讲述GFS架构的学术论文，汤道生和姚星团队分析技术细节，并结合业务实际需求，研发出一套新的底层数据保存方式，在QQ空间这样一个大容量的样本上，经受住了高并发的考验。

这套系统支持了高速增长的QQ空间，让QQ相册的用户量超越了曾经最受欢迎的网易相册。在此之后，被广泛运用到了腾讯的很多业务上。

“这其实是一个标志性的事件。”梁柱在后来的很多年里一直担任QQ空间的产品负责人，他记忆犹新，“这个创造性的方式被抽象出来以后，在其他业务里普遍适用，那么其他的技术人员在这个层面上就不用重新设计系统了。”

“其实，这就是云的方式。这可以被认为是腾讯云的雏形。”

汤道生在腾讯一战成名。

（图说：汤道生在腾讯QQ七周年庆典）

眼前的汤道生是个颇羞涩的人，十几年前的旧事，你不问，他也不会讲，哪怕那算是整个故事的开头，轮子是从这里开始转动的。

“大家都以为这是一个技术问题，是IQ的事，但其实也有EQ在里面。”他说，“你是架构部派来的人，比产品自己的技术人员要高一个层级，等于是钦差大臣，而且是第三拨了。你要解决问题，但既不能否定产品技术团队的工作，也不能否定前面两拨同事的工作。你要让他们把工作做完，承认他们的贡献，大家都高高兴兴的，然后自己再推倒重来。”

他是一个30岁出头的“新人”，但是在这个跨部门合作问题的处理上，他无论在技术上，还是意识形态上，都体现出了一个领导者的风范，非常开放，能够协调各方利益，最后把事情做成。

卢山是当时架构部的负责人，也是后来腾讯TEG的总裁。在以后的很多年里，他和汤道生，是腾讯总办仅有的两个纯技术出身的管理者。早年这一次QQ空间的危机处理，让汤道生一直为他所称道。也是从这时候起，汤道生和腾讯的技术开发部门建立起了良好的战斗友谊。这一份信任，为后来腾讯云的早期生存埋下了伏笔。

尤其是腾讯云早期孵化的三四年时间里——你要理解，一家做TO C起家的公司，对于切入一个消耗大量资源、利润率不高、市场前景不清晰、战略价值不明朗的TO B业务，如果表现得非常谨慎，那也是情有可原的——这个阶段，汤道生如果得不到来自TEG这个技术资源部门的支持，那是难以想象的。

后来，卢山经常在公司内部讲，为什么我们TEG能够跟Dowson配合做腾讯云，彼此都有认同感？因为就像马化腾把半条命交给了第三方合作伙伴一样，Dowson做腾讯云，等于把他的半条命交给卢山了，很多业务安全、业务性能，都完全依赖于TEG的支持。

“我要牺牲我自己的东西，拿给你。你能帮助我成功，我们俩一起成功。”

这就是开放。

2011年，3Q大战一声炮响，给腾讯送来了开放主义。汤道生注定是腾讯开放政策最坚定的执行者。

腾讯的开放，对创业者来说，最有价值的无疑是流量，而拥有5亿多月活用户的QQ空间，则被视为不二的试验场——于是，汤道生成了那个直接对开放负责的人，开放也一直推着他往前走，相继孵化出了广点通和腾讯云业务。

2014年，汤道生和著名媒体人程苓峰有过一次对谈。那一次，他几乎是第一次把腾讯开放平台和腾讯云、广点通的关系和盘托出。

“3Q大战给团队敲了警钟。3Q大战时最痛苦的是，很多人都觉得腾讯是他们的敌人。这就逼着我们想，怎么让多些人跟我们合作，怎么在生态中培养出更多的伙伴。后来，Pony也认同这个方向，我们就真正放手把开放体系跑出来。

“然后发现，若要开放资源，你要把流量给出去，但你又不能免费地给，那么就一定要设计出一个分配流量的市场规则——到底怎么推广、资源怎么分配、谁多谁少、如何计价、判断标准是什么、谁说了算……让高效率获得更多资源。这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值，这就是后来的广点通。”

结果，广点通这个一开始不被看好、汤道生却坚持要做的产品，如今成为了腾讯广告系统里非常重要的一块。

“接下来，当你真正开放流量给外部，就发现，这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你，你接不住，就会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的服务海量用户的能力。所以，就把IT能力也开放给伙伴。”

这是腾讯做“云服务”的开端。

仔细琢磨汤道生5年前的这番话，你能发现，腾讯今天放到头部位置的云以及TO B服务，并非无根之木。恰好相反，它是在腾讯的开放生态中自然而然、同步生长出来的一个重要业务。为了开放，腾讯就必须要做云，为了做云，就必须要整合各个BG的IT能力。反过来，腾讯十几年来在TO C领域积累的各种能力，又确实对企业客户形成诱惑——别的不说，至少每个汤道生见到的客户，都想知道能怎么用好微信小程序吧。

等于说，开放平台、广点通、云服务，就是SNG的TO B业务的三驾马车。它们和SNG基于QQ社交领域的一系列TO C布局，既彼此独立，又互相支撑。既有TO B，又有TO C，这让SNG在过去几年中成了腾讯内部业务模式最多元的事业群。

汤道生坐在我左边的沙发上，笑容可掬地看着我。讲到这里，他突然大笑起来：

“唯一即是没拼过小龙。”

我也笑。我都没敢提起的茬儿，他自己倒是不避讳。

这次采访汤道生，前后两次，一共聊了8个小时，采访速记十几万字。这个过程中，他屡屡叫我感到意外。

一般来说，有两种采访是最难做的。一种是老外，跨文化采访，因为文化隔阂，问和答基本都不会在同一个点上。还有一种是职业经理人，碍于上上下下的关系和身份，往往顾左右而言他，显得保守乏味。

汤道生是一个在美国生活了14年的香港人，普通话讲得“很普通”，又是一个处在风口浪尖、全行业关注的职业经理人，但他在交流的过程中，既能融入语境，所答即所问，涉及业务问题，又能知无不言、言无不尽。唯有在提到2008年早逝的亲人的时候，他沉默了，但那也是转瞬即逝的几秒钟罢了。

这样一个既能融入陌生文化，又能保持开放态度的人，是天性中的革命乐观主义者，即便经过所有严谨理性的推导，他得出了一个不甚满意的结论，他也会相信，一定要继续往正确的方向走下去，因为除此之外，也别无选择。没有easy way，只有right way。

这就是为什么，在汤道生的TO B三驾马车相继被拆散的时候，他仍然能够迅速调整过来，保持积极和乐观的原因之一。这是他的天性。腾讯拓荒者

2015年4月20日，开放平台从SNG调整至其他事业群。

10天后，广点通从SNG调整至CDG，并入公司新组建的大的广告体系，由腾讯集团战略负责人林璟骅负责。

他的老部下梁柱说，他所理解的汤道生，一直就在扮演腾讯的“拓荒者”的角色。他总是能够站在用户、客户或者公司的立场上，或者接手一些老大难的、别人做不出来或者决定放弃的东西，或者在一片几乎无人看好的田地里种庄稼。等到庄稼种出来了，有起色了，再次根据用户、客户或者公司的需要，去做收归和整合。

2018年12月12日，腾讯音乐娱乐集团在美国上市。汤道生以腾讯音乐娱乐集团董事长的身份，在纽约证券交易所敲响了上市钟。这是又一个在他的职业生涯里，“拓荒”成功的案例。

2003年，QQ音乐从腾讯社交产品的一个入口诞生，2013年交到汤道生手里的时候，市场占有率已经明显落后于酷狗。在那个盗版猖獗的年代，正版在线音乐的商业模式，仍是一个未知数。

内外交困之下，汤道生做了两件事：一是开发出一套监测盗版的系统，将证据采集、法务发函的流程自动化，让盗版内容下线的时间从1个月减少到1天，将用户重新聚集到QQ音乐这类有版权的内容平台；二是投资酷狗，与“竞争对手”结盟，以对抗当时在线音乐领域市场占比更大的百度与阿里，为后来联合海洋音乐（CMC）埋下伏笔。对内，修炼内功，对外，择友结盟。

QQ是社交产品，音乐是内容导向的行业。商业内核不同，打法就不一样。没有囿于“QQ”前缀的限制，汤道生给在线音乐这个找到了另一个突破口，种活了这块地。

拓荒是苦活累活，心累。实际上，当一个人代表公司利益去拓荒的时候，他不能说，我是拓玉米地的，请问这块地能种玉米吗？能种玉米的话，我就拓，不能种玉米的话，我就走——这不行。如果这样的话，那回头谁愿意种这块地呢。

这事儿得是好脾气、够开放、不太有占有欲的人，才能干。

殷宇和汤道生打交道的时间没梁柱那么长。他们是2012年“518变革”之后才在一起工作。早先，殷宇是QQ的总经理，一直有传言说，他的业务并到SNG之后，可能会不服汤道生的管理。但是6年多合作下来，他却视汤道生为良师益友。

“Dowson是一个有投资思维的创业者。当年在SNG，他真的是当作一个公司在做。”他说，“他很善于倾听，非常数据理性，不但争取到了QQ和手机QQ合并的大战场，也是他，最终决定了QQ年轻化的定位——这意味着要放弃一部分已有的中年用户，不是很容易的决定。那几年，我们围绕QQ孵化了那么多的新产品，每一个做不做、怎么做，都是他来把控方向、做取舍。”

这样的决策之难在于，SNG孵化出的项目，既要和外部的创业公司竞争，又要和内部其他事业群的项目竞争。甚至在一段不短的时间里，SNG尤其和OMG的业务交叉最多，有不少消耗和争议。

这样的交叉，甚至曾经引起刘炽平的强烈关注。2018年6月，他曾经约汤道生和OMG总裁一起吃午饭，讨论过社交和内容的关系问题。这次讨论没有结果，但毫无疑问，也给“930变革”中TO C部分的整合埋下了伏笔。

以信息流领域为例。

腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝。

现在看来，QQ看点意外成为其中最有起色的一个产品。最早，殷宇不确定产品应该做哪一种模式才能跑起来，是微信公众号的订阅模式呢，还是推荐模式呢，不确定。“当时，还不知道推荐那就是今日头条的模式。”他说。

基本上，这是一个鸡和鸡蛋的问题。是先有流量，再有内容，还是先有内容，再有流量？殷宇试着用订阅模式做了一段时间，数据始终起不来。

有一天，殷宇在上海出差，接到了汤道生打来的长途电话。汤道生人在深圳，似乎已经彻底把问题想清楚了。他在电话里非常坚定地告诉殷宇，应该毫不犹豫地转换成推荐模式。

“他很坚决地说，一定要走去中心化的方向。这是Dowson一直在讲的：你先要有人看，只要有人看，自然会有流量生产，如果你没人看，你不管什么模式，都没人来生产内容。他其实是一个很给团队时间和空间的一个人，但到一定阶段，他已经看得很明确的时候，他最后会再push你一��。”

殷宇按照汤道生的建议，进行了一年的艰苦调整。

这一年里，汤道生一直配合殷宇，为QQ看点要来各种跨部门的资源：给看点在QQ聊天窗口插入口、注入SNG自身的QQ音乐MV资源、IEG 的动漫资源、OMG的腾讯新闻头部内容……他甚至亲自找到“唯一没拼过”的张小龙，要来了WXG一些微信公众号的内容。

今天，QQ看点虽然已经在“930变革”中被划出了已经不复存在的SNG，但它俨然已经是腾讯信息流产品中最重要的一个，已经和QQ浏览器业务做了聚合。这样的结果，如果没有汤道生和其他腾讯高层管理者的推动，几乎是不可能完成的任务。

照理说，汤道生在腾讯一干就是14年，经历过这样多的分分合合、合合分分，对于眼下“930变革”带来的变化，应该是波澜不惊才对。说白了，这也不是他第一次被“抱走孩子”了。毕竟，“孩子”真正的父母是腾讯，不是汤道生。

但这一次，汤道生比以往都要激动得多。

10月18号那天晚上，原SNG的四五十位同事，在深圳蓝楹湾春满园酒店吃了一顿散伙饭。席间，梁柱和殷宇走到汤道生的身边，向他告别。他们送给他一样特别的礼物：一双很难买到的限量版乔丹球鞋，上面有从SNG划分到PCG的所有中干的签名。

殷宇说：“我们分开了，但路还是要往前走。我们送他一双鞋，让他能走得更轻松、更快。”

大家都忙着敬酒，没人注意到，就连汤道生自己可能也不愿意承认吧——但是秘书哈媛就站在他旁边，她看到汤道生一只手接过球鞋，另一只手扶了扶眼镜，顺便擦了一下眼角。

一个人正是因为其坚决，才会不吝于流露其柔软。这个时候，汤道生动了情，但其实他早就调整好，也做出了决定。那就是，在CSIG总裁的位置上，把自己一手孵化出来的TO B业务继续做下去，并且走到一个更遥远的地方去。

于是我问他，那天，在马化腾的办公室里，他们到底聊了什么？

他笑了，说：“Pony不是一个会和你谈感情的人，他是一个会和你谈事情的人。你看他把时间花在谈什么事情上面，就知道他在想什么了。”

那天中午，马化腾全程在和汤道生讲产业互联网。他是如此兴奋，让汤道生几乎找不到插嘴的时候。进门之前，他都想好了，要如何解释，为什么TO C和TO B结合在一起做，会更有利。在他一手拓荒孵化的产品中，虽然曾经放手过开放平台和广点通，但这一次，他舍不得放掉QQ。

可是他了解马化腾。他看到马化腾那个状态，就很清楚，Pony是下定了决心要做这件事，而且把它放到了一个前所未有的高度，没有讨价还价的任何余地。

最终，汤道生预备好的话一句也没有说。他倒是被马化腾拉了过去，正经讨论了一番TO B业务的打法。

马化腾给了他两个锦囊。

一个，要从C的角度来考虑TO B业务，这是腾讯做TO B业务最大的优势和合理性所在。

另一个，为他提供各种资源，包括找张小龙争取微信入口。

“Pony对于微信入口一向谨慎。有时候其他业务去争取，小龙还没说话，Pony已经跳出来说不行的。”

这个细节让汤道生更有信心。马化腾可不是那种会送他球鞋的人，他居然主动愿意出面，这代表着他对未来业务方向的判断。

马化腾把腾讯未来20年的至少一半，交到了他手里。

现在回头看，汤道生其实是个幸运儿。2005年，他从美国回来，加入腾讯，刚刚好踏在了腾讯战略升级的一个风口上。这一年，“这家以即时通讯工具起家的公司，在创业7年之后，携带着数亿用户、十几亿现金、以及他们年轻的雄心，踏上了一条充满不确定的多元化之旅”（吴晓波《腾讯传》语）。

汤道生很清楚，“哪怕我就晚来个两年，也不会有那么多机会给我了。”

当时，马化腾提出的战略目标是，“提供一切在线生活服务”。

14年过去了，围绕着这个目标，腾讯成为了今天的腾讯。

14年后，当马化腾又一次启动腾讯的进化程序的时候，汤道生发现，当年“提供一切在线生活服务”的口号里面，“在线”二字也许有机会删掉，变成“提供一切生活服务”——当然，是通过C TO B TO C来提供。

他举了一个例子。

今天，老百姓要去医院看病，他可能会先上网问诊，然后在网上挂号，预约门诊。到了医院，他不用花时间排队，就能见到医生。诊断结束之后，他的手机里会自动收到药方和报价，可以很方便地用手机支付功能付费。最后，他只要直接去药房取药就可以了。

“从用户的需求出发去思考，线上跟线下完全打碎了，没有一条很清晰的线。那我要让用户的体验更完整的话，就必须要把线上线下这些链条连起来，才能够提供一个完整的体验，满足用户更高级的需求。要实现这个目标，我得怎么做？那我必须要引入第三方，跟做线下服务的企业去合作。”

看似做TO B，本质上还是为了更好地和其他的企业一起去服务C端用户。这是腾讯做产业互联网的题中之义。

这次午饭结束之后，又过了一个月，马化腾发表了一封公开信。他在信里提到：“移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展……没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是空中楼阁。”

这封信，汤道生当然看到了。一个月前，马化腾在午餐时间跟他讲的那些话，就是对信中内容的酝酿。他再一次感到，必然发生的事情，就一定会发生。

当时，马化腾还跟他说：“这事没有人合适，只有你。”

他觉得Pony在给他打鸡血，但再一想，这其实是句实话。

战车就在门口，他准备好了。这里的变革静悄悄

李华，腾讯前第18号员工，富途证券创始人。2014年的时候，他和老同事张志东见过一面，狠吐了一点儿苦水。

张志东是腾讯早期的CTO，目前已退休。他顺着问了一句：你们公司的基础IT架构是怎么样的？

他不问倒也罢了。这一问，李华尤其唏嘘。

“当时我们选择自建IT，IT团队主要在深圳做开发工作，但机房却在香港，整个维护成本非常高。那个时候，我时不时就开着车，带着我们一个运维的同事，要去送服务器。偶尔出现一些故障，除了要去协调机房的工作人员，甚至还要半夜跑到机房去检查线路。尤其我们做的是港股美股交易，有一部分跨境业务，当时还是自己拉专线，成本高不说，可维护性也很差。”

张志东听了半天，最后给了他一个建议。

“除非是你没有办法，否则，你都要尽可能去尝试着用一用云了。”他说，“现在和你在腾讯那会儿，已经不一样了。云技术正在兴起，作为一个创业公司，你需要把精力聚焦到业务上，而不是花很多时间精力去考虑IT基础设备的建设。”

在腾讯，张志东一直是云业务坚定的支持者。和李华一样，他也吃过这样的苦头，因此越发了解云的价值——它对于一个创业公司的CTO来说，到底有多重要。

2005年9月，汤道生入职腾讯，向张志东汇报。他待在技术架构部，一面熟悉腾讯的技术架构，一面抱着电子词典，努力学习普通话。当然，他也会悄悄观察张志东的工作，在心里暗暗感叹。

“我还记得， Tony（张志东）花最多精力的事情，就是去优化每一台设备所能支撑的同时在线人数。当时，他花了好多人力去做这件事情。在美国，我们不是这么干的。美国的人力成本太贵了，企业都会去找一个开发门槛更低、更高效的解决方式。在美国，当时我们都在讲怎么用JAVA技术，哪怕它当时的性能还没那么好，但相对人力成本来说，还是便宜。”

2005年，国内IT工程师的薪水还不高，只有美国的几分之一。在这样的情况下，CTO多花一点人力时间，让每一台设备能够承载更多的业务量，这是值得的，性价比颇高。

但是10年之后，到了2014年，这时候的中国互联网企业，经历了门户时代、Web2.0时代的洗礼，来到了移动互联网时代。中国经济规模在不断扩大，互联网公司人力成本也在不断上升，背后的经济杠杆正在微妙地发挥作用，导致了一个必然到来的“反转”——企业的管理者们发现，当人力成本上升到某个地步，企业如果需要更加精细化运营，提升效率，那么把成本花多一点在IT能力上，反而是值得的。

从消费互联网转向产业互联网，这是背后的经济大势和企业成本收益结构发生变化的必然结果。

李华把张志东的话听进去了。反正腾讯刚刚投资了富途证券，已经是一条战线上的伙伴，很快，他从腾讯的早期员工，成了腾讯云技术的早期客户。

几个月之后，港股出现了一波短暂而剧烈的牛市。短短几天，富途交易产品的访问量出现了数十倍的陡然增长。

李华尝到了甜头。

众所周知，金融行业对数据安全和合规的要求远远高于其他行业，IT架构除了讲求效率，还需要讲究对业务、场景、监管政策的理解。“这种情况下，如果使用传统的IT架构，那么你从设备采购，到协调运营商去扩容带宽，甚至包括去扩容IDC的机架，这至少是以月为单位的。但是使用这种云服务的话，我们可能就是在控制台上去点点鼠标，再加上一些技术的配置，短短几个小时，就能把容量做一个迅速的扩充。”

李华在电话里给算了一笔更细的账目：5年来，富途证券使用云技术的虚拟服务器已经达到了数千台的规模，直接负责相关运营的工作人员不过5人。这样的一个运营效率，如果放在传统的IT架构上，大概需要一个50人的团队，才能勉强做到，而且业务的可延展性还远远没有云服务便利。

李华很满意。作为新一拨移动互联网的创业者，他没什么历史包袱，几乎无缝衔接，享受到了技术进步带来的红利。但他可能不是那么清楚，就在他选择要不要上云的那个时期，大概就是2014、2015年左右，他的老同事汤道生可正痛苦着呢。

从2011年起，曾佳欣一直是腾讯云业务的市场负责人。她还记得，早期的腾讯云业务处境非常艰难。一个是公司的资源投入不明确，七拼八凑了一个小团队，另外，当时还远远谈不上云服务，仅仅是非常简陋地售卖云存储、并帮助维护数据安全而已。

当时，在腾讯总办有两种意见。

一派意见是，云是一个“挖煤的苦活”。没利润，重投入，成本极高，长期发展也不明确，而且自身业务也一直处于非常底层的状态。

就连总裁刘炽平也忍不住来问汤道生：“到底该不该做云？云服务的前期投入大，毛利率低，交付与服务流程长，应该如何和现有的战略形成合力？

另外一派意见，以张志东和汤道生为代表，力主云是一个不能够轻易放弃的业务。

汤道生的压力，可想而知有多大。

有来自总办的压力。

“我觉得云是一定要做下去的。但是他们那么问我之后，我觉得，也有他的道理，我也的确应该谨慎一些。在我还没有想清楚的时候，我宁可不要烦到他们，自己挪一个5%的小团队，一点点先做。”

有来自团队的压力。

为了发展云业务，汤道生专门从美国挖来一个人。但是眼下，云业务又必须谨慎发展，没有太大的空间。他不得不把人才储备先藏在SNG旗下的广点通业务，管理对方的工作预期，并且等待时机。

还有来自竞争对手的压力。

2009年5月，阿里以5.9亿现金收购万网，成立了独立的阿里云公司。随后那些年，阿里在数据开发和基础架构上每年投入10个亿，好歹熬过了PC时代的最后几年尾巴。2012年，随着移动互联网时代的到来，阿里云业务终于等到了风口，享受到了一大波红利，几乎不用做什么推广，便得到了一大批中小企业客户。

当阿里云异军突起的时候，腾讯云还不过是腾讯七大事业群的某一个事业群中，下属的若干个业务之一。两相对比之下，要不要大力做腾讯云的质疑就更多了。

不过，当云领域的竞争对手频繁出现在总办会的视野里，倒带给汤道生一个意外的好处。每一次在总办会上争取资源的时候，他就可以这样给大家讲故事：不但讲美国亚马逊的AWS有多大，还可以讲对手带来的威胁有多大——云是一个根系，未来会长出生态的东西来，如果我们自己不做，未来这些生态就会长到别人的根系上面，到了那个时候，腾讯也许就会被别人革命掉。

这时候的腾讯，已经是一家市值过千亿的公司。它实在太大了，以至于你跟它讲，有什么事情值得一做，可能在它看来，也不过是一根小胡��卜而已；但是，如果你跟它讲，什么事情如果不去做，会导致什么样可怕的后果，它会立刻张开自己的耳朵。

说冷战思维也好，危机驱动也好，真的，这的确就是腾讯这家公司一直以来的反应模式，甚至已经写进了它的基因。你会看到，2005年，2012年，2018年，腾讯历史上三次大的组织架构调整，全都发生在不平静的一年。

尤其是刚刚过去的2018年，腾讯面临一个多年未见的复杂局面：

在主力的通讯社交领域，微信和QQ增长见顶，而今日头条旗下的抖音在信息流和短视频领域得到了大量的用户时长的增长；

腾讯主力的游戏业务面临国家监管期，收入占比下滑。

2018年初，腾讯市值达到5000亿美元，超过Facebook。但到了“930变革”前夕的9月28日，股价比最高点下跌了32%。

其中，固然有中国经济大环境的原因，但也难说没有腾讯自身的原因——本质上，腾讯一向擅长的消费互联网TO C业务不仅遭遇竞争，而且趋向饱和，也许是时候寻找新的TO B大战场，开始新一轮的“云上圈地运动”。

总之，腾讯很像是丛林里的一种动物，它既躲避危险，它也需要危险。只有危险会让它醒过来，以更快的速度向开阔的草原奔跑。

这种危机驱动的基因，可能和腾讯管理团队的技术出身不无关系。说到底，做技术开发不像当医生，不是一门能吃到老的营生。技术总在不断地更新换代。2000年是Windows和C语言打天下；到了2006年， Web网页开发和后台开发就变成了最吃香的；到了2012年，热点迁徙到了终端开发；2018年，最热门的技术又变成了AI和深度学习。

“我们程序员嘛，吃了上顿没下顿，总要不断地学习，不学习就被淘汰了。我们的性格又没有那么开放，比较沉默，比较内向。我们总会担心说，总不能编一辈子代码吧？以后该怎么活？”

两年前，梁柱负责的优图实验室产品曾经去总办会议上汇报工作。当时，有一位其他业务的博士上台，解释人工智能和深度学习的原理。他在PPT里写了一堆公式，包括复杂的损失函数公式。

“我觉得他干嘛要讲这个，一堆公式，老板能感兴趣吗？”

他很意外地发现，老板们岂止感兴趣，简直要现场刨根问底。马化腾第一个放下手机，盯着PPT，一个一个提问，想知道每个公式里的每一个系数都代表什么，整个公式的含义又是什么。

“一群身价这么高的人坐在那里讨论损失函数公式，这意味着什么？”梁柱在想。

其实，马化腾比梁柱大不了几岁，但他身居高位，他的危机感又远比梁柱来得要强烈。也因此，他的求知欲也似乎要更加强烈。这是一个程序员本能的危机感，他看到新东西就一定要冲上去学。他看到新东西，就好像看到了未来。

腾讯的技术出身还带给它另外一个基因。技术是不断迭代发展的，因此，这家公司也信仰一种不断迭代的创新方式。汤道生管它叫“散聚式创新”，更广为人知的一个说法，是“偏师创新”。

言下之意，一个小团队看准大趋势，偷偷挪出一部分资源做新的业务，小步快跑，不断迭代，一步一步争取公司层面更多的资源支持，最终做大做强。

回顾腾讯的历史，微信、《王者荣耀》、QQ浏览器、腾讯手机管家……这些在TO C领域对腾讯乃至中国互联网影响至深的产品，都是这么做出来的。

汤道生做TO B业务，也是如法炮制。开放平台、广点通、腾讯云，都是在不被看好的情况下悄悄投入，结果闯出了新的增长点。

这些事情，马化腾没有命令他去做。

不做这些事情，他也一样可以生存。他手上有QQ，那是一个放到中国任何一家互联网公司都会被当宝贝的大杀器。

甚至做了这些事情，可能还会给他带来一些麻烦和压力。比如说，要处理好和其他部门、腾讯系企业的同类业务的关系。比如说，要管理好下属的状态和预期。还比如说，在某些时刻要面对来自总办的质疑。

但汤道生仍然坚持这么做。与其说这是一位负责任的职业经理人，不如说这是一种腾讯内生出来的创业基因。这家公司经过20年，仍然站在互联网行业的风口浪尖，如果没有这个创业基因，以及由它而不断裂变、创造出来的新机会，那是难以想象的。

现在我们回头来看，危机驱动和“偏师”创新，这是腾讯20年来内生出来的两个极其关键的变量，每每到关键时刻，它们帮助腾讯活下来，而且一再致胜。

14年以来，这两个变量也为汤道生所用，他越来越像一个极其典型的腾讯人。但除此之外，为什么是他汤道生？马化腾应该还考虑到了他身上其他的特质。

汤道生性格温和，有很高的合作性和协调性，这固然重要，但更关键的是，他能够找出一个最优的逻辑，让众多复杂业务运转如仪，而且保持高效率和创造性。

在腾讯，人们总是惊叹于那种大道至简、少即是多的极简的产品能力，它让TO C用户赏心悦目，几乎忘记了体验背后复杂系统的存在。

但汤道生这种多线程思考和管理的能力，这种复合性，恰好是他的独特所在。这一点，马化腾看到了，TO B业务也看到了。TO C业务可能更需要简约，所谓“一秒钟变小白”，但TO B业务需要和各行各业的各种人对接，需要的无疑是汤道生这样的人。

具体到腾讯云的早期业务——

一方面，他要不断夯实地盘，把最基础的服务卖出去，哪怕再简陋也好，但是能够维持住一定的业务收入，就能基本保证这个业务继续存在下去，不被砍掉。

另一方面，他要不断地观察和思考，为业务确定出一张蓝图来。有了这张蓝图，按图索骥，按部就班，一步一步来，完成整体的布局。

（图说：汤道生在2013年云平台部门年会）

对汤道生来说，这才是他最享受的工作。在别人，这是创业维艰，在他，这还是一个充满乐趣的智力游戏。

他经常跟自己年幼的儿子打比方说，这好像是一个走出迷宫的游戏。大多数人在走迷宫的时候，都是从起点往终点走。但是，如果你从终点开始，往起点走，你会发现，这个路径的分叉点要比前面一个少得多，容易得多，清晰得多，走出迷宫的概率也大得多。

“这是数学里面的思维方法，最讲究的就是以终为始。”他说。

换句话说，这就是目标决策理论。根据你要去的目的地，来一步一步沙盘推演，推导出所有的路径、步骤和节奏。在这个思维方式下，人更容易做出正确的选择——哪怕它很难，而不容易做出错误的选择——哪怕它看起来好像很容易。

对一个创业者来说，“以终为始”很好理解。但在一家堪称庞大的互联网公司里，身为一位职业经理人，要把这样的思维方式执行下去，往往容易受到方方面面的干扰，但也更加难能可贵——这其实是一种不唯师、不唯上、不盲从的独立思考的勇气，以及能力。

汤道生还记得，刚来腾讯的时候向张志东求教，张志东给他讲了一个故事。早年间，马化腾曾经要求一位开发人员如何如何，他讲完了，开发人员也听完了，但这位工程师仍然按照自己的想法做了设计，并且后来被证明是成功的。

另一个故事，干脆就是马化腾自己干的。早年马化腾打算做游戏，董事会和管理层也是集体不看好，于是他悄悄找了一个小团队，很快加班加点把Demo做出来，并且上线了。最后的结果也说明，他的想法是对的。

这说明什么呢？这说明，老腾讯人都这么干的——不要看老板的指示做事，要看老板的目标做事。

很难说，是腾讯的这种文化影响了汤道生，让他越来越演变成这样，还是说，他的天性和教育背景让他本身就有这样的思考习惯和决策方式。

可能还是后者的可能性更大。因为腾讯四万多员工，显然不是每一个人都能做到独立思考、大胆决策。不要说基层员工了，就连副总裁这个级别的管理者，也不是个个都能做到。

在美国上大学的时候，教授曾经推荐给汤道生一本书，名为《高效能人士的七个习惯》。这本书因其畅销，很容易被不明就里地视为简陋的鸡汤，但其中的一个“习惯”却影响了汤道生的前半生。

“它说be proactive，但它的意思不是积极主动那么简单。最打动我的那个点是说，你的心理状态完全是由你自己控制的，千万不要被外面的人所影响。就是说，你要学会怎么去掌控你的心智，这一点我终生受用。”

教授还推荐过另外一本书，是《跨越鸿沟》。20年之后，这本书非常奇妙地帮助汤道生确定了腾讯云业务的蓝图和打法。云、保龄球和蛋糕上插蜡烛的游戏

这是一本杰弗里·摩尔所著的高科技营销经典之作。在书中，作者提到了一个名为“保龄球瓶模型”的营销方法。大意是说，在业务推广的1和2之间，存在着一条巨大的鸿沟，但是你可以模拟打保龄球的方式，帮助你跨越这个鸿沟。

更具体来讲，就是选择自己有优势的行业（保龄球瓶），把它打穿，然后在优势扩大的行业里，一个一个延展，最终，占领整个保龄球赛道。

汤道生在云赛道上的第一个保龄球瓶，是游戏云。腾讯是全球最大的游戏公司，这是它的生态优势。

从2015年起，邱跃鹏开始担任腾讯云的总经理。他解释说：“我们在游戏方面有大量的积累，真的很了解这个行业需要什么样的云服务。我们不仅给你一个主机，包括怎么做手机测评，怎么做数值体系和游戏评级，都会打包进来提供给你。尤其是语音通话系统，从《王者荣耀》开始，已经逐步成为游戏标配的服务，每个战队玩起来的时候都肯定要用的。”

汤道生说：“游戏其实特别适合放在云上。它的生命周期比较短，铺了一个区、几百台服务器，万一下一款游戏不火了，那这些资源就浪费掉了。所以，它对于资源伸缩性的要求，天然就适合上云。”

很快，腾讯云就成为了游戏云市场的第一。

第二个保龄球瓶，是直播云。在SNG，基于QQ社交服务的实时音视频技术，一直是一个技术优势。从视频通话到群视频，再到视频直播，腾讯在这个领域所积累的IT能力，一旦直播元年到来，很快得到了爆发性输出的机会。

2017年，腾讯云牢牢占住了直播云第一的位置。

如果说游戏云的生态优势是腾讯先验的、自带的，那么直播云的技术优势就是汤道生前瞻性地布局出来的。2016年，他接受《腾讯月刊》的采访，曾经说过这么一句话：“现在还是娱乐视频，未来的医疗、汽车、零售都会用到视频技术。云的CDN也会是视频驱动的。”

2018年11月，在汤道生职业生涯为数极少的一次采访中，他曾经有些激动地回应外界对于腾讯技术能力的质疑。他说：“比如音视频领域，你怎么能够在多人实时通讯时，能消灭噪音与回声？用客户端混音还是服务器混音更省带宽？在网络不稳定情况下，怎么仍然能保持较少的延时？今天打微信或者QQ电话，到美国、欧洲，怎么确保全球通讯网络能够高效，让这些通话进行？我们最近也做了一些特定区域的接入优化，让阿联酋的音视频通讯的质量提升了很多，其实每一个小点都会涉及到很多技术细节。这些难道都不算是技术吗？”

在好几年的时间里，汤道生一直选择让云业务保持潜行的姿态。如今，我们知道他当时正在游戏云和直播云这两个领域中完成打样。但是当年，舆论对他领导的TO B业务几乎一无所知，只知道汤道生是一个重新把QQ盘活的人。

在《腾讯传》中，作者吴晓波评价说，腾讯的云业务虽然从2010年就开始做了，但一直非常低调，即便在2011年6月的第一届开放合作伙伴大会上，马化腾也不曾主动提起半句。

一直到2015年9月，汤道生在首届腾讯云技术领袖峰会上发表公开讲话。他表示，未来5年，公司将在腾讯云业务上投入100亿元。

看下来，这可能是汤道生代表腾讯云的第一次正式亮相，而且做了一个有战略意义的表态。5年投入100亿，这意味着，腾讯云已经是一个必须要拿下来的战场。

汤道生是这么想的。他研究了云服务在全世界范围内的几家头部企业，包括排名前三的亚马逊AWS、微软Azure和阿里云，以及国内的华为云，经过辨析和比较，他为腾讯云选择了自己的道路。

在中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平看来，华为云是1.0版本的云服务，更侧重技术云，强项是渠道。多年B端销售服务器和交换机建立起来的渠道，只要稍加转换，就可以售卖通用的云服务。

阿里云提供的是2.0版本的云服务，更偏向商业云，打法和亚马逊AWS有相似之处，都是提供最基础的服务，做好工具。但是再往上走，从流通行业进入各个垂直行业，却需要补社交，体验等方面短板。

当然，这并不妨碍他们的规模、增长和利润。亚马逊AWS业务以7%的收入，贡献了集团40%的利润，而且多年来一直是全球规模排名第一的云服务商。

“大家不要急。”汤道生说，“我们的打法不会和阿里云一样。后发者的打法一定不会是一样的。”

大概来讲，他希望腾讯云能够对标微软Azure的模式。

如果说AWS和阿里云的模式是从下往上走，那么微软和腾讯云所希望的模式，是从上往下走的。

何谓上和下？

在云领域，如果把云理解为一个整体性的服务体系的话，它大致上可以分为金字塔式的三层。最下面一层，也是最大一层，称为IAAS，是包括服务、网络、安全在内的基础设施。中间一层，称为PAAS，是基于数据和服务的一系列单个的微应用。最上面一层，称为SAAS，是包括OA/ERP、聊天软件在内的一系列的应用软件。

在这个服务体系里面，越是提供上层的应用服务，商业价值就越高，和客户联系就越紧密。反过来，提供最底层的基础设施服务，虽然市场大，但是毛利低——一般来说，这部分的预算会被企业划入成本中心，而最上层的服务因为涉及销售和获客，属于企业营销预算的范畴。在绝大多数企业里，营销预算都要大大超过成本预算。

在汤道生的蓝图里，他希望腾讯云可以以最基础的云服务为基础，逐渐往PAAS甚至SAAS层升级。这样一来，不但更具商业价值，也更能够加强腾讯和企业之间的生态连接，从而更好地把腾讯TO C的触达能力输送给企业，为更多的用户提供服务。

这是汤道生的TO B野心。腾讯云要做市场的领先者，而不只是挑战者。

他希望复制微软挑战亚马逊的故事。微软的Azure起步更晚，但凭借微软早年在OFFICE服务上打下的雄厚基础，已经对亚马逊AWS形成强有力的冲击，并助推微软市值反超亚马逊，重回世界第一。

汤道生真的不急。他有耐心，他也深知，TO B市场和TO C市场不同，不是一个唯快不破、赢家通吃的市场。2015年，曾佳欣曾经问他，我们已经把游戏云和直播云做出来了，为什么不开始做传统行业呢？

他说，还没到时候。他在等待一个拐点的出现。

一方面，从游戏云、直播云打过去的第三只保龄球瓶，是包括电商、出行在内的泛互联网行业。他还在等。他希望这三只保龄球瓶加起来，可以拿下互联网云服务市场的90%。

（图说：IDC《中国互联网行业公有云实践报告》）

另一方面，他在看，传统行业里是否能够出现一个头部客户，通过和它的合作，能够把它所在的这个垂直行业拿下。

很快，第四只保龄球瓶出现了。

2016年春节，泰康人寿找到腾讯，希望定制一个春节红包营销方案，用于保险用户的拉新。邱跃鹏带领团队，为泰康设计了一个方案，可以通过微信红包的发放，把潜在用户导流到泰康的官网上去，并且给予一定的保险购买优惠。

方案设计完之后，邱跃鹏测算了一下流量。和泰康的CTO一核对，发现只要方案一执行，泰康的IT系统就会整个崩盘，根本承接不住。这中间的承接流量能力的差距，是好几个数量级的。

于是，邱跃鹏的团队帮泰康做了一个混合云的架构。第一拨的流量，都会来到腾讯云上，由腾讯云的IAAS层帮他分担。到了用户购买保险的部分，流量会再回到泰康本身的IT系统。当然，这个原先的IT系统也经过了很多扩容。

那一年的春节，泰康的红包活动成为了保险行业的热点。春节一过完，泰康的CFO就带团队来拜访。很多保险和金融行业的公司打来电话，想知道这样一个混合云方案是怎么操作的。

通过这个口碑案例，腾讯云终于把业务的触角伸到了传统行业，而且是传统行业中门槛最高、难度最大的金融行业。不久以后，加上腾讯云为微众银行服务的案例，团队在金融云领域打开了局面。和阿里云不一样的是，阿里云因为深深受惠于移动互联网的红利，所以它的金融客户几乎全部来自互联网金融，而腾讯云则抓住了国有大银行的业务。

通过泰康人寿这个案例，腾讯云也验证了汤道生之前的业务设想——把腾讯的基础设施和各个BG的技术能力结合起来，再整合腾讯触达TO C用户的优势，形成一个真正的C TO B TO C的闭环。

“这是云服务未来的方向。”关嵩是乐逗游戏的CTO兼联合创始人，在和腾讯云合作多年之后，他对这个行业有了更深刻的认知。

他说：“我们基本每周都会跟腾讯云的伙伴保持三四次面对面的沟通。他们不断深入到我们所面临的用户场景里面，思考我腾讯云这边有什么服务是可以拿出来的，并且这几个服务怎么样可以组合起来，成为闭环的整体解决方案，来帮你去应对这个场景��”

几乎可以这么说，这个C TO B TO C的闭环，就是腾讯未来20年最大的战略。

从数据上看，2017年，IDC的报告显示，阿里云营收规模是腾讯云的四倍。到了2018年Q3财报，腾讯第一次披露了腾讯云的业绩，2018年前三季度营收超过60亿。同期，阿里云的营收合计为147.5亿元。从趋势上看，双方营收差距缩小。

我递给汤道生一张A4纸，他拿起圆珠笔，画下了这样一张架构图。虽然略显简陋和潦草，但这张图大致上就是CSIG成立之后的整体业务架构。

你会发现，它很像是一只插满了蜡烛的多层蛋糕。

蛋糕有四层，是云、安全、AI以及LBS和地图，它们意味着基础设施能力和技术能力。过去几年，腾讯云技术在基础技术方面追上了与先发对手的差距，甚至在局部有所超越。腾讯安全在BAT中首屈一指，以汽车安全为例，腾讯安全科恩实验室两次无物理接触破解特斯拉系统，技术研究水平在国际同业几乎无可匹敌；AI方面则有优图实验室和AI Lab支持，在图像识别领域，尤其是医疗AI，在2017年成为科技部认可的新一代AI开放创新平台。依托腾讯的产品矩阵，腾讯LBS的调用次数和数据量早就远远领先。

在蛋糕上面，插着4根蜡烛，分别是教育、汽车、医疗和零售。他这只是打个比方，实际上，腾讯云团队现在有总共有12朵云，分装在泛互联网、泛行业和泛政府这三大部门里。其中，泛互联网、金融、政务是量最大的三个部分。这些垂直行业被腾讯冠以“产业互联网”的概念，也成为2018年下半年最热门的互联网词汇。

按照蛋糕上插蜡烛的这个逻辑，汤道生又把CSIG的组织架构分成了两大部分。一部分是技术团队，对应蛋糕的部分。另外一部分是行业团队，对应蜡烛的部分。春节之前，他花了很多的时间和HR部门沟通，希望从各个垂直行业里招聘到更多的垂直行业专家。

过了一会儿，他又感慨说，刚才团队过来开会，还在问他，要怎么去广州找微信团队，争取开一个微信入口。汤道生大笑，说：“我支持你们去抱大腿。”

做产业互联网，工作方法和消费互联网可能截然不同。它不再是对着电脑思考，以后台决策来驱动产品的形态，而需要调动、整合大量内外部资源。CSIG的一位副总裁林璟骅，干脆在事业群年会上告诉员工，做TO B业务，出门前就要先把膝盖揣兜里，方便随时掏出来。

汤道生也做好了心态调整。他愿意承认，情感力量和人际关系会带来工作的一些积极变量。过去，腾讯公司和员工虽然被公认为温和如水，但员工内心却多少有着互联网公司领头羊的傲娇，现在，到了必须放下身段，倾听客户需求乃至教训的时候。

CSIG成立不过短短3个月，但汤道生已经完全没有任何的娱乐时间了。这天下午，接受完我的采访，他终于抽出一个小时，可以和以前SNG的老同事打打篮球。他是个业余中锋，几个月前，他的腹部被梁柱运球撞伤，这次说不定有机会“报仇”。

除了篮球之外，他似乎更加喜爱一些非对抗性的运动，比如滑雪，比如跑步，比如潜水，还比如，下象棋。这是一些只需要自己一个人就能完成的运动。这时候，他可以屏蔽掉一切干扰，真正和自己对话，进入一个纯粹的思考世界。

不知道他经常跟谁下棋，棋力和输赢又是如何。但是他的人生走到今天，已经45岁了。现在，这个TO B的世界犹如一张棋盘摆在他面前，由他来一个个落子。

落子无悔，下棋乃命运之技。汤道生身在其中，不知道他是否已经意识到了，这个棋局，不是他的机会——已经是他的命运。

所有采访结束的这天夜里，我坐晚班飞机回北京。在飞机上，又看了一遍纪录片《迁徙的鸟》。每年秋天，这些鸟从这里飞到那里，每年春天，它们又从那里飞回来。鸟儿也不知道自己为什么要这么做，但它们无法抗拒自己的命运。

鸟的命运是，要飞，不飞就会死掉。腾讯的命运是，要进化，不进化就会死掉。汤道生的命运是，继续在迷宫里解题——不解题他也能活得好好儿的，但那个人就不是他了。

少年时期的马化腾，他曾经是个天文爱好者，痴迷于望星。汤道生在那个年纪，爱好的是数学，崇拜爱因斯坦。因为这个20世纪的最强大脑能够把那么复杂、那么神奇的事情，那么有条理地表达出来，而他在面对镜头的时候，又是那么的鬼马和富于激情。

他还喜欢另外一个人——演员罗宾·威廉姆斯。这是一位魔术师一般的演员，以擅长饰演鼓舞人心、富有感染力的“导师”角色著称。在电影《春风化雨》里，他扮演一个鼓励学生站上课桌表达自己的老师，这个角色不知感动过多少少年人。

祖父曾经给汤道生起名叫“汤济怀”，希望他济世为怀，成为一名医生。但他偏不。最后，他成了一个兼具投资思维、创业激情和职业经理人维度的商人——或者说，他成了一个腾讯人。

这个腾讯人，他好像能够把爱因斯坦的理性、罗宾·威廉姆斯的感性，一道奉献给这家公司，最后，他自己就像水一样，成为了容器的一部分。

为什么是他汤道生？因为汤道生人如其名，坚硬如水。他兼具水的力量和水的柔软，不断向前，包覆一切崎岖和泥泞。

他小声说：“将来退休了，也许去读个数学的PHD，那也挺享受的。”

念念不忘，必有回响。

真有趣。阿里云当年的第一人王坚，是个心理学家，如今腾讯云的第一人汤道生，则梦想成为一个数学家。互联网真的是一张网，它把这样千奇百怪的人物都搜罗进来，以便每天都有好故事发生。

这张看不见的网，才是真正的物种起源。既然这张网会继续生长，那么TO B or not TO B，已经不再是个问题。

对话汤道生：

如果没有梦想，早退休去度假了

雷晓宇：腾讯在TO C领域是巨无霸，需要多维度的防守。但是在TO B领域，是一个后发的位置，前面还有亚马逊AWS、微软Azure、阿里云，身边还有华为云，可能需要更多地考虑用什么办法来进攻。

汤道生：TO B与TO C业务截然不同，TO B业务发展速度相对较慢，发展周期往往超过十年以上，也许更像是马拉松长跑，重要的是定好自己的节奏，给自己设定阶段性的目标，一步步前进。

如果我们把云服务市场比喻作一场不会结束的球赛，每节双方都有多次进攻的机会，也有多次防守的需要，要得分与减少失分，进攻与防守都一样重要。在TO B领域，腾讯与各家同行各有优势与短板。所谓进攻与防守，其实就是战略的选择，进攻也许就是在优势领域比别人投入更多，防守就是在短板处尽量补齐不拖后腿。

早期做腾讯云，目标是建设好基础平台，服务好最紧密的战略合作伙伴，比如腾讯生态里的游戏客户与投资企业，做到性能高，服务稳定，价格优惠。同时，我们重点投入在熟悉与擅长的领域，比如视频直播、音视频通讯、人脸识别、安全大数据、基于微信支付与小程序解决方案等。随着互联网+受到社会重视，人工智能的发展，各行业也在寻找产业升级的机会，腾讯多个团队结合QQ与微信C端的能力，推出了针对零售、医疗、教育、汽车、旅游、民生政务等智慧产业方案。这些都是腾讯和各家同行在TO B战略上差异的地方。

回顾腾讯做游戏，其实也能看到类似的情况。早期所有游戏厂商都专注在MMORPG这个市场（注：大型多人角色扮演类游戏），虽然我们也投入了不少，但前期并没有明显突破，后来通过差异化战略，把其他细分市场（如休闲棋牌、第一身射击、横版格斗与多人竞技等）抓住，才逐步成为国内以及全球最大的游戏服务商。不过，腾讯头几年做游戏也有很多人不看好，在各种批评与压力下，有老同事早年就放弃了，也有些同事坚定地“用心造快乐”，十几年来见证了腾讯游戏的发展历史。

雷晓宇：现在的腾讯云，算是由守转攻吗？

汤道生：有攻，也有守。

雷晓宇：现在回头看，QQ空间那一仗在腾讯内部确立了一个云的雏形。但是这个云雏形走向腾讯外部，有机会长成一个云业务，好像和另外一场仗有关，就是QQ农场和开心网之争。

汤道生：是。腾讯云的启动，有一段故事。

我在腾讯的前5年，做QQ空间与开放平台。那时候，平台是最重要的，要不断发展更多用户；当时主要收入来自空间装扮的包月增值服务，大概有5%的用户开黄钻会员。我当时想，基于装扮的商业模式是否可持续？5%付费用户补贴了95%免费用户是否合理？针对那95%的用户还可以有什么商业模式，他们还有什么社交需求，愿意为了什么需求而付费？

那年上海一家叫“五分钟”的小公司开发了一款农场游戏，放在校内网上，我从同事口中了解到这款社交游戏，玩法创新，虽然服务不太稳定，但也渐受欢迎，我感觉有一定潜力。于是我们就联系了“五分钟”，说服他们把农场游戏引进到QQ空间正在筹备的开放平台上，这就是后来的QQ农场。好的创意加上QQ关系链，农场游戏一下火了，可是”五分钟”没有足够服务器与架构顶住上亿用户同时偷菜的系统压力，我们为“五分钟”重写了软件，在短短一个月内额外采购与上架了几千台服务器到我们机房来支持农场。

当时多个社交网络都有农场游戏，有些平台甚至有多款农场同时在跑，各家其实就在拼速度、拼技术、拼运营。腾讯的海量技术与架构能力让QQ农场的服务最稳定，扩容最快，玩法与功能最多，迭代最快，让这款游戏真正成了席卷全国的国民游戏，半夜起床偷菜也成为了当时的热潮。

QQ农场让我们不但拓展了更多新用户，也获得了新的收入来源，打开了开放平台的商业模式。借着开放平台，我们把更多外部游戏引进来，让社交游戏成为了QQ空间爆发的新动力。

我们开始探索，怎么去支持好合作伙伴。合作伙伴没有这么多服务器，我们给它。为此我们建立了云平台的雏形，让他们可以管理腾讯的服务器。它们没有流量，我们给它。这么多应用进来，流量要怎么分配？怎么确保用��总能找到喜欢的应用？那就需要建立一个匹配模型，基于用户兴趣与流量竞价来分配，就这样，我们建立了效果广告系统，就是后来的广点通。

雷晓宇：在CSIG刚成立一个月的时候，你有一次接受采访，特别讲说，在腾讯未来的TO B业务中，不会使用赛马机制。这个可能要解释一下，这是否定腾讯过去一个独特的内部竞争的文化呢，还是说，TO B业务本身的逻辑不适合赛马？

汤道生：的确，今天腾讯的TO B业务该不该有赛马？我觉得真实答案也不是这么纯粹与绝对的。

你有一个业务团队做得不好，有另外一个团队做得更好，难道不该鼓励吗？从一个更大的维度来说或者说，赛马不只是内部赛马，腾讯也有投资公司是做大数据系统的，也有投资公司是做AI的。有些客户，我们自己服务不了，投资公司能服务得更好，我就用投资公司。因为最终是要满足客户的需求，当你把客户的利益放在最前面的时候，你就要允许它们有选择，而不是说因为它用了你的云，就必须也要用你的AI产品或者什么别的，那就变成捆绑了。

但是的确，TO B业务比TO C又要更敏感。

如果是TO C业务，两个同样的产品去竞争，用户可以自己选择，用这个或者用那个。但是当我服务一个TO B企业的时候，你同时把两个同类的产品放在它面前，它会怀疑，腾讯你到底重视哪一个？会不会有坑？或者说，我会不会有责任？你给我两个不同价格的东西，万一选错了，老板找我麻烦、说我腐败，怎么办？它也不知道，哪一个才是腾讯真正认可的。

所以说，在企业里面做选择是一个很复杂的事情，企业的采购和消费者的采购是不一样的。消费者的决策、买单、评估，都是同一个人，但是企业的每一个环节可能都是分开的，需求方不是决策者，也不是买单的老板，有很多流程去一环一环地制约。你想，即使是A公司和B公司给它选，都要走竞标的管理体系，更别说你一家公司给它两个选择，它是会懵掉的。

所以，TO B做赛马这种事情，还是要谨慎一些，但这也不代表就不给客户选择了。也许对于不同的客户，可以帮它做选择，只要让它在获取你的解决方案的时候，是一个完整的、好的方案，就好了。

最近还有一个团队跟我提，希望它的产品是一个可视化的产品，希望能够在云上上线。但是云团队会很担心，因为我们跟一个合作伙伴合作了一两年了，它提供的一个同类产品，特别受客户欢迎，那么，我们自己的产品进去了，会不会打乱合作伙伴跟我们配合的积极性？

另外，我们的云业务不仅仅只是需要这个合作伙伴的产品，还需要它的服务能力。做TO B业务，不是你提供一个产品就好了，还需要很多能够在线下持续的服务能力。尽管我们一个17人的团队可以做出同样的产品，可是产品真正落地的时候，那几百个客户，你17个人能够服务得了几个呢？

所以，我们还是很敏感，要尊重合作伙伴或者投资公司。

但是最终，我也还是允许这个17人团队去做这个事情，但要给它一些条件，让它能够继续去做。因为我们天天被挑战说，腾讯没有梦想，自己不做产品研发，都是在做投资。我作为产品公司，不应该给团队这样一个导向：好，为了照顾一个投资公司，不做这个产品了——这也不合理。我会更鼓励，我们也能做，但是你要去思考，怎么能够解决你的落地服务的问题，或者说，你的产品更侧重于服务某些固定场景，让这些落地不需要人力的服务配置，又或者说，让一些很复杂的个性化需求的客户来选择你。总之，你要想办法建立更多差异化的点，让赛马机制可以合理地去做。

雷晓宇：《腾讯没有梦想》那篇文章，你们在总办是真的感受到这个刺激了吧。

汤道生：大家感受到了刺激，也很深地感受到，有一些问题需要解决。但同时，我们也都觉得不服气。不是我们没有梦想，我们每个人都有梦想，没有梦想早就退休去度假了。你今天就是因为有梦想，才继续在公司这么辛苦干活。

雷晓宇：你自己有没有云之梦？就是一个关于云的梦想，关于产业互联网的梦想？因为你当年在美国待了14年，在甲骨文和sendmail，就是做TO B业务的。现在绕了一大圈，又过了14年，你在腾讯用TO B的业务又孵化出TO B的业务，而且现在这个TO B的业务全落你头上了——一个14年，又一个14年，这是你的机会，还是你的命运？是不是老天爷注定了，你就是要干这个事的？

汤道生：也许我注定要长期在云里做梦，但我又有点不甘心只做云之梦。——我的兴趣太广泛了，我各类TO C产品都可以做得很high，把TO B业务一步步建立也觉得很有成就感。我觉得如果历史给了我们这么好的机遇，不把它用好，去改变这个世界，做一些有意义的事，很浪费吧。

我也知道，大家都喜欢简单的故事、清晰的人设，一听就不明觉厉。我也希望我能够有这样的表达，讲一些金句出来，然后大家都去钻研金句里的含义。但我做不到，我不是这样的人。也许我的工程师思维太深，太倾向把问题分解成多个场景，针对每个场景解决不同的问题，但这种思维方式细节太多，很难表达与传播。所以我仰慕伟大的科学家与数学家，他们总能用一条公式描述一种规律，涵盖许多现象，容易传播，容易让人记住。

你看我墙上这幅字，写一个谦虚的“谦”。这是腾讯的早期创始人Charles（陈一丹）送给我的。他当年离开的时候，给总办每个人都送了一幅字。我觉得这个还是挺像我的，比较朴素。

我其实挺想说，未来是不确定的，我对此有很深的认知，但我知道，只要不断往前走，我一定得到最好的结果——我就奔着这个走。

来源：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4MTAxOTc2Mw==&mid=2655960570&idx=1&sn=c5dec411a9a9f06367067b5a153aa983&chksm=f01589e6c76200f01312cbc763697c772c1c21747f319f85e24c601b174d293158fcc5ef510b&scene=21#wechat_redirect

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