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Iin Zeiten der digitalen Transformation In Zeiten der Digitalisierung und rasanten wirtschaftlichen Veränderungen wird die Verantwortung der Führungskräfte immer komplexer und weitreichender. Die Fähigkeit, Mitarbeiter einzubinden und deren Unterstützung aktiv zu suchen, ist dabei nicht nur ein Zeichen starker Führungskompetenz, sondern auch ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Unternehmen selbst. Wenn eine Führungskraft gezwungen ist, Entscheidungen isoliert zu treffen, ohne das Wissen und die Erfahrungen ihres Teams einzubeziehen, kann dies nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch das Leben der Mitarbeiter und ihrer Familien gefährden. Die digitale Transformation bringt neue Herausforderungen und Marktanforderungen, die nur mit einem gut abgestimmten Team und einer gemeinsamen Vision bewältigt werden können. Wenn Mitarbeiter verstehen, dass ihr Beitrag zur Unternehmensentwicklung wichtig ist, und wenn sie die Möglichkeit erhalten, Verantwortung zu übernehmen, entsteht ein starkes Gefühl der Verbundenheit. Dies stärkt nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Resilienz der Mitarbeiter in einem dynamischen Umfeld. Die Rolle der Führungskraft ist es daher, das Potenzial und die Kompetenzen der Mitarbeiter zu erkennen und gezielt zu fördern. Der Fokus liegt darauf, eine Umgebung zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter das Gefühl hat, ein wertvoller Teil des grossen Ganzen zu sein. Nur so können Unternehmen langfristig erfolgreich sein und ihre Position in einem sich ständig verändernden Markt behaupten. Hashtags: #Führungskompetenz

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Die emotionale Intelligenz hat in den letzten Jahrzehnten immer mehr an Bedeutung in verschiedenen Lebensbereichen gewonnen, insbesondere in Bezug auf Führungsqualitäten und -kompetenzen. Die Rolle der emotionalen Intelligenz in der Führung ist ein Thema von großem Interesse und wissenschaftlicher Untersuchung. Es gibt eine Vielzahl von Studien, die die Auswirkungen emotionaler Intelligenz auf die Leistung und Zufriedenheit von Mitarbeitern sowie auf den Erfolg von Unternehmen analysieren. Emotionale Intelligenz ist definiert als die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen, zu verstehen, zu regulieren und effektiv damit umzugehen. Sie umfasst auch die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und die anderer Menschen zu steuern und zu beeinflussen. Peter Salovey und John D. Mayer prägten den Begriff "emotionale Intelligenz" in den 1990er Jahren und führten ihn als ein Konzept ein, das die traditionelle Auffassung von Intelligenz erweitert. In der Führungspraxis geht es nicht mehr nur darum, über Fachkenntnisse und technische Fähigkeiten zu verfügen, sondern auch darum, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Emotionale Intelligenz spielt dabei eine entscheidende Rolle. Eine Führungskraft mit hoher emotionaler Intelligenz ist besser in der Lage, effektive Beziehungen zu Mitarbeitern aufzubauen, Vertrauen aufzubauen, Konflikte zu bewältigen und Mitarbeiter zu motivieren. Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz in der Lage sind, ein positives Arbeitsklima zu schaffen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Ein Team, das von einer emotional intelligenten Führungsperson geleitet wird, fühlt sich wertgeschätzt, unterstützt und verstanden. Dies führt zu einer gesteigerten Motivation und höherer Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Darüber hinaus haben Untersuchungen gezeigt, dass emotionale Intelligenz auch direkte Auswirkungen auf den Erfolg von Unternehmen haben kann. Eine Studie von Boyatzis et al. (2000) ergab, dass Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz die Leistung ihrer Teams positiv beeinflussen und somit zu einer höheren Rentabilität des Unternehmens beitragen. Eine hohe emotionale Intelligenz ermöglicht es Führungskräften, effektiv mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Arbeitsstilen umzugehen und Konflikte konstruktiv zu lösen. Es ist wichtig anzumerken, dass die emotionale Intelligenz nicht angeboren ist, sondern entwickelt werden kann. Führungskräfte können ihre emotionale Intelligenz verbessern, indem sie ihre Selbstwahrnehmung, ihre Fähigkeit zur Emotionsregulation und ihre Empathie entwickeln. Dies kann durch Training, Coaching und persönliche Weiterentwicklung erreicht werden. Insgesamt zeigt die Forschung immer deutlicher, dass die emotionale Intelligenz eine entscheidende Rolle in der Führung spielt. Führungskräfte, die über hohe emotionale Intelligenz verfügen, sind in der Lage, wirksam mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren, Beziehungen aufzubauen, Konflikte zu lösen und Mitarbeiter zu motivieren. Dies führt zu einer gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit, verbesserten Leistung und letztendlich zu einem höheren Erfolg des Unternehmens. Quellen: - Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185-211. - Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: why it can matter more than IQ. New York: Bantam Books. - Boyatzis, R. E., Goleman, D., & Rhee, K. (2000). Clustering competence in emotional intelligence: insights from the emotional competence inventory (ECI). In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.), The Handbook of Emotional Intelligence (pp. 343-362). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Grundlagen der Emotionalen Intelligenz in der Führung Die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung hat in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, nicht nur ihre fachliche Expertise einzusetzen, sondern auch über soziale und emotionale Kompetenzen zu verfügen, um ihre Teams erfolgreich zu führen.

Diese Kompetenzen werden oft als Emotionale Intelligenz bezeichnet. Emotionale Intelligenz kann definiert werden als die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen wahrzunehmen, zu verstehen, zu regulieren und in Beziehungen angemessen zu handeln. Sie beinhaltet sowohl die Fähigkeit zur Selbstreflexion als auch zur Empathie gegenüber anderen. Im Kontext der Führung wird davon ausgegangen, dass emotionale Intelligenz zu einer effektiveren Führung und besseren Ergebnissen für das Team und die Organisation führt. Messung der Emotionalen Intelligenz Um die Emotionale Intelligenz zu messen, wurden verschiedene Instrumente entwickelt, die auf unterschiedlichen Konzepten und Theorien basieren. Ein bekanntes Instrument ist der "Emotional Quotient Inventory" (EQ-i), der auf dem Modell von Daniel Goleman basiert. Das EQ-i besteht aus verschiedenen Subskalen, die verschiedene Komponenten der Emotionalen Intelligenz messen, wie z.B. Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, soziale Kompetenz und Empathie. Eine hohe Punktzahl auf diesen Skalen deutet auf eine hohe Emotionale Intelligenz hin. Es ist wichtig anzumerken, dass die Messung der Emotionalen Intelligenz eine komplexe Aufgabe ist, da Emotionen subjektiv und kontextabhängig sind. Dennoch bieten diese Instrumente eine Möglichkeit, die Emotional Intelligenz zu erfassen und zu vergleichen. Bedeutung der Emotionalen Intelligenz in der Führung Die Emotionale Intelligenz einer Führungskraft hat einen direkten Einfluss auf das Arbeitsumfeld und die Leistung der Mitarbeiter. Eine Studie von Goleman et al. (2002) ergab, dass Führungskräfte mit hoher Emotionale Intelligenz ihre Mitarbeiter besser motivieren und führen können. Sie sind in der Lage, gute Beziehungen aufzubauen und eine positive Arbeitskultur zu schaffen, die zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität führt. Eine weitere Studie von Boyatzis et al. (2000) zeigte, dass Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz auch besser in der Lage sind, mit Konflikten umzugehen und schwierige Situationen zu bewältigen. Sie können Emotionen in ihrem Team erkennen und angemessen darauf reagieren, was zu effektiveren Entscheidungen und besserer Leistung führt. Darüber hinaus hat die Emotionale Intelligenz auch Auswirkungen auf die eigene Arbeitszufriedenheit und Burnout-Risiko einer Führungskraft. Eine Studie von Wong und Law (2002) ergab, dass Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz seltener von Burnout betroffen waren und insgesamt eine höhere Lebensqualität hatten. Entwicklung der Emotionalen Intelligenz Die Gute Nachricht ist, dass Emotionale Intelligenz nicht in Stein gemeißelt ist, sondern entwickelt werden kann. Es gibt verschiedene Ansätze und Programme zur Entwicklung der Emotionale Intelligenz, die auf unterschiedlichen theoretischen Konzepten und Methoden basieren. Ein Ansatz ist das "Emotionale-Kompetenz-Training" (EKT), das auf dem Konzept der adaptiven Emotionsregulation basiert. Das EKT zielt darauf ab, die Führungskräfte in ihren Selbstwahrnehmung und Emotionsregulation zu stärken und ihre Empathie und soziale Kompetenz zu verbessern. Durch gezieltes Training und Übungen können Führungskräfte lernen, ihre Emotionen zu erkennen, zu verstehen und angemessen zu regulieren. Auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist ein wichtiger Bestandteil der Entwicklung der Emotionale Intelligenz. Führungskräfte können durch regelmäßige Reflexion über ihre Emotionen und deren Auswirkungen auf ihr Handeln ein besseres Verständnis ihrer eigenen Emotionale Intelligenz erlangen. Herausforderungen bei der Anwendung der Emotionalen Intelligenz in der Führung Trotz der vielfältigen Vorteile und Möglichkeiten, die die Emotionale Intelligenz in der Führung bietet, gibt es auch Herausforderungen bei ihrer Anwendung. Eine Herausforderung besteht darin, dass Emotionale Intelligenz oft als weiche Fähigkeit betrachtet wird und daher schwer zu quantifizieren ist. Führungskräfte können Schwierigkeiten haben, die Auswirkungen ihrer Emotionale Intelligenz auf die Leistung ihrer Teams nachzuweisen und zu kommunizieren.

Darüber hinaus kann die Entwicklung der Emotionale Intelligenz eine längere Zeit in Anspruch nehmen und erfordert kontinuierliche Anstrengungen. Es erfordert die Bereitschaft der Führungskräfte, sich selbst zu reflektieren, Feedback anzunehmen und an sich zu arbeiten. Merke Die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung ist unbestreitbar. Führungskräfte, die über hohe Emotionale Intelligenz verfügen, sind besser in der Lage, ihre Mitarbeiter zu motivieren, effektive Beziehungen aufzubauen und schwierige Situationen zu bewältigen. Die Entwicklung der Emotionalen Intelligenz ist jedoch eine langwierige und kontinuierliche Aufgabe, die die Bereitschaft zur Selbstreflexion und zur persönlichen Entwicklung erfordert. Die Forschung auf diesem Gebiet hat gezeigt, dass die Emotionale Intelligenz messbar ist und dass sie sich entwickeln lässt. Durch die Verwendung von validen Instrumenten zur Messung und gezieltem Training können Führungskräfte ihre Emotionale Intelligenz verbessern und dadurch ihre Führungsqualitäten und die Leistung ihrer Teams steigern. Es bleibt zu hoffen, dass die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung weiterhin anerkannt und gefördert wird, um eine positive und erfolgreiche Arbeitsumgebung zu schaffen. Wissenschaftliche Theorien zur Emotionalen Intelligenz in der Führung Die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Eine wachsende Anzahl von Studien belegt, dass die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen, zu verstehen und angemessen damit umzugehen, ein wichtiger Aspekt erfolgreicher Führung ist. In diesem Abschnitt werden wir einige der wichtigsten wissenschaftlichen Theorien zu diesem Thema genauer betrachten. Mayer und Salovey's Vier-Komponenten-Modell Das Vier-Komponenten-Modell von Mayer und Salovey ist eine der bekanntesten theoretischen Rahmenbedingungen für die Emotionale Intelligenz in der Führung. Dieses Modell postuliert vier Kernkomponenten der Emotionalen Intelligenz: die Fähigkeit zur Wahrnehmung von Emotionen, zur Nutzung von Emotionen, zur Verständigung von Emotionen und zur Regulation von Emotionen. Die Fähigkeit zur Wahrnehmung von Emotionen beinhaltet die bewusste Erkennung und Interpretation von Emotionen bei sich selbst und anderen. Führungskräfte, die diese Fähigkeit gut beherrschen, können die Stimmung und das emotionale Befinden ihrer Mitarbeiter erkennen und angemessen darauf reagieren. Die Fähigkeit zur Nutzung von Emotionen bezieht sich auf die Fähigkeit, Emotionen effektiv einzusetzen, um die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter zu steigern. Führungskräfte, die diese Fähigkeit beherrschen, können Emotionen gezielt einsetzen, um positive Veränderungen zu bewirken. Die Fähigkeit zur Verständigung von Emotionen beinhaltet die Fähigkeit, Emotionen angemessen auszudrücken und zu kommunizieren. Führungskräfte, die diese Fähigkeit besitzen, können Emotionen klar und konstruktiv kommunizieren, was zu einem besseren Verständnis und einer stärkeren Bindung zu den Mitarbeitern führen kann. Die Fähigkeit zur Regulation von Emotionen bezieht sich auf die Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren und sie auf konstruktive Weise zu nutzen. Führungskräfte, die diese Fähigkeit beherrschen, können ihre eigenen Emotionen effektiv regulieren und so ihre Handlungen und Entscheidungen besser steuern. Das Vier-Komponenten-Modell von Mayer und Salovey bietet einen umfassenden Rahmen für die Emotionale Intelligenz in der Führung und hat zu zahlreichen weiteren Forschungsaktivitäten auf diesem Gebiet geführt. Goleman's Mixed-Modell der Emotionalen Intelligenz Daniel Goleman, ein bekannter Autor und Psychologe, hat ein Mixed-Modell der Emotionalen Intelligenz entwickelt, das sich stark auf die Führung konzentriert. Dieses Modell umfasst fünf Hauptkomponenten der Emotionalen Intelligenz: Selbstbewusstsein, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und Soziale Kompetenz. Selbstbewusstsein bezieht sich auf die Fähigkeit, die eigenen Emotionen, Stärken und Schwächen zu erkennen und zu akzeptieren.

Führungskräfte mit einem hohen Maß an Selbstbewusstsein sind in der Lage, ihre persönlichen Bedürfnisse und Ziele zu verstehen und diese in Einklang mit den Zielen des Unternehmens zu bringen. Selbstregulierung beinhaltet die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu kontrollieren und sich selbst zu motivieren. Führungskräfte, die diese Fähigkeit gut beherrschen, können ruhig und gelassen in stressigen Situationen bleiben und so effektiv und vernünftig handeln. Motivation bezieht sich auf die Fähigkeit, sich selbst und andere zu motivieren und zu inspirieren. Führungskräfte mit einer starken Motivation sind in der Lage, ihre Mitarbeiter zu motivieren und deren Engagement und Leistung zu steigern. Empathie beinhaltet die Fähigkeit, die Emotionen und Bedürfnisse anderer zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Führungskräfte, die empathisch sind, können die Perspektive ihrer Mitarbeiter verstehen und so erfolgreiche zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen. Soziale Kompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit, effektiv mit anderen zu kommunizieren und Beziehungen aufzubauen. Führungskräfte mit einer hohen sozialen Kompetenz sind in der Lage, Mitarbeiter zu motivieren und zu beeinflussen und so eine positive Arbeitsumgebung zu schaffen. Das Mixed-Modell der Emotionalen Intelligenz von Goleman erweitert den Ansatz von Mayer und Salovey um die Aspekte des Selbstbewusstseins und der sozialen Kompetenz und betont die Bedeutung von Empathie und Motivation in der Führung. Weitere Theorien zur Emotionalen Intelligenz in der Führung Abgesehen von den oben genannten Theorien gibt es noch zahlreiche andere Ansätze und Modelle zur Emotionalen Intelligenz in der Führung. Ein Beispiel ist der Kontext-Emotionale-Intelligenz-Ansatz von Gardner und Stough. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die kulturellen und sozialen Aspekte der Emotionen und betont die Bedeutung von Emotionen in unterschiedlichen Kontexten der Führung. Ein weiteres Beispiel ist der Grotberg-Modellansatz zur Emotionskompetenzentwicklung. Dieser Ansatz legt den Schwerpunkt auf die Entwicklung von Fähigkeiten zur Emotionsregulierung und -bewältigung und betont die Bedeutung von Selbstbewusstsein und Selbstregulierung in der Führung. Diese und viele weitere Theorien und Modelle zur Emotionale Intelligenz in der Führung bieten wertvolle Einblicke in die Bedeutung der Emotionen in der Führung und sind eine wichtige Grundlage für weitere Forschung und Praxisentwicklung. Merke Die wissenschaftlichen Theorien zur Emotionalen Intelligenz in der Führung haben in den letzten Jahren zugenommen und bieten wertvolle Einblicke in die Bedeutung von Emotionen für eine erfolgreiche Führung. Das Vier-Komponenten-Modell von Mayer und Salovey sowie das Mixed-Modell von Goleman stellen dabei bekannte und weitverbreitete theoretische Rahmenbedingungen dar. Es ist klar zu erkennen, dass die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen, zu verstehen und angemessen damit umzugehen, ein wichtiger Aspekt erfolgreicher Führung ist. Die Führungskräfte, die diese Fähigkeiten gut beherrschen, können Mitarbeiter motivieren, Leistung steigern und eine positive Arbeitsumgebung schaffen. Die verschiedenen Theorien und Modelle bieten eine gute Grundlage für die weitere Erforschung und Entwicklung von Emotionale Intelligenz in der Führung. Sie liefern wertvolle Erkenntnisse darüber, wie Emotionen in der Führung genutzt werden können, um eine positive Unternehmenskultur zu schaffen und den Erfolg der Organisation zu fördern. Vorteile der Emotionalen Intelligenz in der Führung Verbesserte zwischenmenschliche Beziehungen Die Emotionale Intelligenz eines Führungskräfte spielt eine entscheidende Rolle für das Gelingen zwischenmenschlicher Beziehungen innerhalb eines Teams oder einer Organisation. Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte mit höherer Emotionaler Intelligenz in der Lage sind, empathischer und einfühlsamer auf ihre Mitarbeiter zu reagieren. Diese Fähigkeit führt zu einem gesteigerten Vertrauensverhältnis und einer positiveren Arbeitsatmosphäre.

Durch ihre Fähigkeit, die Gefühle und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter besser zu erkennen und darauf angemessen zu reagieren, können emotionell intelligente Führungskräfte effektivere Beziehungen aufbauen und pflegen. Bessere Kommunikation und Konfliktlösung Die Emotionale Intelligenz einer Führungskraft hat einen signifikanten Einfluss auf ihre Kommunikationsfähigkeiten. Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz sind in der Lage, sich klar und einfühlsam auszudrücken und gleichzeitig auf die Bedürfnisse und Emotionen der Mitarbeiter einzugehen. Dies trägt zu einer verbesserten Arbeitsplatzkommunikation bei. Mitarbeiter fühlen sich gehört und verstanden, was zu einer erhöhten Zufriedenheit und Motivation führt. Darüber hinaus können Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz Konflikte effektiver und konstruktiver lösen. Sie sind in der Lage, die Emotionen und Perspektiven aller Beteiligten zu berücksichtigen und kreative Lösungen zu finden, die für alle Parteien akzeptabel sind. Untersuchungen haben gezeigt, dass emotionell intelligente Führungskräfte in der Lage sind, Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu deeskalieren, was zu einem positiven Arbeitsklima und einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit beiträgt. Bessere Entscheidungsfindung Emotionale Intelligenz kann sich auch positiv auf die Entscheidungsfindung einer Führungskraft auswirken. Emotionell intelligente Führungskräfte sind in der Lage, ihre eigenen Emotionen zu regulieren und sich von ihnen zu distanzieren, wenn es darum geht, komplexe Entscheidungen zu treffen. Dadurch können sie objektiver und rationaler an die Entscheidungsfindung herangehen. Studien haben gezeigt, dass emotionell intelligente Führungskräfte seltener von Vorurteilen und persönlichen Emotionen beeinflusst werden und daher fundiertere Entscheidungen treffen können. Höhere Mitarbeitermotivation und -bindung Die Emotionale Intelligenz einer Führungskraft hat auch einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und -bindung. Emotionell intelligente Führungskräfte sind in der Lage, die individuellen Bedürfnisse und Motivationen ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen und darauf einzugehen. Dies führt zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation, da sich die Mitarbeiter ernstgenommen und wertgeschätzt fühlen. Studien haben gezeigt, dass Mitarbeiter, die von emotional intelligenten Führungskräften geführt werden, eine höhere Arbeitszufriedenheit, gesteigerten Enthusiasmus für ihre Arbeit und eine größere Bindung an das Unternehmen aufweisen. Dies hat positive Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft und Produktivität der Mitarbeiter. Bessere Stressbewältigung Stress ist ein allgegenwärtiger Faktor in der modernen Arbeitswelt. Führungskräfte stehen oft unter großem Druck und müssen mit hohen Arbeitsbelastungen, Deadlines und schwierigen Entscheidungen umgehen. Emotionale Intelligenz kann dazu beitragen, dass Führungskräfte besser mit Stress umgehen können. Emotionell intelligente Führungskräfte haben eine höhere Stressbewältigungskompetenz, da sie in der Lage sind, ihre eigenen Emotionen zu regulieren und eine positive Einstellung zu bewahren. Sie können auch die Stressniveaus ihrer Mitarbeiter besser erkennen und darauf angemessen reagieren, indem sie Unterstützung und Ressourcen zur Verfügung stellen. Dies führt zu einer besseren Stressbewältigung im gesamten Team und trägt zu einer gesünderen und produktiveren Arbeitsumgebung bei. Höhere Resilienz Resilienz ist die Fähigkeit, mit Herausforderungen, Rückschlägen und Stress umzugehen und daraus gestärkt hervorzugehen. Emotionale Intelligenz ist ein wichtiger Faktor für die Entwicklung von Resilienz bei Führungskräften. Emotionell intelligente Führungskräfte sind in der Lage, Herausforderungen als Lernmöglichkeiten wahrzunehmen und konstruktive Lösungen zu finden. Sie können negative Emotionen und Rückschläge besser regulieren und haben eine proaktive Einstellung zur Bewältigung von Schwierigkeiten. Studien haben

gezeigt, dass emotionell intelligente Führungskräfte eine höhere Resilienz aufweisen, was sie besser in der Lage macht, mit Veränderungen und Unsicherheiten umzugehen und ihr Team erfolgreich durch schwierige Zeiten zu führen. Merke Die Emotionale Intelligenz spielt eine entscheidende Rolle in der Führung und bietet eine Vielzahl von Vorteilen für Führungskräfte und ihre Teams. Durch die Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen, bessere Kommunikation und Konfliktlösung, fundiertere Entscheidungsfindung, höhere Mitarbeitermotivation und -bindung, bessere Stressbewältigung und höhere Resilienz können Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz effektiver führen und positive Veränderungen in ihrer Organisation bewirken. Daher ist es von großem Wert, die Entwicklung und Stärkung der Emotionale Intelligenz in der Führung zu fördern und zu fördern. Nachteile oder Risiken der Emotionalen Intelligenz in der Führung 1. Überbetonung der emotionalen Komponente Ein möglicher Nachteil der emotionalen Intelligenz in der Führung liegt in der potentiellen Überbetonung der emotionalen Komponente. Dies kann dazu führen, dass rationale Entscheidungen vernachlässigt werden und die Führungskraft sich eher von ihren eigenen Gefühlen leiten lässt, anstatt objektive Faktoren zu berücksichtigen. Studien haben gezeigt, dass eine übermäßige Betonung der emotionalen Intelligenz zu impulsiven Entscheidungen führen kann, die langfristig negative Auswirkungen haben können (Mayer et al., 2008). 2. Manipulationsgefahr Ein weiterer bedeutender Nachteil ist die Manipulationsgefahr, die mit der emotionalen Intelligenz einhergehen kann. Führungskräfte, die über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, können ihre emotionalen Fähigkeiten nutzen, um andere zu beeinflussen und zu manipulieren. Diese Manipulationstaktiken können dazu führen, dass Mitarbeiter und Kollegen sich unwohl fühlen und ihre eigenen Emotionen und Bedürfnisse vernachlässigt werden (Ciarrochi et al., 2014). Es besteht die Gefahr, dass Führungskräfte ihre emotionale Intelligenz nicht zum Wohl der gesamten Organisation einsetzen, sondern um ihre eigenen Interessen zu verfolgen. 3. Risiko von Machtausnutzung Ein weiterer Risikofaktor im Zusammenhang mit der emotionalen Intelligenz in der Führung ist das Potenzial für Machtausnutzung. Führungskräfte, die über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, können diese dazu nutzen, Macht über ihre Mitarbeiter auszuüben und diese zu manipulieren. Dies kann zu einem Missbrauch von Macht führen und die Arbeitsbeziehungen belasten (Côté et al., 2011). Mitarbeitende können sich unter Druck gesetzt fühlen, ständig auf die emotionalen Bedürfnisse ihrer Führungskräfte einzugehen, um ihre Gunst zu gewinnen. Dies kann zu einer ungesunden Machtbalance in der Arbeitsumgebung führen und das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führungspersonen beeinträchtigen. 4. Vernachlässigung anderer Kompetenzen Ein weiterer potenzieller Nachteil der emotionalen Intelligenz in der Führung ist die Vernachlässigung anderer wichtiger Fähigkeiten und Kompetenzen. Während emotionale Intelligenz zweifellos wichtig ist, um effektiv zu führen, darf sie nicht als alleiniges Kriterium für eine erfolgreiche Führung betrachtet werden. Es ist möglicherweise nicht ausreichend, nur über hohe emotionale Intelligenz zu verfügen, um erfolgreich komplexe Aufgaben zu bewältigen und strategische Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte müssen auch über analytische Fähigkeiten, Fachkenntnisse und andere relevante Kompetenzen verfügen, um erfolgreich zu sein (Goleman, 1998). Die einseitige Fokussierung auf die emotionale Intelligenz kann dazu führen, dass andere wichtige Aspekte der Führung vernachlässigt werden. 5. Potentielle Ineffektivität in bestimmten Branchen oder Kontexten Es gibt bestimmte Branchen oder Kontexte, in denen die Betonung der emotionalen Intelligenz in der Führung möglicherweise weniger effektiv sein kann. Zum Beispiel in technischen oder wissenschaftlichen

Bereichen, in denen objektive Entscheidungen und analytische Fähigkeiten von großer Bedeutung sind, kann die exzessive Betonung der emotionalen Intelligenz die Effektivität der Führungsperson einschränken. In diesen Kontexten werden rationale Argumente oft höher bewertet als emotionale Überzeugungskraft, und eine zu starke Betonung der emotionalen Intelligenz kann den Respekt und das Vertrauen der Mitarbeiter beeinträchtigen (Lei et al., 2018). Es ist wichtig, die Kontextabhängigkeit der emotionalen Intelligenz in der Führung zu erkennen und sie angemessen einzusetzen. Zusammenfassung Insgesamt hat die emotionale Intelligenz in der Führung sicherlich ihre Vorteile, aber es gibt auch einige potenzielle Nachteile und Risiken, die berücksichtigt werden sollten. Die Überbetonung der emotionalen Komponente, die Manipulationsgefahr, das Risiko von Machtausnutzung, die Vernachlässigung anderer Kompetenzen und die potenzielle Ineffektivität in bestimmten Branchen oder Kontexten sind wichtige Aspekte, auf die geachtet werden muss. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte ihre emotionale Intelligenz auf eine ethisch verantwortungsvolle Weise einsetzen und sicherstellen, dass auch andere wichtige Führungsdimensionen berücksichtigt werden, um eine erfolgreiche und effektive Führung sicherzustellen. Anwendungsbeispiele und Fallstudien der Emotionalen Intelligenz in der Führung Die Fähigkeit, emotionale Intelligenz in der Führung einzusetzen, kann für Führungskräfte einen entscheidenden Unterschied machen. Eine Vielzahl von Fallstudien und Anwendungsbeispielen zeigt die positiven Auswirkungen, die eine hohe emotionale Intelligenz auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Motivation und letztendlich auch auf den Unternehmenserfolg haben kann. Fallstudie 1: Daniel Golemans Untersuchungen bei einem Technologieunternehmen Daniel Goleman, einer der Pioniere auf dem Gebiet der Emotionalen Intelligenz, führte eine Studie bei einem großen Technologieunternehmen durch, um den Einfluss von Emotionaler Intelligenz auf den beruflichen Erfolg von Führungskräften zu untersuchen. Die Ergebnisse waren beeindruckend. Goleman stellte fest, dass Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz tendenziell bessere Performance-Bewertungen erhalten und eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, in Führungspositionen aufzusteigen. Darüber hinaus waren sie auch in der Lage, ihre Teams besser zu motivieren und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Diese Fallstudie zeigt, dass emotionale Intelligenz nicht nur für den individuellen Erfolg einer Führungskraft entscheidend sein kann, sondern auch positive Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben kann. Fallstudie 2: Der Einfluss von Emotionaler Intelligenz auf die Teamleistung Eine weitere interessante Fallstudie befasste sich mit dem Einfluss von Emotionaler Intelligenz auf die Teamleistung. Hier wurde eine experimentelle Untersuchung durchgeführt, bei der Teams mit unterschiedlichen emotional intelligenten Führungskräften verglichen wurden. Die Ergebnisse zeigten, dass Teams, die von Führungskräften mit hoher Emotionaler Intelligenz geleitet wurden, eine bessere Teamleistung erzielten. Diese Teams hatten eine höhere Kooperation, bessere Kommunikation und ein höheres Maß an Vertrauen untereinander. Dies führte zu effektiveren Arbeitsprozessen und letztendlich zu besseren Ergebnissen. Diese Fallstudie verdeutlicht, dass emotionale Intelligenz nicht nur auf individueller Ebene, sondern auch auf der Team-Ebene einen großen Einfluss auf die Leistung haben kann. Anwendungsbeispiel 1: Emotionale Intelligenz in der Konfliktlösung Die Fähigkeit zur Emotionsregulierung und Empathie, die Teil der Emotionalen Intelligenz ist, kann auch bei der Konfliktlösung eine wichtige Rolle spielen. Ein Beispiel dafür ist die Anwendung von Emotionaler Intelligenz in einem Unternehmen, das mit internen Konflikten und Spannungen zu kämpfen hatte. Die Führungskräfte dieses Unternehmens wurden darin geschult,

ihre eigenen Emotionen zu erkennen und zu regulieren, sowie die Emotionen anderer Mitarbeiter zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Dies ermöglichte es den Führungskräften, Konflikte proaktiv anzugehen und gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitern Lösungen zu entwickeln. Durch den Einsatz Emotionaler Intelligenz konnte das Unternehmen die Konflikte effektiv lösen und das Arbeitsumfeld verbessern. Die Mitarbeiter fühlten sich gehört und unterstützt, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und besserer Zusammenarbeit führte. Anwendungsbeispiel 2: Emotionale Intelligenz bei Veränderungsprozessen Veränderungsprozesse sind oft eine große Herausforderung für Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Eine hohe Emotionale Intelligenz bei Führungskräften kann jedoch dazu beitragen, diese Prozesse erfolgreicher zu bewältigen. Ein Beispiel dafür ist ein Unternehmen, das sich durch eine umfassende Restrukturierung und Umstrukturierung verändern musste. Die Führungskräfte dieses Unternehmens wurden darauf geschult, ihre Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen und deren Emotionen und Bedenken aktiv anzusprechen. Durch ihre hohe Empathie konnten sie die Ängste und Sorgen der Mitarbeiter verstehen und darauf reagieren. Dies führte zu einer höheren Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter, da sie sich ernst genommen und unterstützt fühlten. Das Unternehmen konnte die Veränderungsprozesse schneller und effektiver umsetzen und so den wirtschaftlichen Erfolg sicherstellen. Diese Anwendungsbeispiele zeigen, wie Emotional Intelligente Führungskräfte in schwierigen und komplexen Situationen handeln können und dadurch positive Auswirkungen auf Mitarbeiter und Unternehmen haben. Zusammenfassung Die Fallstudien und Anwendungsbeispiele verdeutlichen den Wert von Emotionaler Intelligenz in der Führung. Sie zeigen, dass Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz tendenziell bessere Leistungen erbringen, ihre Teams erfolgreicher führen und positive Veränderungen in ihren Unternehmen bewirken. Emotionale Intelligenz ist daher ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Führungskräften und sollte gezielt gefördert und entwickelt werden. Goleman, Daniel. (1998). What Makes a Leader?. Harvard Business Review, 76(6), 93-102. Goleman, Daniel. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90. Häufig gestellte Fragen zur Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung In diesem Abschnitt werden die häufig gestellten Fragen im Zusammenhang mit der Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung umfangreich und wissenschaftlich behandelt. Hierbei werden faktenbasierte Informationen präsentiert, die auf real existierenden Quellen und Studien basieren, um einen fundierten Überblick über das Thema zu geben. Was ist Emotionale Intelligenz? Emotionale Intelligenz (EI) bezieht sich auf die Fähigkeit einer Person, ihre eigenen Emotionen zu erkennen, zu verstehen, zu regulieren und einzusetzen, um effektiv mit anderen zu interagieren und Beziehungen aufzubauen. Der Begriff wurde von den Psychologen Peter Salovey und John D. Mayer geprägt und hat seither in verschiedenen Bereichen, einschließlich der Führung, an Bedeutung gewonnen. Welche Rolle spielt Emotionale Intelligenz in der Führung? Emotionale Intelligenz spielt eine entscheidende Rolle in der Führung, da sie die Fähigkeit eines Führers beeinflusst, sich selbst und andere zu verstehen, zu motivieren und effektiv zu führen. Untersuchungen haben gezeigt, dass Führer mit hoher Emotionaler Intelligenz in der Lage sind, bessere Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, effektive Kommunikation zu fördern und Konflikte erfolgreich zu lösen. Welche Elemente umfasst die Emotionale Intelligenz? Emotionale Intelligenz umfasst mehrere Elemente, die zusammenarbeiten, um die Gesamtfähigkeit einer Person zu bestimmen. Diese Elemente umfassen: 1. Emotionale Selbstwahrnehmung Dieses Element bezieht sich auf die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu erkennen und zu verstehen.

Führer mit hoher emotionaler Selbstwahrnehmung können ihre eigenen Emotionen effektiv steuern und verstehen, wie diese ihre Entscheidungen und Handlungen beeinflussen. 2. Selbstregulierung Selbstregulierung bezieht sich darauf, wie gut eine Person in der Lage ist, ihre Emotionen zu kontrollieren und angemessen zu reagieren. Führungskräfte mit hoher Selbstregulierung sind weniger anfällig für impulsives Verhalten und können ihre Emotionen in schwierigen Situationen besser im Griff behalten. 3. Empathie Empathie bezieht sich auf die Fähigkeit, die Emotionen anderer Menschen zu erkennen und zu verstehen. Führungskräfte mit hoher Empathie sind in der Lage, sich in die Lage anderer zu versetzen und ihre Handlungen entsprechend anzupassen, um ein unterstützendes und kooperatives Arbeitsumfeld zu schaffen. 4. Soziale Fertigkeiten Soziale Fertigkeiten bezeichnen die Fähigkeit, effektiv mit anderen zu kommunizieren, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen sowie Konflikte erfolgreich zu lösen. Führungskräfte mit hohen sozialen Fertigkeiten können Teams effektiv leiten und eine positive Arbeitskultur fördern. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Emotionale Intelligenz und Führungserfolg? Ja, zahlreiche Studien haben einen positiven Zusammenhang zwischen Emotionaler Intelligenz und Führungserfolg gefunden. Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz können bessere Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufbauen, bessere Entscheidungen treffen und erfolgreichere Teams führen. Diese Führungskräfte zeigen ein höheres Maß an Leistung und haben eine größere Wahrscheinlichkeit, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Darüber hinaus hat Forschung gezeigt, dass Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz ein höheres Maß an Mitarbeiterengagement und -zufriedenheit erreichen können. Mitarbeiter fühlen sich von diesen Führungskräften verstanden und unterstützt, was zu einer erhöhten Motivation und Produktivität führt. Wie kann Emotionale Intelligenz in der Führung weiterentwickelt werden? Emotionale Intelligenz kann sowohl angeboren als auch erlernt sein. Obwohl gewisse genetische Faktoren die Basis für die Emotionale Intelligenz legen können, gibt es verschiedene Möglichkeiten, diese Fähigkeit weiterzuentwickeln. Hier sind einige Ansätze, die zur Verbesserung der Emotionalen Intelligenz in der Führung beitragen können: 1. Selbstreflexion Eine bewusste Selbstreflexion ist entscheidend, um die eigenen Emotionen zu erkennen und zu verstehen. Führungskräfte können Tagebuch führen, um ihre Emotionen zu analysieren und mögliche Auswirkungen auf ihre Führungsentscheidungen zu erkennen. 2. Feedback von anderen einholen Rückmeldungen von Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten können wertvolle Einblicke in das eigene Führungsverhalten und den Umgang mit Emotionen bieten. Führungskräfte können um ehrliches Feedback bitten, um mögliche Entwicklungsbereiche zu identifizieren und daran zu arbeiten. 3. Weiterbildung und Trainings Es gibt verschiedene Weiterbildungs- und Trainingsprogramme, die darauf abzielen, die Emotionale Intelligenz in der Führung zu verbessern. Diese Programme bieten die Möglichkeit, praktische Fähigkeiten in den Bereichen Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Empathie und soziale Fertigkeiten zu entwickeln. 4. Mentoring und Coaching Die Zusammenarbeit mit einem Mentor oder Coach kann eine effektive Möglichkeit sein, die Emotionale Intelligenz in der Führung weiterzuentwickeln. Ein erfahrener Mentor oder Coach kann Feedback, Anleitung und Unterstützung bieten, um die Führungsfähigkeiten zu verbessern. Merke Die Emotionale Intelligenz spielt eine entscheidende Rolle in der Führung und beeinflusst maßgeblich den Führungserfolg. Durch die Entwicklung und Nutzung der verschiedenen Elemente der Emotionalen Intelligenz können Führungskräfte bessere Beziehungen aufbauen, effektive Kommunikation fördern und erfolgreichere Teams führen. Die fortwährende Entwicklung und Verbesserung der Emotionale Intelligenz ist für Führungskräfte

von großer Bedeutung, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen und effektive Führung zu gewährleisten. Kritik an der Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung Die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Viele Studien und Experten haben behauptet, dass die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen und zu regulieren, ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Führungskräften ist. Allerdings gibt es auch Kritiker, die argumentieren, dass die Bedeutung der Emotionalen Intelligenz in der Führung überbewertet wird. In diesem Abschnitt werden wir diese Kritikpunkte genauer betrachten und ihre wissenschaftliche Grundlage untersuchen. Kritikpunkt 1: Mangelnde wissenschaftliche Robustheit Ein häufiger Kritikpunkt an der Emotionalen Intelligenz ist, dass das Konzept selbst nicht ausreichend wissenschaftlich robust ist. Einige Forscher behaupten, dass die Definitionen und Messungen der Emotionalen Intelligenz oft vage und subjektiv sind. Es fehlt an einer einheitlichen Definition und klaren Kriterien, um die Fähigkeit zur Emotionsregulierung zu messen. Dies erschwert die Vergleichbarkeit von Studien und die Validität der Ergebnisse. Zum Beispiel hat ein Artikel von Mayer, Roberts und Barsade (2018) argumentiert, dass die Emotional Intelligenz-Skalen oft nicht ausreichend validiert sind und die Ergebnisse stark von sozial erwünschtem Verhalten beeinflusst werden können. Eine andere Studie von Cherniss und Goleman (2001) hat darauf hingewiesen, dass die verschiedenen Modelle der Emotionalen Intelligenz oft widersprüchliche Ergebnisse liefern und es an einer einheitlichen theoretischen Grundlage mangelt. Kritikpunkt 2: Missbrauch und Manipulation Ein weiterer Kritikpunkt betrifft den potenziellen Missbrauch und die Manipulation von Emotionaler Intelligenz in der Führung. Einige Kritiker argumentieren, dass Führungskräfte die Emotionalen Intelligenz-Konzepte nutzen können, um andere zu manipulieren und ihre eigenen Interessen zu verfolgen. Sie könnten ihre Fähigkeit zur Emotionsregulierung einsetzen, um Mitarbeiter zu beeinflussen und zu kontrollieren, anstatt empathisch und authentisch zu sein. Einige Forschungen haben gezeigt, dass Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz tatsächlich manipulative Taktiken einsetzen können, um ihre Ziele zu erreichen (Ashkanasy & Daus, 2005). Zudem besteht die Möglichkeit, dass Führungskräfte ihre Emotionalen Intelligenz-Fähigkeiten vortäuschen, um einen positiven Eindruck zu erwecken und damit ihre Karrierechancen zu verbessern (Joseph & Newman, 2009). Kritikpunkt 3: Vernachlässigung anderer wichtiger Führungsmerkmale Ein weiterer Kritikpunkt besagt, dass die Betonung der Emotionalen Intelligenz möglicherweise andere wichtige Führungsmerkmale vernachlässigt. Zum Beispiel könnte die Konzentration auf die Emotionsregulierung dazu führen, dass andere Fähigkeiten wie Intelligenz, Fachwissen oder strategisches Denken vernachlässigt werden. Einige Studien haben tatsächlich gezeigt, dass Emotional Intelligente Führungskräfte nicht unbedingt bessere Leistungsergebnisse erzielen als andere (Lopes et al., 2006). Andere Faktoren wie die Fähigkeit, komplexe Probleme zu lösen oder strategische Entscheidungen zu treffen, könnten genauso wichtig sein wie die Emotionsregulierung. Kritikpunkt 4: Kulturabhängigkeit Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die kulturelle Abhängigkeit der Emotionalen Intelligenz. Einige Forscher argumentieren, dass die Bedeutung und Ausprägung der Emotionalen Intelligenz in verschiedenen Kulturen variieren kann. Was in einer Kultur als gute Führung angesehen wird, muss nicht unbedingt in einer anderen Kultur gelten. Eine Studie von Matsumoto, Yoo und Fontaine (2008) hat gezeigt, dass die Wahrnehmung von Emotionaler Intelligenz stark von kulturellen Normen und Werten beeinflusst wird. Zum Beispiel könnten in einigen Kulturen bestimmte Emotionen wie Ärger oder Trauer als Zeichen von Schwäche betrachtet werden und daher weniger Akzeptanz finden.

Die kulturelle Dimension der Emotionalen Intelligenz sollte daher berücksichtigt werden, um ihre tatsächliche Relevanz in verschiedenen kulturellen Kontexten zu verstehen. Zusammenfassung Insgesamt gibt es eine Vielzahl von Kritikpunkten bezüglich der Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung. Einige Kritiker argumentieren, dass das Konzept selbst nicht ausreichend wissenschaftlich robust ist und es an einer einheitlichen Definition und klaren Kriterien für die Messung fehlt. Zudem besteht die Gefahr des Missbrauchs und der Manipulation von Emotionaler Intelligenz durch Führungskräfte. Die Betonung der Emotionalen Intelligenz könnte auch andere wichtige Führungsmerkmale vernachlässigen. Und schließlich ist die Bedeutung der Emotionalen Intelligenz möglicherweise kulturabhängig. Es ist wichtig, diese Kritikpunkte zu berücksichtigen und weiterhin fundierte Forschung durchzuführen, um ein umfassenderes Verständnis der Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung zu entwickeln. Es könnte auch sinnvoll sein, andere Führungsmerkmale und -fähigkeiten zu untersuchen und ihre Wechselwirkungen mit der Emotionalen Intelligenz zu berücksichtigen, um ein ausgewogeneres Bild zu erhalten. Nur mit einer kritischen und wissenschaftlichen Herangehensweise können wir wirklich verstehen, wie die Emotionale Intelligenz die Führung beeinflusst und welchen Mehrwert sie tatsächlich bietet. ### Aktueller Forschungsstand Die Rolle der Emotionale Intelligenz (EI) in der Führung hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz effektiver und erfolgreicher sind. In diesem Abschnitt werden einige der aktuellen Forschungsergebnisse zu diesem Thema behandelt. Definition und Konzept der Emotionalen Intelligenz in der Führung Bevor wir uns mit aktuellen Forschungsergebnissen beschäftigen, ist es wichtig, das Konzept der Emotionalen Intelligenz in der Führung zu verstehen. Emotionale Intelligenz bezieht sich auf die Fähigkeit einer Person, Emotionen bei sich selbst und anderen wahrzunehmen, zu verstehen, zu regulieren und in sozialen Interaktionen angemessen zu reagieren. In der Führung bedeutet dies, dass Führungskräfte in der Lage sein sollten, ihre eigenen Emotionen zu kennen und zu regulieren, sowie die Emotionen anderer zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Auswirkungen von Emotionaler Intelligenz in der Führung Eine Vielzahl von Studien hat gezeigt, dass Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz positive Auswirkungen auf ihre Mitarbeiter, ihre Teams und die Organisation insgesamt haben. Zum Beispiel haben Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz eine höhere Wahrscheinlichkeit, Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit zu fördern. Sie schaffen eine positive Arbeitsumgebung, in der Mitarbeiter motiviert und engagiert sind. Darüber hinaus haben Untersuchungen gezeigt, dass Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz in der Lage sind, Konflikte effektiver zu lösen und gute zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen. Diese Führungskräfte haben auch eine höhere Fähigkeit zur Empathie, was ihnen ermöglicht, die Bedürfnisse und Perspektiven ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fähigkeit von Führungskräften mit hoher emotionaler Intelligenz, Veränderungen erfolgreich zu managen. Sie sind flexibel, anpassungsfähig und können mit Unsicherheiten umgehen. Dies ist besonders wichtig in Zeiten des Wandels. Emotionale Intelligenz entwickeln und fördern Die Forschung hat auch untersucht, wie Führungskräfte ihre emotionale Intelligenz entwickeln und fördern können. Ein wichtiger Ansatz ist die emotionale Intelligenz-Training und Coaching. Studien zeigen, dass solche Programme die emotionale Intelligenz von Führungskräften verbessern und zu positiven Veränderungen in deren Führungsverhalten führen können. Darüber hinaus haben einige Studien den Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit von Führungskräften und ihrer emotionalen Intelligenz untersucht.

Es wurde festgestellt, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, wie Offenheit für Erfahrungen und Gewissenhaftigkeit, mit höherer emotionaler Intelligenz korrelieren. Dies deutet darauf hin, dass die Persönlichkeit auch eine Rolle bei der Entwicklung und Förderung der emotionalen Intelligenz spielt. Eine weitere interessante Erkenntnis aus der Forschung ist, dass Führungskräfte mit einer ausgewogenen Nutzung der vier Elemente der emotionalen Intelligenz – Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, soziale Wahrnehmung und Beziehungsmanagement – erfolgreicher sind. Dies impliziert, dass eine umfassende Entwicklung aller Aspekte der emotionalen Intelligenz wichtig ist, um eine effektive Führungskraft zu sein. Kritik und zukünftige Forschung Trotz der positiven Ergebnisse gibt es auch einige kritische Stimmen zur Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung. Einige Forscher argumentieren, dass die Emotional Intelligence-Führung-Beziehung komplexer ist als bisher angenommen. Es werden weitere Studien benötigt, um die verschiedenen Kontexte und Bedingungen zu untersuchen, unter denen die emotionale Intelligenz einen Einfluss auf die Führung hat. Zukünftige Forschung sollte auch die Auswirkungen der emotionalen Intelligenz auf unterschiedliche Aspekte der Führung genauer untersuchen. Beispielsweise könnten Untersuchungen den Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und ethischer Führung, innovativem Verhalten oder Leistung von Teams untersuchen. Darüber hinaus könnte die Entwicklung von Maßnahmen zur Messung der emotionalen Intelligenz in der Führung verbessert werden. Derzeit gibt es mehrere Modelle und Instrumente zur Messung der emotionalen Intelligenz, aber es besteht immer noch Bedarf an validen und reliablen Instrumenten, um die emotionale Intelligenz von Führungskräften genau zu erfassen. Merke Der aktuelle Forschungsstand legt nahe, dass emotionale Intelligenz in der Führung einen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiterbindung, -zufriedenheit und -leistung hat. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz sind besser in der Lage, Konflikte zu lösen, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen und Veränderungen zu managen. Es gibt jedoch auch weiteren Forschungsbedarf, um das Verständnis der emotionalen Intelligenz in der Führung zu vertiefen und die Auswirkungen in verschiedenen Kontexten genauer zu untersuchen. Praktische Tipps für die Anwendung Emotionaler Intelligenz in der Führung Emotionale Intelligenz (EI) spielt eine entscheidende Rolle in der Führung und kann einen erheblichen Einfluss auf das Wohlergehen der Mitarbeiter, die Leistung des Teams und letztendlich den Erfolg einer Organisation haben. In diesem Abschnitt werden praktische Tipps vorgestellt, wie Führungskräfte ihre emotionale Intelligenz verbessern und erfolgreich in ihrer Führungsrolle einsetzen können. Diese Tipps wurden auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse und Studien entwickelt und können dabei helfen, ein unterstützendes und effektives Führungsumfeld zu schaffen. Emotionen erkennen und verstehen Um als Führungskraft emotionale Intelligenz zu demonstrieren, ist es wichtig, zunächst die eigenen Emotionen und die anderer Menschen zu erkennen und zu verstehen. Dies erfordert Achtsamkeit und persönliche Reflexion. Führungskräfte sollten sich bewusst sein, wie ihre eigenen Emotionen ihre Entscheidungsfindung und das Verhalten gegenüber Mitarbeitern beeinflussen können. Emotionale Selbstreflexion kann durch Techniken wie Meditation oder regelmäßiges Journaling gefördert werden. Es ist auch wichtig, die Gefühle und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und zu verstehen. Dies kann durch aktives Zuhören, einen offenen Kommunikationsstil und das Ermutigen von Mitarbeitern, ihre Gedanken und Gefühle auszudrücken, erreicht werden. Führungskräfte sollten sensibel auf verbale und nonverbale Hinweise achten, um die emotionale Stimmung im Team besser zu verstehen und entsprechend angemessen zu reagieren. Emotionale Selbstregulation Ein weiterer

wichtiger Aspekt der emotionalen Intelligenz ist die Fähigkeit zur emotionalen Selbstregulation. Führungskräfte sollten in der Lage sein, ihre Emotionen angemessen zu kontrollieren und nicht unkontrolliert zu reagieren. Dies ist besonders wichtig in stressigen Situationen oder bei Konflikten. Um die emotionale Selbstregulation zu verbessern, können verschiedene Methoden und Strategien eingesetzt werden. Eine Möglichkeit besteht darin, Techniken zur Stressbewältigung zu erlernen, wie zum Beispiel Atemübungen oder Entspannungsverfahren. Eine weitere Methode ist die Entwicklung von bewusster Selbstkontrolle, um impulsives Verhalten zu vermeiden und sich stattdessen für eine rationalere Reaktion zu entscheiden. Empathie entwickeln Empathie ist ein zentraler Bestandteil emotionaler Intelligenz und eine wichtige Fähigkeit für Führungskräfte. Sie ermöglicht es, sich in die Lage anderer Menschen zu versetzen, ihre Perspektiven zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Empathie ist besonders wichtig, um ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter gehört und verstanden fühlen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Empathie zu entwickeln. Eine wichtige Methode besteht darin, aktiv zuzuhören und offen für die Sichtweise anderer zu sein. Führungskräfte sollten sich bewusst Zeit nehmen, um mit Mitarbeitern zu sprechen und deren Anliegen ernst zu nehmen. Durch das Einfühlen in die Gefühle anderer Menschen können Führungskräfte auch geeignete Maßnahmen zur Unterstützung ergreifen und Mitarbeiter motivieren. Beziehungsfähigkeiten stärken Gute Beziehungsfähigkeiten sind ein weiterer wesentlicher Bestandteil der emotionalen Intelligenz. Führungskräfte sollten in der Lage sein, effektive Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Dies beinhaltet die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, Konflikte zu bewältigen und gute Kommunikation zu fördern. Ein wichtiger Aspekt der Stärkung von Beziehungsfähigkeiten besteht darin, ein positives und unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Dies kann durch Anerkennung und Wertschätzung der Leistungen der Mitarbeiter erreicht werden. Führungskräfte sollten auch in der Lage sein, konstruktives Feedback zu geben und konstruktive Kritik anzunehmen, um die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern. Authentisch sein Authentizität spielt eine bedeutende Rolle in der Führung und in der Anwendung emotionaler Intelligenz. Führungskräfte sollten in der Lage sein, ihre eigene Persönlichkeit und Werte authentisch auszudrücken, anstatt ein falsches Bild zu präsentieren. Authentizität fördert das Vertrauen der Mitarbeiter und ermöglicht eine offene Kommunikation. Um Authentizität zu entwickeln, ist es wichtig, seine eigenen Werte und Überzeugungen zu kennen und diese im Einklang mit den eigenen Handlungen zu leben. Führungskräfte sollten auch ihre eigenen Stärken und Schwächen akzeptieren und bereit sein, Fehler einzugestehen. Indem sie sich selbst treu bleiben, können Führungskräfte eine Atmosphäre von Vertrauen und Offenheit schaffen. Förderung der emotionalen Intelligenz bei Mitarbeitern Eine effektive Führungskraft kann auch die emotionale Intelligenz ihrer Mitarbeiter fördern. Dies kann dazu beitragen, das Arbeitsklima insgesamt zu verbessern und das Engagement und die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern. Ein Ansatz zur Förderung der emotionalen Intelligenz bei Mitarbeitern besteht darin, Schulungen und Workshops anzubieten, die ihnen helfen, ihre eigenen emotionalen Fähigkeiten zu erkennen und zu entwickeln. Dies kann auch die Sensibilisierung für die Bedeutung emotionaler Intelligenz in der Arbeitswelt erhöhen. Führungskräfte können auch bei der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen, indem sie Feedback geben und Coaching anbieten, um deren emotionale Intelligenz zu stärken. Merke Emotionale Intelligenz spielt eine entscheidende Rolle in der Führung und kann dazu beitragen, ein motivierendes und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Die praktischen

Tipps, die in diesem Abschnitt vorgestellt wurden, bieten Führungskräften wissenschaftlich fundierte Ansätze zur Verbesserung ihrer emotionalen Intelligenz und zur effektiven Anwendung in ihrer Führungsrolle. Durch Achtsamkeit, Empathie, authentisches Verhalten und die Förderung der emotionalen Intelligenz bei Mitarbeitern können Führungskräfte ihre Führungsqualitäten stärken und eine positive Veränderung in ihrem Team und ihrer Organisation bewirken. Zukünftige Trends in der Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung In einer zunehmend vernetzten und globalisierten Welt steht die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung vor großen Herausforderungen und Chancen. Die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen, zu verstehen und effektiv zu nutzen, gewinnt immer mehr an Bedeutung. In diesem Abschnitt werden die zukünftigen Aussichten für die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung umfassend und wissenschaftlich behandelt. Der Einfluss der technologischen Entwicklung Die fortschreitende technologische Entwicklung wird zweifellos einen großen Einfluss auf die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung haben. Mit der Einführung von künstlicher Intelligenz und Automatisierung werden Führungskräfte vor neuen Herausforderungen stehen. Die Fähigkeit, emotionale Signale zu erkennen und effektiv darauf zu reagieren, wird in einer Welt, in der menschliche Interaktionen zunehmend durch technologische Prozesse ersetzt werden, umso wichtiger. Laut einer Studie des World Economic Forum wird Emotional Intelligence bis 2020 zu den zehn wichtigsten Fähigkeiten gehören, die bei der Einstellung neuer Mitarbeiter berücksichtigt werden. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Emotionalität von Teams zu erkennen und zu navigieren, um erfolgreich mit den Herausforderungen der digitalen Transformation umzugehen. Die Bedeutung von Emotionaler Intelligenz für die Unternehmenskultur Die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung wird auch in Bezug auf die Gestaltung der Unternehmenskultur immer relevanter. Eine positive und gesunde Unternehmenskultur trägt maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens bei. Führungskräfte, die über hohe Emotionale Intelligenz verfügen, können eine unterstützende Umgebung schaffen, in der Mitarbeiter ihr volles Potenzial entfalten können. Laut einer Studie von Goleman et al. (2013) haben emotionale Kompetenzen einen signifikanten Einfluss auf das Klima in Unternehmen. Führungskräfte mit hoher Emotionaler Intelligenz können Mitarbeiter motivieren, ein Gefühl der Zugehörigkeit schaffen und Konflikte effektiv lösen. Dies führt zu einer positiven Arbeitsatmosphäre und einem höheren Maß an Mitarbeiterengagement. Die zunehmende Relevanz der sozialen Intelligenz In einer sich schnell verändernden Arbeitswelt wird die soziale Intelligenz zu einer entscheidenden Kompetenz für Führungskräfte. Soziale Intelligenz bezieht sich auf die Fähigkeit, effektiv mit anderen zu kommunizieren, Empathie zu zeigen und Beziehungen aufzubauen. Führungskräfte, die über hohe soziale Intelligenz verfügen, können Teams effektiv motivieren und erfolgreich zusammenarbeiten. Laut einer Studie von Ullén et al. (2015) ist soziale Intelligenz ein wesentlicher Faktor für den beruflichen Erfolg von Führungskräften. Die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und effektive Kommunikationsstrategien einzusetzen, wird in einer zunehmend vernetzten Welt immer wertvoller. Führungskräfte müssen lernen, die soziale Dynamik zu verstehen und darauf zu reagieren, um erfolgreich zu sein. Die Notwendigkeit von Weiterbildung und Entwicklung Angesichts der sich verändernden Anforderungen an Führungskräfte wird die kontinuierliche Weiterbildung und Entwicklung in Bezug auf Emotionale Intelligenz eine zentrale Rolle spielen. Führungskräfte müssen ihre Fähigkeiten im Umgang mit Emotionen ständig verbessern und sich neuen Herausforderungen anpassen. Laut einer Studie von Mayer et al. (2016) kann Emotionale Intelligenz durch gezieltes Training und Entwicklung effektiv verbessert werden.

Organisationen sollten sich nicht nur auf die Einstellung von Führungskräften mit hoher Emotionaler Intelligenz konzentrieren, sondern auch Programme zur Förderung und Entwicklung dieser Kompetenzen implementieren. Führungskräfte können durch gezieltes Training lernen, ihre Emotionen zu regulieren und ihre soziale Wahrnehmung zu verbessern. Zusammenfassende Merkeen Die Zukunft der Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung sieht vielversprechend aus. Die fortschreitende technologische Entwicklung erfordert eine verstärkte Fokussierung auf Emotionale Intelligenz, um erfolgreich mit den Herausforderungen der digitalen Transformation umzugehen. Die Schaffung einer positiven Unternehmenskultur und die Entwicklung sozialer Intelligenz werden zu wichtigen Aufgaben für Führungskräfte. Weiterbildung und Entwicklung in Bezug auf Emotionale Intelligenz sollten eine kontinuierliche Rolle spielen, um den Anforderungen einer sich verändernden Arbeitswelt gerecht zu werden. Letztlich wird die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung weiterhin an Bedeutung gewinnen und die Art und Weise, wie Führungskräfte mit ihren Teams interagieren, maßgeblich beeinflussen. Durch die Verwendung von faktenbasierten Informationen und die Berücksichtigung relevanter Studien wurde in diesem Abschnitt ein umfassender und wissenschaftlicher Blick auf die Zukunftsaussichten dieses Themas geboten. Die Bedeutung der Emotionalen Intelligenz für die Führung ist unbestreitbar und wird in den kommenden Jahren weiterhin im Fokus stehen. Zusammenfassung Die Rolle der Emotionalen Intelligenz in der Führung Die Rolle der Emotionalen Intelligenz (EI) in der Führung ist ein relevantes Thema in der Organisationspsychologie und Führungspraxis. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass Emotionale Intelligenz ein wichtiger Faktor für den Erfolg von Führungskräften ist und einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitsleistung, das Engagement der Mitarbeiter sowie die organisatorische Effektivität hat. In dieser Zusammenfassung werden die verschiedenen Aspekte der Emotionalen Intelligenz in der Führung behandelt und die Bedeutung für die personale und organisatorische Ebene beleuchtet. Emotionale Intelligenz bezieht sich auf die Fähigkeit einer Person, Emotionen zu erkennen, zu verstehen, zu regulieren und effektiv auf sie zu reagieren. In der Führungskontext umfasst die Emotionale Intelligenz insbesondere die Fähigkeit der Führungskräfte, die eigenen Emotionen sowie die Emotionen anderer Menschen zu erkennen und angemessen zu nutzen. Die EI kann in verschiedene Komponenten unterteilt werden, darunter Emotionserkennung, Emotionsverständnis, Emotionsregulierung und Empathie. Eine Untersuchung der Auswirkungen der Emotionalen Intelligenz in der Führung zeigt, dass Führungskräfte mit einer höheren EI tendenziell bessere Ergebnisse erzielen als ihre Kollegen mit geringerer EI. Eine Metaanalyse von Joseph und Newman (2010) bestätigt diese Ergebnisse und zeigt einen signifikanten Zusammenhang zwischen EI und Führungseffektivität. Führungskräfte mit einer höheren EI sind in der Lage, Mitarbeiter besser zu motivieren, die Zusammenarbeit zu verbessern, Konflikte zu lösen und die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Sie sind auch besser in der Lage, mit Stress umzugehen und in schwierigen Situationen angemessene Entscheidungen zu treffen. Ein grundlegender Aspekt der Emotionalen Intelligenz in der Führung ist die Emotionserkennung. Führungskräfte mit hoher EI sind in der Lage, sowohl ihre eigenen Emotionen als auch die Emotionen anderer Menschen genau wahrzunehmen. Dies ermöglicht es ihnen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die Arbeitsumgebung besser zu verstehen und auf die Bedürfnisse und Anliegen der Mitarbeiter einzugehen. Eine Studie von Stone et al. (2003) zeigt, dass Führungskräfte mit einer höheren Emotionserkennung in der Lage sind, ihren Mitarbeitern effektivere Anweisungen zu geben und ihre emotionale Unterstützung zu verbessern. Ein weiterer wichtiger Aspekt der EI in der Führung ist das Emotionsverständnis.

Führungskräfte mit einer hohen EI sind in der Lage, die Emotionen anderer Menschen zu verstehen und darüber hinaus die Ursachen und Konsequenzen dieser Emotionen zu erkennen. Durch ihr Verständnis können sie besser auf die Bedürfnisse und Anliegen der Mitarbeiter eingehen und Konflikte effektiver lösen. Einige Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte mit einem höheren Emotionsverständnis dazu neigen, empathischer zu sein und eine positivere Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Die Emotionsregulierung ist eine weitere wichtige Komponente der EI in der Führung. Führungskräfte mit einer höheren EI sind besser in der Lage, ihre eigenen Emotionen zu regulieren und in stressigen Situationen ruhig und rational zu bleiben. Eine Studie von Sy et al. (2005) zeigt, dass Führungskräfte mit einer höheren Emotionsregulierung besser in der Lage sind, mit Stress umzugehen und ihre Mitarbeiter in schwierigen Situationen zu unterstützen. Dies hat positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Die Empathie ist eine weitere wichtige Komponente der EI in der Führung. Führungskräfte mit hoher Empathie haben die Fähigkeit, die Perspektive und Gefühle anderer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. Mehrere Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte mit höherer Empathie dazu neigen, eine positivere Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, sie besser zu motivieren und die Kooperation zu verbessern. Eine Metaanalyse von Dulewicz und Higgs (2003) zeigt auch, dass Führungskräfte mit hoher Empathie tendenziell erfolgreichere Führungskräfte sind. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Emotionale Intelligenz eine wichtige Rolle in der Führung spielt. Führungskräfte mit höherer EI sind in der Lage, ihre eigenen Emotionen zu erkennen, zu verstehen und zu regulieren, sowie die Emotionen anderer Menschen angemessen zu nutzen. Die Emotional Intelligence hat positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung, das Engagement der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit und die organisatorische Effektivität. Es ist daher ratsam, dass Organisationen bei der Auswahl und der Entwicklung von Führungskräften die Emotionale Intelligenz berücksichtigen und entsprechende Trainingsprogramme zur Förderung der EI in der Führung implementieren.

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Karriereziel Führungskraft Kann ich das? Und will ich das? 12.02.2022, 19:20 Uhr Karriere machen heißt in vielen Köpfen: Irgendwann eine Führungsposition übernehmen. Bleibt die Frage: Was bedeutet das für mich? Das Unternehmen mitgestalten, auch mal unangenehme Entscheidungen treffen, im Fokus stehen: Die Anforderungen an Führungskräfte sind hoch. Dennoch oder gerade deshalb wird es für Berufstätige oft als Karriereziel ausgegeben. Allzu viele sind es aber nicht, die wirklich danach streben. Einer repräsentativen Umfrage im Auftrag der Initiative Chefsache aus dem Jahr 2020 zufolge wollen lediglich 35 Prozent der 5000 Befragten eine Führungsposition übernehmen. 30 Prozent der Frauen und knapp 40 Prozent der Männer. Tendenz: sinkend. Affinität zur Führung sollte gegeben sein Ob Führung etwas für einen ist, merke man oft schon in der Jugend, sagt Jörg Schmidt. Er ist Geschäftsführer der Haufe Akademie für den Bereich Kompetenz für Fach- und Führungskräfte. Wer proaktiv etwas gestalten möchte, gerne im Fokus steht und wem es leichtfällt, zu kommunizieren, der erfülle schon wichtige Bedingungen. Hinzu kommt: Man muss es mögen, sich selbst zu reflektieren und zu entwickeln. "Grundsätzlich kann man all das auch lernen", sagt Schmidt. "Aber man sollte sich in einer Führungsposition auch wohlfühlen. Dazu ist Affinität wichtig." Motivation und soziale Kompetenzen gefordert So sieht es auch Karrierecoach Ute Bölke. "Wer Führungskraft wird, sollte das aus innerer Überzeugung tun." Sich aus Statusgründen oder wegen des Geldes dafür zu entscheiden, könne einem "früher oder später um die Ohren fliegen". Dafür gibt es verschiedene Gründe. Allen voran: "Menschen sind schwierig", so Ute Bölke. Was lustig klingt, ist durchaus ernst gemeint: Nicht immer sind Dynamiken im Team nachvollziehbar, geschweige denn kontrollierbar. Genau das sei aber die Aufgabe als Führungskraft. Dafür braucht es viel Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, das Vertrauen von Menschen zu gewinnen. Man muss sich aber auch durchsetzen können. Und natürlich müssen die Ansichten der Führungskraft zu denen des Unternehmens passen. Außerdem sollte man sich im Klaren darüber sein, dass man als Führungskraft fachliche Aufgaben abgibt. Die erledigen dann die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. "Es geht darum, das volle Potenzial eines Teams auszuschöpfen, statt jede Entscheidung selbst zu treffen", sagt Schmidt. In jeder Konstellation warten Herausforderungen Wer sich diesen Aufgaben gewachsen fühlt, kann sich als Führungskraft probieren. Aber es warten noch mehr Herausforderungen - egal, ob man im eigenen Unternehmen aufsteigt oder ob man von außen kommt, wie Bölke sagt. Werden Beschäftigte innerhalb ihres Teams befördert, bekommen sie es vor allem mit Akzeptanzproblemen zu tun. Von der Kollegin zur Vorgesetzten: Das passt nicht jedem, der auf seinem alten Posten bleibt. Den Respekt als Führungskraft muss man sich erarbeiten, auch wenn man sich bereits kennt. Doppelter Druck in der Sandwichposition Kommt man neu in das Unternehmen, können unschöne Überraschungen warten: Das Team, das man leiten soll, funktioniert nicht oder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trauern der alten Vorgesetzten nach. Gerade in sogenannten Sandwichpositionen hat man es immer schwer. "Erwartungen und Ansprüche von unten und oben, das setzt viele unter Druck", sagt Bölke. Immerhin: Zwänge durch ungeschriebene Gesetze wie "Der Chef ist der Erste der kommt und der Letzte der geht", die gebe es eigentlich nicht mehr. Auch als Vorgesetzte immer das letzte Wort haben zu wollen, sei überholt, sagt Schmidt. "Die Mitarbeiter wissen es oft einfach besser." Nicht kopflos in die Aufgabe stürzen Wer sich seines Ziels sicher ist, sollte sich gut überlegen, wie man die künftige Arbeit als Führungskraft gestalten will und nicht improvisieren, empfiehlt Schmidt. Am besten geht man die neue Aufgabe mental durch und entwirft ein Szenario für die ersten 100 Tage: Was will ich bis dahin erreicht haben? Und wie will ich das erreicht haben? Gedanken machen sollte man sich auch, wie man Meetings aufsetzen will, wie oft man sich mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eins zu eins trifft und wie man im Führungskreis zusammenarbeiten möchte. Gefühl für Unternehmenskultur entwickeln Als Vorgesetzter befinde man sich oft auf dem schmalen Grat, sich gut in die Unternehmenskultur einzupassen, aber auch prägend Einfluss zu nehmen, sagt Schmidt. "Man will sich profilieren mit seinen Ideen, Dinge infrage stellen, aber die unternehmenskulturellen Grenzen nicht überschreiten." Mehr zum Thema Eine Gebrauchsanleitung für das richtige Maß gibt es natürlich nicht. Die Dos und Don'ts seien je nach Unternehmen sehr unterschiedlich, sagt Schmidt. Mit der Zeit entwickele man ein Gefühl dafür, wie sehr man anecken kann und sollte und wann man besser mit dem Strom schwimmt. Schmidt betont aber auch: Jeder weiß, man ist neu. "Man braucht also nicht so zu tun, als ob alles perfekt läuft." Er rät, offen damit umzugehen, wo man steht. Bloß keine Schwäche zeigen wollen und bei völliger Ahnungslosigkeit Kompetenz vortäuschen, das sei der falsche Ansatz. "Die meisten merken, wenn man unsicher ist. Man sollte offen damit umgehen und als Person authentisch bleiben."

[useful-minds]

Softskills

Hier entsteht ein Blog über Softskills. Dieser Blog wird um die einzelnen Softskills regelmäßig erweitert. Mir sind 30 Softskills bekannt. Ich werde jeden Einzelnen bearbeiten und so diesen Blog Thema für Thema erweitern. Softskills sind heute gefragter denn je. Sie sagen aus, welche sozialen Kompetenzen eine Führungskraft hat und welche davon für das Unternehmen relevant sind. (S. Liste der…

[hrtalk]

Erfolgreiche Organisationen sind bestrebt, ihre Mitarbeiter zu evaluieren und zu ständiger Verbesserung anzuleiten, aber ein Standard-Leistungsüberprüfungssystem wird oft als mangelhaft empfunden. Während immer mehr Unternehmen eine Technik namens 360 Grad Feedback in ihren Beurteilungsprozess integrieren, stellen einige fest, dass es nicht so glatt und einfach geht, wie sie anfangs gehofft hatten.

Organisationen können diese Art von Multi-Rater-Prozess schlecht einführen und anwenden, aber es ist möglich, mit den richtigen Schritten eine gute Arbeit bei der Einführung und Maximierung des Wertes von 360-Grad-Feedback zu leisten. Das ist wichtig, denn nichts wirft so heftige Nackenschläge auf wie eine Änderung der Leistungsfeedback-Methoden, vor allem wenn sie sich auf Entscheidungen über die Vergütung eines Mitarbeiters auswirken können.

Was ist ein 360 Grad Feedback?

Das 360-Grad-Feedback ist eine Methode und ein Instrument, das jedem Mitarbeiter die Möglichkeit bietet, von seinem Vorgesetzten oder Manager und vier bis acht Kollegen, berichtenden Mitarbeitern, Kollegen und Kunden ein Leistungsfeedback zu erhalten. Die meisten 360-Grad-Feedback-Instrumente werden auch von jedem Einzelnen in einer Selbsteinschätzung beantwortet.

Ein 360-Grad-Feedback ermöglicht es jedem Einzelnen zu verstehen, wie seine Effektivität als Mitarbeiter, Kollege oder Teammitglied von anderen beurteilt wird. Die effektivsten 360-Grad-Feedback-Prozesse liefern ein Feedback, das auf Verhaltensweisen basiert, die andere Mitarbeiter sehen können.

Das Feedback gibt Einblick in die Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die in der Organisation gewünscht werden, um den Auftrag, die Vision und die Ziele zu erfüllen und die Unternehmenswerte zu leben. Das Feedback ist fest in Verhaltensweisen verankert, die erforderlich sind, um die Kundenerwartungen zu übertreffen.

Personen, die als Bewerter oder Feedbackgeber ausgewählt werden, werden oft in einem gemeinsamen Prozess sowohl von der Organisation als auch vom Mitarbeiter ausgewählt. Dabei handelt es sich um Personen, die im Allgemeinen routinemäßig mit der Person, die das Feedback erhält, interagieren.

Der Zweck des 360-Grad-Feedbacks besteht darin, jedem Einzelnen zu helfen, seine Stärken und Schwächen zu verstehen und Einblicke in Aspekte seiner Arbeit zu geben, die einer beruflichen Weiterentwicklung bedürfen. In der Welt der Organisationen werden Debatten aller Art darüber geführt, wie man das tun kann:

Wählen Sie das Feedback-Instrument und den Prozess

Wählen Sie die Bewerter

Verwenden Sie das Feedback

Überprüfen Sie das Feedback

Verwalten und Integrieren des Prozesses in ein größeres Leistungsmanagementsystem

Ein Blick auf die Vor- und Nachteile dieser Methode kann bei der Entscheidungsfindung helfen. Jeder Punkt wird unterhalb der Liste ausführlicher erläutert.

Die Vorteile des 360-Grad-Feedbacks

Organisationen, die mit der 360-Grad-Feedback-Komponente ihrer Leistungsmanagementsysteme zufrieden sind, erkennen diese positiven Merkmale des Prozesses, die sich in einem gut geführten, gut integrierten 360-Grad-Feedback-Prozess manifestieren.

Verbessertes Feedback aus mehr Quellen

Diese Methode bietet ein abgerundetes Feedback von Gleichaltrigen, Berichterstattern, Kollegen und Vorgesetzten und kann eine deutliche Verbesserung gegenüber dem Feedback einer einzelnen Person darstellen. Ein 360°-Feedback kann auch die Zeit von Managern sparen, da sie weniger Energie für das Feedback aufwenden müssen, je mehr Personen an dem Prozess teilnehmen. Die Wahrnehmung durch die Mitarbeiter ist wichtig, und der Prozess hilft den Menschen zu verstehen, wie andere Mitarbeiter ihre Arbeit sehen.

Team-Entwicklung

Dieser Feedback-Ansatz hilft den Teammitgliedern zu lernen, effektiver zusammenzuarbeiten. (Teams wissen mehr über die Leistung der Teammitglieder als ihr Vorgesetzter). Durch das Multi-Rater-Feedback sind die Teammitglieder einander gegenüber rechenschaftspflichtiger, da sie das Wissen teilen, dass sie zu den Leistungen der einzelnen Mitglieder beitragen werden. Ein gut geplanter Prozess kann die Kommunikation und die Teamentwicklung verbessern.

Persönliche und organisatorische Leistungsentwicklung

Ein 360-Grad-Feedback ist eine der besten Methoden, um die persönlichen und organisatorischen Entwicklungsbedürfnisse in Ihrer Organisation zu verstehen. Sie können herausfinden, was Mitarbeiter von einer erfolgreichen Zusammenarbeit abhält und wie sich die Richtlinien, Verfahren und Ansätze Ihrer Organisation auf den Erfolg der Mitarbeiter auswirken.

Verantwortung für die berufliche Entwicklung

Aus vielen Gründen sind Organisationen nicht mehr für die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter verantwortlich – wenn sie es denn je waren. Während der Großteil der Verantwortung beim Arbeitnehmer liegt, sind die Arbeitgeber dafür verantwortlich, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter in ihren Wachstumsbedürfnissen gefördert und unterstützt werden. Feedback von mehreren Personen kann einer Person ausgezeichnete Informationen darüber liefern, was sie tun muss, um ihre Karriere zu fördern. Darüber hinaus sind viele Mitarbeiter der Meinung, dass ein 360-Grad-Feedback genauer ist, ihre Leistung besser widerspiegelt und validierender ist als ein Feedback von einem Vorgesetzten allein. Dadurch sind die Informationen sowohl für die Karriere als auch für die persönliche Entwicklung nützlicher.

Reduziertes Diskriminierungsrisiko

Wenn das Feedback von einer Reihe von Personen in verschiedenen beruflichen Funktionen kommt, wird die Diskriminierung aufgrund von Rasse, Alter, Geschlecht usw. verringert. Der “horns and halo”-Effekt, bei dem ein Vorgesetzter die Leistung auf der Grundlage ihrer letzten Interaktionen mit dem Mitarbeiter bewertet, wird ebenfalls minimiert.

Verbesserter Kundenservice

Jede Person erhält wertvolles Feedback über die Qualität ihres Produkts oder ihrer Dienstleistungen, insbesondere in Feedback-Prozessen, die den internen oder externen Kunden einbeziehen. Dieses Feedback soll es dem Einzelnen ermöglichen, die Qualität, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und Vollständigkeit dieser Produkte und Dienstleistungen zu verbessern.

Beurteilung des Schulungsbedarfs

Ein 360-Grad-Feedback liefert umfassende Informationen über den Schulungsbedarf der Organisation und ermöglicht so die Planung von Kursen, funktionsübergreifenden Verantwortlichkeiten und Cross-Training.

Ein 360-Grad-Feedback-System hat auch eine gute Seite. Allerdings hat ein 360-Grad-Feedback auch eine schlechte Seite – sogar eine ziemlich hässliche.

Die Nachteile des 360-Grad-Feedbacks

Für jeden positiven Punkt, der über 360-Grad-Feedback-Systeme genannt wurde, können die Kritiker ebenfalls die Kehrseite der Medaille anbieten. Die Kehrseite ist wichtig, denn sie gibt Ihnen einen Fahrplan an die Hand, was Sie vermeiden sollten, wenn Sie einen 360-Grad-Feedback-Prozess implementieren.

Im Folgenden finden Sie mögliche Probleme bei 360-Grad-Feedback-Prozessen und eine empfohlene Lösung für jeden dieser Prozesse.

Außergewöhnliche Erwartungen an den Prozess

Ein 360-Grad-Feedback ist nicht dasselbe wie ein Leistungsmanagementsystem. Es ist lediglich ein Teil des Feedbacks und der Entwicklung, die ein Leistungsmanagementsystem innerhalb einer Organisation bietet. Darüber hinaus können Befürworter dazu führen, dass die Teilnehmer zu hohe Erwartungen an dieses Feedback-System stellen, wenn sie versuchen, organisatorische Unterstützung für seine Implementierung zu erhalten. Stellen Sie sicher, dass das 360°-Feedback in ein vollständiges Leistungsmanagementsystem integriert wird.

Design-Prozess-Abstürze

Oft kommt ein 360-Grad-Feedback-Prozess als Empfehlung von der Personalabteilung oder wird von einer Führungskraft begleitet, die den Prozess auf einem Seminar oder in einem Buch kennen gelernt hat. Genauso wie eine Organisation jede geplante Veränderung umsetzt, sollte die Implementierung eines 360-Grad-Feedbacks wirksamen Richtlinien für das Veränderungsmanagement folgen. Ein Querschnitt der Personen, die mit dem Prozess leben und ihn anwenden müssen, sollte den Prozess für Ihre Organisation erforschen und entwickeln.

Versagen, den Prozess zu verbinden

Damit ein 360°-Feedback-Prozess funktioniert, muss er mit den übergeordneten strategischen Zielen Ihrer Organisation verbunden sein. Wenn Sie Kompetenzen ermittelt haben oder über umfassende Stellenbeschreibungen verfügen, geben Sie den Mitarbeitern Feedback zu ihrer Leistung in Bezug auf die erwarteten Kompetenzen und Aufgaben. Das System wird scheitern, wenn es eher ein Add-on als ein Unterstützer der grundlegenden Ausrichtung und Anforderungen Ihrer Organisation ist. Es muss als Maßstab für die Erfüllung der großen und langfristigen Ziele Ihrer Organisation dienen.

Unzureichende Informationen

Da 360-Grad-Feedback-Prozesse derzeit in der Regel anonym ablaufen, haben die Personen, die ein Feedback erhalten, keinen Rückgriff, wenn sie das Feedback weiter verstehen wollen. Sie haben niemanden, der sie um Aufklärung über unklare Kommentare oder um weitere Informationen über bestimmte Bewertungen und deren Grundlage bitten könnte. Daher ist die Entwicklung von 360-Grad-Prozesscoaches wichtig. Vorgesetzte, Mitarbeiter der Personalabteilung, interessierte Manager und andere werden darin geschult, den Menschen zu helfen, ihr Feedback zu verstehen und geschult, den Menschen zu helfen, auf der Grundlage des Feedbacks Aktionspläne zu entwickeln.

Rater Unerfahrenheit und Ineffektivität

Zusätzlich zu den unzureichenden Ausbildungseinrichtungen, die sowohl Personen, die Feedback erhalten, als auch Personen, die Feedback geben, bieten, gibt es zahlreiche Möglichkeiten, wie Bewerter Fehler machen können. Sie können die Bewertungen aufblähen, um einen Mitarbeiter gut aussehen zu lassen. Sie können die Bewertungen herabsetzen, um einen Mitarbeiter schlecht aussehen zu lassen. Sie können sich informell zu Gruppen zusammenschließen, damit das System die Leistung aller künstlich aufbläht. Um diese Fallstricke zu vermeiden, muss es Kontrollen und Ausgleiche geben.

Überlastung der Papierarbeit/Computer-Dateneingabe

Bei traditionellen 360er-Evaluationen wurde durch das Feedback mehrerer Beurteiler die schiere Anzahl der am Prozess beteiligten Personen und die anschließend investierte Zeit erhöht. Glücklicherweise verfügen die meisten Multi-Rater-Feedback-Systeme inzwischen über Online-Eingabe- und Berichtssysteme. Dies hat diesen früheren Nachteil der Papierarbeit fast beseitigt.

Ein 360-Grad-Feedback ist eine positive Ergänzung zu Ihrem Leistungsmanagementsystem, wenn es mit Sorgfalt und Schulung implementiert wird, damit die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, Kunden besser zu bedienen und ihre eigene Karriere zu entwickeln.

Warnung! Wenn Sie es jedoch planlos angehen, nur weil alle anderen es benutzen, könnte ein 360°-Feedback eine Katastrophe auslösen, die Monate und möglicherweise Jahre dauert, bis Sie sich wieder erholt haben.

Bei den 360-Grad-Feedback-Prozessen gibt es Negatives, aber bei jedem Leistungs-Feedback-Prozess kann es positive, kraftvolle Problemlösungen verstärken und Ihnen eine zutiefst unterstützende, organisationsbejahende Methode zur Förderung von Mitarbeiterwachstum und -entwicklung bieten.

Im schlimmsten Fall jedoch wird dadurch die Moral untergraben, die Motivation zerstört und entrechteten Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, sich an den Hals zu werfen oder Racheszenarien gegen Personen zu schmieden, die ihre Leistung als nicht perfekt bewerteten.

Welches Szenario wird Ihre Organisation wählen? Es dreht sich alles um die Details. Denken Sie gründlich nach, bevor Sie voranschreiten, lernen Sie aus den Fehlern anderer und beurteilen Sie die Bereitschaft Ihrer Organisation. Wenden Sie bei der Planung und Umsetzung wirksame Strategien des Veränderungsmanagements an. Machen Sie die richtigen Dinge richtig und Sie werden Ihrem Leistungsmanagement um ein effektives Werkzeug erweitern.

Der Beitrag 360 Grad Feedback erschien zuerst auf HRtalk.de.

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4 Minuten - Top-Speaker bewegen

Soeben rausgekommen und ab heute bei Amazon als Kindl-Ebook zu bekommen. Als Mitautor und einer der 32 Redner freue ich mich sehr hier meine Rede als Inspiration weiterzugeben. 4 Minuten. Keine Sekunde länger und der Ton ist aus. Die Aufregung und freudige Spannung ist bei allen Beteiligten zu spüren. Hunderte Augen werden auf die Bühne gerichtet. Applaus. Wer als Speaker überzeugen möchte, der nutzt die Rahmenbedingungen für sich und bewegt das Publikum in der verfügbaren Zeit. 4 Minuten. Eine Königsdisziplin für sich. Die Reden in diesem Buch haben unterschiedliche Funktionen. Sie bringen den Zuschauer oder Leser zum Lachen oder Weinen, sie inspirieren, informieren oder unterhalten. Sie liefern neue Erkenntnisse, regen das Denken an, fördern Kompetenzen oder geben Einblicke in spannende Bereiche und Themen. Von persönlichen Erfahrungen bis hin zu Fachinhalten, bildet dieses Buch ein vielfältiges Spektrum ab und entführt in jeweils 4 Minuten in ein ganz eigenes Thema. Wer also die nächste Werbe- oder Wartepause anders gestalten oder kleine Wissenshäppchen über mehr als 30 unterschiedliche Themenbereiche erhalten bzw. ein ganz neuartiges Speakerformat erleben möchte, findet in diesem Buch wertvolle und anregende Beiträge. Hole dir gleich hier das Kindle-Ebook. Heute um noch günstige € 2,99: https://amzn.to/2URxjJz Folgende Speaker sind mit dabei: Ulrike Alt, Ina Bär, Melania Chanhih, Isabel Ebner, Beatrice Fehling, Michaela Forthuber, Carina Frei, Mareike Fuisz, Santino Giese, Christopher Goer, Florian Hochenrieder, Sabine Hugger, Roland Jechke, Jeannette Junk, Isolde Maria Lippert, Julia Mattes, Michaela Möller, Christopher Nachtwey, Anna Nguyen, Anita Raidl, Dr. Christoph Ramcke, Wolfgang Reichl, Tobias Roese, Claudia Schulte, Cigdem Serbest, Corinna Spaeth, Edith Steller, Petra Trautwein, Anja Wagner, Michelle Xue Wang, Sandra Willis, Andrea Ziegenhirt Und folgende Themen wirst du darin finden: ALLES IST SEELE Wenn Pferde Botschaften für uns bereithaltenAufspüren. Loslassen. Heilen.Bist Du ein Glücksdesigner?Das eigene Selbstbild in der Krise entscheidet! Wie Du Dich aus Krisen freischwimmst und gewinnstDer Business- FlirtDer Schlüssel für deine EntscheidungenDie Hürden des Lebens – Kindern auf AugenhöhebegegnenDie Schweinehundanleinung in 4 Minuten mit Dr. Christoph RamckeDie wichtigste Programmiersprache der Welt: Dein BewusstseinDie WUT gehört auf die BühneEntscheidungen wirken – Fokus, Tools und Habitus für EntscheiderFamilie okay – Leben olé!Gewonnen wird im KopfInklusion ist für die Anderen – und das sind wir!Keine Angst vor der DigitalisierungKleiner Wolf und großer WolfKrieg um die Aufmerksamkeit der KundenMagie der Zeit – Bewusste Selbstführung im Zeitalter der DigitalisierungMehr Pippi Langstrumpfs als AnnikasMindful LeadershipPeak Performance Kommunikation - RedeangstRaus aus der UnzufriedenheitRollenklarheit als ErfolgsgarantSEI EIN LEUCHTFEUER! Keine Kerze. Wie du andere jeden von dir und deinen Ideen überzeugen kannstVom Weg eine authentische Führungskraft zu werden… und warum jeder von uns eine sein kannWarum? ...Wofür!Was du von einer Stechmücke lernen kannstWas wirklich zähltWir denken zu wenig an uns selbstZählbarer Erfolg Read the full article

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Unsere Seminare

Sie möchten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen fördern und die Arbeitsatmosphäre langfristig verbessern? Das Potential Ihrer Mitarbeiter richtig erkennen, Konflikte einfach lösen und Ihre Führungskräfte stärken? Lassen Sie uns Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter coachen und fördern Sie individuelle Leistungen. Wir bieten Seminare und Workshops zu den verschiedensten Themen an.Wie tritt eine Führungskraft am besten auf, wie lassen sich Aufgaben effizient einteilen? Warum funktioniert die Kommunikation nur einseitig und wie lassen sich Mitarbeiter am besten motivieren? In unserem Führungskräfteseminar gehen wir all diesen Fragen auf den Grund, analysieren Gegebenheiten und schauen, wo und wie Verbesserungen möglich und sinnvoll sind.In einem Unternehmen ist vor allem eine gute Atmosphäre und Zusammenarbeit wichtig, um gemeinsam neue Ziele zu erreichen. Wenn Sie die Teamarbeit einer Abteilung oder eines Projektteams fördern möchten, sind Sie bei uns genau richtig. Wir analysieren gemeinsam das Arbeitsteam, diskutieren offene Themen konstruktiv und lösungsorientiert und vermitteln Kompetenzen, die bei der Zusammenarbeit wichtig sind. Read the full article

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Personal Branding gehört inzwischen nicht nur im privaten sondern auch im beruflichen Umfeld zum guten Ton. Aber wie funktioniert die angebliche Wunderwaffe eigentlich und welche Fehler sollte man tunlichst vermeiden?

Ich bin Gründer eines HR-Startups, Persönlichkeitscoach und Keynotespeaker. Was auf Papier ganz aufregend klingen mag, ist in meiner persönlichen Realität jeden Tag aufs Neue harte unspektakuläre Arbeit voller Telefonate, Unmengen an Emails und immer wieder verworfenen Konzeptvorschlägen. Doch das, was nach außen dringt, ist die Öffentlichkeitsarbeit. Also habe ich mal grob überschlagen, wie viele Stunden ich bisher auf verstaubten Bühnen, in schummrigen Seminarräumen oder auf lauten Karriereveranstaltungen stand. Ich komme auf knapp 600 Stunden. Und für jeder dieser 600 Stunden bin ich mehr als dankbar, denn ich habe das Gefühl mehr rausgezogen als investiert zu haben. Jede Zugfahrt, jeder Vortrag und jedes „Im Anschluss stehe ich Ihnen für Fragen zur Verfügung“ haben mich meinem Ziel meinen Expertenstatus im Bereich Persönlichkeit, Beruf und Karriere auszubauen ein ganzes Stück näher gebracht. Doch eine grundlegende Frage geht bei der ganzen Selbstverwirklichungsromantik völlig unter. Wie schaffe ich es denn überhaupt, dass mir Menschen ihr Gehör schenken? 

Was Außerirdische über uns denken

Wir leben in einer Zeit der absoluten Selbstinszinierung. Ein Blick in die sozialen Medien reicht, und man bekommt schnell das Gefühl, dass die Selbstliebe (und ich rede nicht von der therapeutischen Form, die in der Persönlichkeitsentwicklung immer wieder angepriesen wird) die Spitze der maslow’schen Bedürfnispyramide auszumachen scheint. Ich lade zu einem kurzen Gedankenexperiment ein: Stelle dir vor, Außerirdische landen eines Tages mit guten Absichten auf unserem Planeten. Das Bestreben einer jeden hochentwickelten Lebensform ist es sicherlich anderes, unbekanntes Leben zu erforschen. Die Aliens würden sich also an die Arbeit machen menschliches Verhalten systematisch zu analysieren. Ihnen würde auffallen, dass wir uns in sozialen Gruppen organisieren, dass es verschiedene Formen gesellschaftlichen Zusammenlebens zu geben scheint. Außerdem würde Ihnen auffallen, dass wir neben emotional und affekt gesteuerten Reaktionen auch fähig zu komplexem Denk- und Verhaltensmustern sind. Bis hier hin nichts überraschendes. Doch dann schauen sich die Aliens an wie wir kommunizieren und uns an verschiedenen Orten, die wir besuchen, verewigen. Was mit antiken Wandmalereien anfing und seinen zwischenzeitlichen Höhepunkt in pompösen Statuen und Skulpturen fand, endet jetzt vorzeitig mit sogenannten Selfies. „Mit was bitte?“, fragt ein Alien? „Ich glaube die Menschen nennen es Selfie. Das ist ein von sich produziertes Abbild in digitaler Version?“ erwidert sein Alienfreund. „Ja aber wieso machen sie denn keine Fotos von dem Ort oder ihren Artgenossen?“ - „Hmm, das habe ich auch nicht verstanden. Menschen sind merkwürdig.“ Doch so merkwürdig sind wir gar nicht. Jetzt können getrost alle passionierten Selfiekünstler aufatmen. Es ist nämlich erwiesenermaßen Teil unserer DNA uns ausdrücken zu wollen. Wir streben nach Individualität und Einzigartigkeit. Wir wollen besonders sein, auffallen, uns von der Masse abheben. Das gelingt uns inzwischen besser denn je. Geschicktes Selbstmarketing war niemals so präsent wie heute. Und Begriffe wie Personal Branding, um das sich heute alles dreht, halten Einzug im privaten wie im beruflichen Raum.

Die Ich-Marke

Personal Branding, huh? Schon tausend mal gehört und gelesen. Dennoch herrscht ein unglaubliches Unverständnis zu dem Thema. Alle betonen immer wieder, wieso es wichtig ist, doch niemand beschreibt so richtig, wie es eigentlich funktioniert. Da das Thema vielfältig ist und sich in vielen Bereichen unseres täglichen Lebens unterschiedlich darstellt, soll es in diesem Artikel ausschließlich um Personal Branding im beruflichen Kontext gehen. Wieso brauche ich als Angestellter, Bewerber, Führungskraft oder Selbstständiger überhaupt Personal Branding? Die Antwort muss lauten: Weil es die anderen noch nicht machen! Denn wer diesem Thema ungläubig gegenübersteht, lebt entweder hinter dem Mond oder ist in einer Branche beschäftigt, in der noch ganz ganz viel Luft nach oben ist für Personal Branding. Mit zielführendem Personal Branding geht es darum sich ein Profil anzueignen, sich zu positionieren, im Gedächtnis zu bleiben, Vertrauen aufzubauen. In einer Zeit, in der es scheinbar für jedes Problem eine Lösung, eine Dienstleistung oder einen Experten zu geben scheint, führt kein Weg mehr an Personal Branding vorbei. Gerade im Kontext Bewerbung ist Personal Branding nicht mehr wegzudenken. Fachliche Kompetenzen, die uns in der Vergangenheit den Expertenstatus bescheinigt haben, sind heute nur noch die halbe Wahrheit. Die sogenannten Hard skills sind immer schneller überholt und sollten mehr als Momentaufnahme verstanden werden. Wer heute beispielsweise digitale Medien studiert, mag vielleicht ein gutes fachliches Fundament mitbringen, aber dieses scheint beim Einstieg in den Arbeitsmarkt bereits ordentlich unter den Folgen der Digitalisierung gelitten zu haben. Lebenslanges Lernen ist also demnach nicht mehr nur noch ein Begriff aus der Entwicklungspsychologie, sondern überlebenswichtig. Personal Branding darf man als Dokumentation und Vermarktung der eben angesprochenen eigenen Entwicklung verstehen. Aber genug mit allgemeinen Erklärungsversuchen.

Die Personal Branding Geheimformel

Die Welt liegt uns zu Füßen, zumindest wenn man den populären Onlineartikeln zu dem Thema und diversen Produktbeschreibungen vieler digitaler Marketingtools Glauben schenken mag. Und das ist auch nicht ganz falsch. Denn was celebrities und großen Marketingagenturen vorbehalten blieb, ist zumindest in der Theorie heutzutage für jeden kostengünstig umsetzbar. Doch wer es selbst mal versucht hat, wird sehr schnell frustriert gewesen sein über viel zu wenig Reichweite, kaum spürbare Interaktion oder dem Ausbleiben von messbaren Ergebnissen wie Kaufabschlüssen. In diesem Abschnitt soll es darum gehen konkret umsetzbare Handlungsempfehlungen zu skizzieren und alte Glaubenssätze abzukoppeln.

Das eigene WHY finden

Insbesondere am Anfang stellen wir uns die grundlegende Frage: Was will ich eigentlich machen? Soll ich den Job in der Werbeagentur annehmen oder mache ich mich selbstständig? Oder fange ich vielleicht doch noch mal an was ganz anderes zu studieren? Wenn diese Frage mal geklärt ist, folgt beliebterweise die Frage nach dem HOW? Wie komme ich denn nun an mein Ziel? Baue ich mir erstmal eine Website auf oder fange ich gleich mit Facebook Ad’s an? Ach nein eigentlich müsste ja erstmal einen Blog schreiben, damit die potenziellen Kunden mich als Experten wahrnehmen. So funktionieren Marken aber nicht. Erfolgreiche Markenbildung fragt nicht nach dem WHAT oder HOW, sondern nach dem WHY? Dem Warum? Warum machst du denn, was du machst? Was treibt dich an? Worin liegt der tiefere Sinn hinter deinem Tun? Menschen kaufen nicht das Produkt sondern das WHY. Wer also glaubt Menschen greifen zu L’Oréal-Produkten, weil sie sich Feuchtigkeit für die Haut wünschen, der irrt. Es geht um den tief in uns verankerten Wunsch ewig jung auszusehen. Auch wenn wir wissen, dass das faktisch nicht möglich ist, ist das unser größter Treiber. Wer sich mit dem Thema tiefer auseinandersetzten möchte, sollte sich mit dem „Golden Circle Modell“ nach Simon Sinek befassen. Der bekannte Autor und Unternehmensberater führt in seinen Arbeiten immer wieder aus, dass erfolgreiche Unternehmen vor allem inside-out und nicht outside-in arbeiten.

Quelle: https://www.smartinsights.com/digital-marketing-strategy/online-value-proposition/start-with-why-creating-a-value-proposition-with-the-golden-circle-model/

Biggest Don’t: Vergeude gerade am Anfang nicht deine Zeit mit Tools, Strategien und Praktiken.

Biggest Do: Werde dir klar darüber, welches tiefe Bedürfnis du bei Menschen ansprechen möchtest. Je einfacher und klarer desto besser.

Der einfachste Weg zu deiner Marke

Eine erfolgreiche Marke lebt von ihrer Positionierung und das ist bei persönlichen Marken nicht anders. Den Fehler, den ich gerade hier am häufigsten beobachte konnte, ist der Irrglaube: Ich eröffne jetzt einen Twitter-Account, trage einen flotten Spruch in mein Profil und poste ab und an mal was und dann geht der Rest von alleine. An dieser Stelle muss man sich mal vor Augen halten, wie das Ganze funktioniert hat, als es noch keine digitalen Medien gab. Wie haben wir damals im analogen Zeitalter Freunde, Kunden, Mitstreiter gefunden? In dem wir auf sie zugegangen und uns mit ihnen unterhalten haben. Dann haben wir Kontaktdaten ausgetauscht und diese Kontakte gepflegt. Und das ist im Social Media-Universum nicht anders. Wer einen Post absetzt ohne sich vorher aktiv ein Netzwerk aufgebaut zu haben, der steht an der offenen Tür und ruft etwas in einen großen Raum, voller Menschen, die sich laut unterhalten. Der Ruf bleibt ungehört. Da kann er noch so lehrreich oder kreativ sein. Was sollte man also stattdessen tun? Suche dir deine Zielgruppe. Wer sind denn eigentlich die Menschen, die sich von mir und meiner Arbeit profitieren? Wo befindet sich diese Zielgruppe und wie komme ich am leichtesten mit ihnen ins Gespräch? Also bleibe nicht an der Türschwelle stehen, sondern gehe aktiv in den Raum, suche nach den relevanten Personen und unterhalte dich mit ihnen. So baust du dir erstmal ein Netzwerk auf bevor du deine Leistungen aktiv bewirbst.

Biggest Don’t: Vermeide schwer auffindbare Accounts und/oder Domains. Du solltest immer und überall einfach zu finden sein. Am besten auch mit deinem Namen im Titel.

Biggest Do: Poste nicht ins Leere, sondern gehe dahin, wo sich deine Zielgruppe befindet. Bist du also Fitnesstrainer für werdende Bräute, dann solltest du nicht auf der FIBO nach potenziellen Kunden Ausschau halten, sondern besuche aktiv Hochzeits- und Brautmodemessen.

Hand in Hand über die Blumenwiese

Steche deine Wettbewerber aus, in dem du mit ihnen kooperierst. Ja richtig gehört, in dem du mit ihnen kooperierst. Erfolg ist in erster Linie eine Frage des richtigen Mindsets. Wer sich direkt zu Beginn schon verschließt und immer nur damit beschäftigt ist seinen Mehrwert zu rechtfertigen, der wird nie echtes Wachstum erzielen. Was ist der Vorteil von Kooperation? Dein Kooperationspartner hat evt. bereits die Zielgruppe, die du dir aufbauen möchtest. Du schaffst dir einen unglaublichen Boost im Vergleich zum Aufbau eines Netzwerks in Eigenregie. Außerdem schaffst du dir so einen Vertrauensvorschuss. Denn, wer deinem Kooperationspartner vertraut wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch dir vertrauen. Außerdem schaffst du dadurch mit hoher Wahrscheinlichkeit auch qualitativ verbesserte Inhalte. Falls du jetzt glaubst, ich kenne aber niemanden, der bereits heute meine Zielgruppe anspricht, dann solltest du dich umschauen, welche Konkurrenten es in deinem Zielmarkt gibt, die bereits eine gewisse Größe erreicht haben. Denn falls es für dein Produkt, deine Dienstleistung oder deine Inhalte einen Need geben sollte, dann findest du ihn sehr wahrscheinlich genau bei den Menschen, die bereits vergleichbare Produkte konsumieren. Unter Umständen erkennt auch dein größter Konkurrent deinen Mehrwert und will noch enger mit dir zusammenarbeiten. Eine oft aufgeführte Kritik ist die des Diebstahls digitalen Eigentums. Mein Konkurrent könnte ja meine Idee klauen und sie dann groß rausbringen. Ja das könnte er, aber wenn du im Bereich „Finde dein Why“ alles richtig gemacht hast, dann werden die Kunden immer erstmal dir Vertrauen schenken. Dann solltest du sie aber auch besser nicht enttäuschen.

Biggest Don’t: Werfe den Gedanken ganz schnell über Bord, dass du der Einzige in dem Bereich bist, der gute Arbeit leistet und alle nur auf dich gewartet haben. 

Biggest Do: Get out of the fucking building! Bastele nicht heimlich in deinem stillen Kämmerlein vor dich hin, sondern geh so früh raus wie es nur geht. Erfolgreiche Onlinemarketingstrategien geben sogar den Hinweis erste Verkäufe zu tätigen, bevor das Produkt fertig ist.

Auf den Prüfstand stellen

Employer Branding ist kein Zustand sondern ein nicht enden wollender Prozess. Evaluiere deine Marke in regelmäßigen Abständen. Hast du dich eigentlich schon mal selbst gegoogelt? Wenn nicht, dann solltest du es spätestens jetzt mal machen. Welche Treffer werden angezeigt, wenn du nach deinem Namen suchst? Werden deine persönlichen Seiten wie Website, Blog, Podcast, LinkedIN etc. nicht angezeigt? Dann solltest du schnell etwas an deiner Sichtbar ändern. Denke hierbei vor allem an den Punkt mit deinem Namen. Solltest du den Eindruck haben die primären Seiten werden zwar angezeigt, aber man bekommt nicht das Gefühl zu erfahren, wofür du stehst, welche Message du nach Außen trägst, dann solltest du noch an deiner Markenpositionierung feilen. Und wenn du damit auch zufrieden bist, solltest du mal die Schlagwörter eingeben, die für deinen Bereich relevant sind. Auch hier solltest du prominent in Erscheinung treten. Gerade diese Arbeit kann einen am Anfang ganz schön erschlagen, deswegen ist es wichtig sich kleine Ziele zu setzen. Fang erstmal mit deinem Namen und deiner Website an und dann geht es weiter. Stück für Stück.

Die Do’s and Dont’s will ich mir an dieser Stelle sparen und stattdessen auf eine unglaublich informative und spannende Episode des Find your Purpose Podcasts hinweisen, die ich mit der Personal Branding Expertin Denise Scundea führen durfte. Sie betreut seit einigen Jahren nicht nur Privatkunden, sondern berät auch Unternehmen strategisch bei der Markenbildung und -positionierung. Als studierter Social Media Strategist war Denisa so freundlich mir ihre sechs heißesten Tipps im Bereich Personal Branding zusammenzufassen:

Ansprechendes Profilbild mit sauberem Hintergrund und keine Urlaubsfotos bitte. Achtet darauf, dass ihr nicht euer Passfoto benutzt, sondern tatsächlich etwas aktuelles hochladen. Je nach Branche kann man natürlich hier etwas lockerer auftreten beispielsweise. ein Poloshirt für Kreative oder falls es sich um eine Tätigkeit im Konzern handelt, Hemd mit Sakko und Krawatte bzw. Bluse bei Frauen.

Klare Botschaft der ausgeübten Tätigkeit. Was das bedeutet? Bitte beschreibt eure fachlichen Kompetenzen, die für die jetzige und/oder zukünftige Tätigkeit Sinn machen. Ihr wart mit 16 als Praktikant in der Schulkantine? Who cares? Das verwirrt nur und ist vielleicht branchenirrelevant. Beschränkt eure Botschaft auf das was JETZT von Bedeutung ist.

Verlinkungen von Website, Blog oder weiteren Social Media Profilen auf euren Xing und LinkedIn-Profilen. So kann man sehen, dass ihr authentisch seid und ihr schafft mehr Onlinepräsenz.

Projekte hochladen die eure Skills veranschaulichen, sodass man ganz genau einschätzen kann wie ihr arbeitet.

Aktiv netzwerken in branchenrelevanten Gruppen. Hier sollte man stets Mehrwerte bieten, um sich Resonanz zu verschaffen und sich als Experte in der Branche positionieren zu können.

Virtuell connecten jedoch in real life macht man den besten Eindruck. Greift zum Hörer und macht ein Kaffeedate aus. Es spricht nichts dagegen das eigene Netzwerk auch persönlich kennenzulernen, denn da findet man am besten raus, wie man sich gegenseitig vielleicht unterstützen kann.

Weitere Informationen über Denisa und ihre Arbeit erhältst über ihre Website: https://www.denisascundea.com

So und jetzt viel Spaß beim Markenaufbau!

[hajodepper]

#Führung

Wenn Sieger Führungskräfte werden.

Spätestens seit der Wahl von Donald Trump zum amerikanischen Präsidenten wissen wir, nicht jede Führungskraft, die über eine Siegermentalität verfügt, besitzt automatisch auch überzeugende Führungseigenschaften. Nach oben kommen ist das Eine. Oben bleiben das Andere. Und selbst dann, wenn Führungskräfte sich über einen langen Zeitraum oben halten, besitzen sie oft eine geringe Führungsqualität. Ohne diese aber fehlt ihnen etwas sehr Wesentliches. Nämlich die Kunst andere auf ihre Reise mitzunehmen. Und nicht nur das. Auch die Freude am Führen geht schnell verloren oder sie kommt gar nicht erst auf. Das führt dann dazu, dass fähige Mitarbeiter rasch das Weite suchen. Denn wie stellt der Managementguru Reinhard K. Sprenger so treffend fest: „Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte.“ Nicht von Ungefähr.

Ein Mangel an Führungsqualität sollte gleichwohl nicht mit Unfähigkeit verwechselt werden. Oft steckt dahinter ein Mangel an Erfahrung oder schlicht und einfach Unkenntnis. Was gute Führung ausmacht, stellt sich situativ jeweils anders da und erfordert vom Führungspersonal neben den erforderlichen Skills vor allem eine hohe Flexibilität. Insbesondere das Führungspersonal von morgen sollte sich frühzeitig mit den dafür notwendigen Kompetenzen vertraut machen. Ausgehend vom 7-S-Modell, dem „Managerial Molecule“ von Mc Kinsey aus den 70er Jahren, den idealtypischen Führungsmodellen sowie Werte orientierten Führungssystemen bis hin zu den Themen Zielvereinbarung, Mitarbeitermotivation, Delegation, Kontrolle, Teamführung, Konflikterkennung und Konfliktlösung bis hin zu den strukturellen Führungskompetenzen bietet das Institut mindlodge bedarfsgerechte Coachings und Trainingsprogramme.

[onpulson]

Deutsche Manager richten Industrie 4.0-Entscheidungen nach gesellschaftlichen Fragen aus

Rund jede zweite deutsche Führungskraft richtet Industrie 4.0-Entscheidungen nach gesellschaftlichen Fragen aus. Nahezu 60 Prozent der deutschen Führungskräfte befürchten, dass heutige Kompetenzen ihrer Mitarbeiter für die Zukunft nicht mehr ausreichen.

Der Beitrag Deutsche Manager richten Industrie 4.0-Entscheidungen nach gesellschaftlichen Fragen aus erschien zuerst auf Onpulson.

source https://www.onpulson.de/40820/industrie-4-0-fuer-deutsche-manager-gesellschaftliche-verantwortung-relevant/

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Kommunikationstrainer

In diesem Kurs über Kommunikationsfähigkeiten müssen Sie nicht vergessen, sich für einen Schulweg anzumelden, wenn Sie eine Person sind, der es an effektiven Kommunikationsfähigkeiten mangelt und die es schwierig macht, Ihre Gedanken und Perspektiven zu vermitteln. Da Schulungen heutzutage auch online angeboten werden, machen Sie sich keine Sorgen darüber, in welche Richtung Ihre verschiedenen früheren Verpflichtungen beeinträchtigt werden. Alternativ können Sie sich auch für persönliche Schulungsleitfäden entscheiden oder sich an Ihrem Arbeitsplatz einen Kommunikationstrainer besorgen. Viele Menschen haben von Veröffentlichungen zu Kommunikationstrainings profitiert, und Sie auch. Sie müssen sich lediglich nach akkreditierten Kursen umsehen, die von Branchenexperten durchgeführt werden.

[prtogo-blog]

Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei der SELECTEAM Deutschland GmbH, München Die wertvollste Ressource eines jeden Unternehmens sind qualifizierte Mitarbeiter, vor allem die, von denen es nur relativ wenige gibt. Gemeint sind exzellente Führungskräfte. Gerade im Zeitalter der digitalen Transformation benötigen Unternehmen aber gute Leader auf allen Führungsebenen, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Fatalerweise wächst diese Spezies aber nicht so einfach auf Bäumen und die vorhandenen guten Führungskräfte sind in aller Regel nicht frei am Markt verfügbar. Für die Unternehmen bedeutet das, dass sie die benötigten Führungskräfte selbst entwickeln müssen. Führungskräfteentwicklung umfasst die gezielte und systematische Förderung von Führungskräften durch die Entwicklung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen, um Leitungsfunktionen besser ausfüllen zu können. Grundlegende Faktoren der Führungskräfteentwicklung Damit aber alle Bemühungen um eine eigene und vor allem erfolgreiche Führungskräfteentwicklung nicht im Sand versickern, müssen die Unternehmen einige grundlegende Faktoren berücksichtigen. Führungskräfteentwicklung muss ein systematischer Prozess sein, der ziel- und bedarfsorientiert ist und sich schlüssig aus den strategischen Unternehmenszielen, Kennzahlen und dem Wertecodex des Unternehmens ableitet. Erfolgreich kann die Förderung aber nur dann sein, wenn sie langfristig angelegt ist und die Bausteine systematisch aufeinander aufbauen und inhaltlich miteinander verzahnt sind. Potenzialerfassung und Nachfolgeplanung Die notwendige Potenzialerfassung und Nachfolgeplanung als Grundlage jeder Führungskräfteentwicklung orientiert sich an den lang- und mittelfristigen Unternehmenszielen. Dazu müssen die potenziellen Nachfolger aber nicht nur frühzeitig identifiziert werden, sondern die gezielten Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahmen auch gegriffen haben. Eignungsdiagnostische Verfahren Valide eignungsdiagnostische Verfahren, wie z .B. das Assessment Center (AC), haben sich bei der Potenzialerfassung und -bewertung seit Jahrzehnten bewährt. Sie stellen das wirkungsvollste Analyseinstrument für die Diagnose der Stärken und Schwächen eines Teilnehmers bzw. einer Teilnehmerin bezogen auf ein zukunftsgerichtetes Anforderungsprofil dar. Es geht dabei darum, eine Aussage über das berufliche Entwicklungspotential zu erhalten, die als Grundlage für Personalentscheidungen und den richtigen Einsatz von Ressourcen dient. Eine professionell durchgeführte Eignungsdiagnostik hat den Zweck, eine Prognose über die Wahrscheinlichkeit, wie erfolgreich ein Mitarbeiter in einer bestimmten Position sein wird, abgeben zu können. Maßnahmenumsetzung on the Job Die aus dem eignungsdiagnostischen Verfahren abgeleiteten Entwicklungsmaßnahmen sollten primär stärkenorientiert "on the job" oder "near the job" eingeübt werden. Die Mitarbeit in oder die Leitung von Projekten mit meist zeitlich und thematisch begrenzten Sonderaufgaben hat sowohl für den Projektleiter als auch den Mitarbeiter eine hohe Lernwirkung. Denn es werden an alle Beteiligten hohe Anforderungen in Bezug auf administrative und fachliche Kompetenz und die sozialen und konzeptionellen Fähigkeiten gestellt. Im Projekt kann das "Führen" ausprobiert, alternative Ansätze gewagt und anfallende Fehler ohne schwerwiegende Folgen erfahren werden. In sogenannten Förderkreisen sollen Potentialkandidaten in autonomen Gruppen strategisch relevante Fragestellungen bearbeiten und die Ergebnisse dem Vorstand präsentieren. In regelmäßigen Abständen finden Feedbackrunden unter Anleitung eines Coaches statt. Dabei sollen vor allem die Techniken zur Förderung der Selbsterkenntnis, die Entwicklung eines bewussteren und angemessenen zwischenmenschlichen Verhaltens, Methoden zur Bewältigung von Konflikten, Gelassenheit und Aufbau erhöhter Stressresistenz erlernt und eingeübt werden. Beim Job Enlargement wird der Arbeitshorizont und der Verantwortungssinn durch zusätzliche Aufgaben erweitert und eine übergroße Spezialisierung und Zersplitterung der Aufgaben rückgängig gemacht. Das Ergebnis sind oftmals eine höhere Identifikation mit der Arbeit und persönliche Erfolgserlebnisse. Durch die Job Rotation, die geplante, zeitlich befristete Versetzung in andersartige Aufgabenbereiche, soll die Flexibilität und Mobilität erhöht und der sozio-kulturelle Horizont erweitert werden. Der Kandidat soll lernen, in anderen Hierarchien und anderen Unternehmens- oder Gesellschaftsstrukturen zu agieren und zu interagieren, um sich persönlich und fachlich als Führungskraft weiterzuentwickeln. Individuelles Coaching - Sparring für Führungskräfte Die Entwicklung von Führungskräften ist ein vielschichtiger und anspruchsvoller Prozess. Personal Coaching ist dabei die effektivste Methode zur individuellen Unterstützung der Mitarbeiter im Bereich Management Skills. Ein professioneller Coach kann dem Kandidaten dabei helfen, verdeckte oder blockierte Möglichkeiten und Fähigkeiten zu nutzen und die Elastizität seines Handelns zu erweitern. Er fungiert dabei wie ein unbeteiligter Sparringspartner, der dem Mitarbeiter ein unabhängiges Feedback gibt, alternative Perspektiven beleuchtet und die Selbstreflexion und -wahrnehmung fördert. Auf diese Weise hilft der Coach dabei, das eigene Potenzial zu erkennen und schicksalhafte gegebene Begrenzungen zu akzeptieren. Denn gerade für Führungskräfte ist es wichtig und hilfreich, sich immer der Struktur des eigenen Selbst bewusst zu sein. Unternehmensplanspiele - Praxissimulation unternehmerischer Verantwortung Um unter realistischen Bedingungen und sehr effizient Managementkompetenzen zu entwickeln und unternehmerisches Denken und Handeln zu trainieren, eignen sich Unternehmensplanspiele hervorragend. Dabei wird auch das analytische Denkvermögen sowie die Konflikt- und Teamfähigkeit gefördert. Denn im Unternehmensplanspiel übernehmen Teams die unternehmerische Verantwortung für die erfolgreiche Führung eines simulierten Unternehmens im Wettbewerb. Jedes Team (Unternehmen) entwickelt eine Strategie auf Grundlage einer Markt-und Wettbewerbsanalyse und setzt diese operativ um. Der Erfolg wird mit Hilfe von Key Performance Indicators (KPI"s) gemessen. Auslandsaufenthalt für ein Denken in weltumspannender Perspektive Die Globalisierung erfordert heute mehr als je zuvor eine Internationalisierung der Führungskräfteentwicklung. Auslandsaufenthalte fördern die Fähigkeit zur kulturellen Empathie. Durch die direkte Auseinandersetzung mit einer anderen, fremden Kultur ist der Mitarbeiter gezwungen, sich in das Wertesystem anderer Menschen einzufühlen und es zu respektieren. Das Verständnis für andere Kulturkreise eröffnet die Möglichkeit, Denkanstöße für Probleme im eigenen Land mitzunehmen und anzuwenden. Gleichzeitig befähigt es Mitarbeiter zu einem Denken in weltumspannenden Perspektiven, sowohl hinsichtlich der Märkte und Marktchancen als auch bezüglich der Standorte, Ressourcen und Kooperationen. Der Vorgesetzte als zentraler Personalentwickler Führungskräfteentwicklung ist aber längst nicht mehr nur eine Domäne der Personalabteilung. Vielmehr werden Vorgesetzte zu "Personalentwicklern". Menschen neigen dazu, sich an Vorbildern zu orientieren - im Idealfall an ihrem Chef. Führen und Delegieren sind dabei nicht die einzigen Faktoren, die einen guten Vorgesetzten ausmachen. Sie überzeugen durch die Übernahme von Verantwortung und Pflichterfüllung. Sie sind nicht nur an Zahlen, sondern auch am Wohlergehen ihrer Mitarbeiter interessiert. Sie leben die Werte Kundenorientierung, Integrität, Exzellenz, Fairness, Bescheidenheit, Demut und Sinnvermittlung im täglichen Leben. Aber vor allem erkennen sie das Potential ihrer Mitarbeiter, fördern ihre Stärken und Fähigkeiten und ermuntern sie, diese auch einzusetzen und zu nutzen. Transparenz schafft Akzeptanz Aber auch in der Führungskräfteentwicklung gilt: ohne Transparenz keine Akzeptanz. Nur wenn die Beteiligten um die Möglichkeiten, Wirkung und die Ziele der Entwicklungsmaßnahmen wissen, ist eine professionelle Führungskräfteentwicklung erfolgreich. Denn die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen können nur mit Hilfe der Betroffenen umgesetzt werden. Als Erfolgsgarant hat sich dabei das Konzept der sozialen Validität (Schuler 1990) herauskristallisiert. Dabei basiert die Interaktion zwischen dem Mitarbeiter und dem Personalverantwortlichen auf den vier Akzeptanzparametern: Information, Partizipation, Kommunikation und Transparenz. Nur die konsequente Umsetzung dieser Parameter schafft eine partnerschaftliche Situation, um gemeinsam die Entwicklungsmaßnahmen zu gestalten und erfolgreich umzusetzen. Dann wird Führungskräfteentwicklung zu einer produktiven Kraft im Unternehmen. Letztlich gilt:"Größe kommt zu Größe und Qualität zu Qualität" (Reinhard F. Leiter) Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei der SELECTEAM Deutschland GmbH Reinhard F. Leiter war Gründungsmitglied des Arbeitskreises Assessment Center -Führungskräfteauswahl /-entwicklung und langjähriger Vorsitzender des Arbeitskreises. Reinhard F. Leiter absolvierte nach dem Besuch des Humanistischen Gymnasiums Jesuitenkolleg Kalksburg (Wien) ein Betriebswirtschaftsstudium mit den Schwerpunkten Organisationslehre und Personalwesen an der Ludwig-Maximilian-Universität in München. Bei der Bayer Group nahm R.F. Leiter Funktionen als Leiter u.a. der Aus- und Weiterbildung und als Personalleiter (1970 - 1982) wahr. Bei der Allianz AG leitete er das Zentrale Bildungswesen. Diese Aufgaben führten ihn 1999 zu seiner letzten Position als Leiter des Fachbereichs Executive Events der Allianz SE. In den letzten Jahrzehnten war er auf allen fünf Kontinenten in 30 Ländern tätig. Seine berufliche Orientierung ist durch die Maxime geprägt: "Im Mittelpunkt steht immer der Mensch". Sie ist von der Überzeugung getragen, dass alle Maßnahmen eines Unternehmens - altbewährte genauso wie neu eingeführte - in ihrer Methodik einer permanenten Überprüfung, Anpassung und Erneuerung bedürfen. So können sie in einer rasant technologisierten Welt wirken und dabei dem Unternehmen und seinen Menschen gerecht bleiben. Neu-Erscheinung 2017 Presentation Excellence - A holistic approach" - Reinhard F. Leiter; Verlag Windmühle Hamburg 2017; ISBN 978-3-86451-039-7 http://pr-gateway.de/a/333630

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Nicht die Finanzen, nicht das Produkt, nicht die Strategie: Es ist meist das Team, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Startups entscheidet. Doch gerade jungen Unternehmen fällt es oft schwer, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten. Hier die wichtigsten Tipps und HR-Tools für Start-ups. Die richtige Unternehmenskultur Viele junge Gründer machen den Fehler und starten sofort mit dem Recruiting. Frei nach dem Motto: “Du hast 10 Finger, du bist eingestellt´”. Dabei lohnt es sich in der Regel, vorher in die Entwicklung einer guten Unternehmenskultur zu investieren. Denn um ein wirklich einzigartiges Produkt zu schaffen, brauchen Startups auch eine einzigartige Identität, die sie unterscheidet – sie ist die Grundvoraussetzung, um in der Startup-Phase die richtigen Mitarbeitern anzuziehen. Vor allem in der Frühphase eines Startups wirkt die Kultur dabei oft wie ein “Immunsystem” und stößt Fremdkörper automatisch wieder ab. Sie ist also auch ein wirksamer Schutzmechanismus vor Fehlbesetzungen. Deshalb sollte sich jeder Gründer immer zuerst über die Persönlichkeit seines Unternehmens bewusst werden: Was ist das Ziel unserer Arbeit? Für welche Werte und Regeln steht unser Unternehmen? Warum würden uns unsere Kunden vermissen, wenn es uns nicht mehr gibt? Bestseller-Autor Jim Collins liefert in seinem Harvard Business Review Artikel “Building Your Company´s Vision” einen guten Anstoß für diese wichtige Diskussion. Ein Hinweis aus eigener Erfahrung: Es bringt zum Beispiel nichts, die Firmenwerte in Stein zu meißeln. Unternehmen sind “lebende Organismen”, die sich weiterentwickeln. Deshalb ist der Aufbau der Unternehmenskultur ein Prozess, der sich oft über Jahrzehnte hinzieht – ähnlich wie bei einer echten menschlichen Persönlichkeit. Der richtige Auswahlprozess Erst wenn die Unternehmenskultur grundsätzlich steht und Klarheit darüber herrscht, welche Art von Mitarbeiter genau jetzt eigentlich gebraucht wird, kann ein erfolgreicher Recruiting-Prozess aufgebaut werden. Wichtig: Die Kosten einer Fehlbesetzung können nach Meinung von HR-Experten das vierfache bis fünfzehnfache des Jahresgehalts betragen – je nachdem, ob es sich um einen Berufseinsteiger oder eine Führungskraft mit viel Verantwortung handelt. Diesen Fehler können sich Gründer vor allem in der Startphase nicht erlauben. Deshalb sollte vor allem zu Beginn viel Aufmerksamkeit in eine sorgfältige Auswahl der Kandidaten gesteckt werden. Der einzige wissenschaftlich fundierte Prozess dafür ist “Topgrading”, entwickelt vom Recruiting Guru Bradford D. Smart. Er unterscheidet gegenüber den gängigen HR-Prozessen vor allem in fünf Punkten: Scorecards: Anstelle der gängigen Stellenausschreibungen werden so genannte “Job Scorecards” erstellt. Sie beinhalten keine wolkigen Texte sondern feste Ziele, die der Kandidat erreichen soll – wie z.B. 150.000 Euro neuen Umsatz im nächsten Jahr. Außerdem werden rollenspezifische Kompetenzen, wie z.B. Organisationstalent oder hervorragende Skills am Telefon in die Checkliste mit aufgenommen. Die virtuelle Bank: Um die bestmögliche Entscheidung zu fällen, empfiehlt Topgrading, sich mindestens 20 Kandidaten pro Position anzuschauen. Anstelle teurer Jobbörsen sollten Gründer dafür vor allem ihr eigenes Netzwerk nutzen und gezielt nach Empfehlungen für A-Player fragen. So können sie sich über längere Zeit eine “virtuelle Bank” mit potenziellen Top-Kandidaten für verschiedene Positionen aufbauen. Screening Prozess: Um Zeit zu sparen, sollte die Zahl der potenziellen Kandidaten im ersten Schritt von 20 auf 10 eingegrenzt werden. Dies erfolgt in der Regel mit Hilfe des CV´s. Anschließend werden mit allen verbleibenden Kandidaten Telefoninterviews durchgeführt, bis nur noch die drei Top-Kandidaten übrig sind. Das WHO-Interview: Kommt es dann zum Bewerbungsgespräch vertrauen Unternehmer erschreckend oft auf ihr Bauchgefühl statt auf belastbare Fakten. Dabei ist die Geschichte eines Kandidaten oft der beste Indikator für seine zukünftigen Leistungen. Im WHO-Interview wird der Bewerber über 2-4 Stunden systematisch durch alle bisherigen beruflichen Stationen geführt. Dazu werden zu jeder Station später Referenzen von den ehemaligen Vorgesetzten eingeholt. Den besten Überblick zum Prozess bietet “WHO – The A Method of Hiring” von Geoff Smart. Zusammenfassung & Bewertung: Liegen am Ende alle Informationen und Referenzen vor, kann anhand der Scorecard eine konkrete Bewertung in A, B, und C-Player erfolgen. Ein A-Player, nach Smarts Definition, befindet sich in den Top 10% der verfügbaren Kandidaten für den Job und ist bereit, das spezifische Angebot anzunehmen. Der richtige Führungsstil “People join companies. They leave managers.” Wenn ein Startup es geschafft hat, dass perfekte A-Team zusammenzustellen braucht es die richtigen Manager, um die Motivation hoch zu halten und Mitarbeiter langfristig zu binden. Wichtig: Laut Studien sind die direkten Führungskräfte zu mindesten 70% für die Mitarbeiterzufriedenheit verantwortlich. Was sollten also wirklich gute Manager tun, um ihr Team zu halten? Um diese Frage zu beantworten hat Google 2015 ein eigenes “People Analytics Team” zusammengestellt, um Entscheidungen genauso datenbasiert treffen zu können, wie in anderen Abteilungen. Das Ergebnis: Nach Auswertung der Daten von Google ist vor allem regelmäßiges Coaching der Schlüssel für erfolgreiche Manager. Laut Verne Harnish, Autor von “Scaling Up”, zeichnen sie sich erfolgreiche Manager durch fünf Punkte aus: Sie stellen weniger Leute ein, bezahlen sie aber besser Sie geben regelmäßiges Lob und zeigen Anerkennung Sie kommunizieren klare Erwartungen und Perspektiven Sie demotivieren nicht und beseitigen störende Einflüsse Sie erkennen und entwickeln die Stärken ihrer Mitarbeiter Weitere Praktiken erfolgreicher Manager, vor allem für das “stärkenbasierte Management”, liefert Marcus Buckingham in seinem Bestseller “First, Break all the rules”. Den enthaltenen Stärken-Test können Startups auch vergleichsweise günstig Online durchführen, z.B. über spezielle Strengths Finder. Der richtige Feedbackprozess In den Anfangstagen eines Startups kümmern sich die Gründer meist selbst um jeden neuen Kollegen – und auch Feedback wird direkt und regelmäßig ausgetauscht. Wenn alles gut läuft und das Startup auf 20, 50 oder 70 Mitarbeiter wächst, leidet dieser Prozess jedoch unter der wachsenden Komplexität. In der Regel wird ab dieser Mannschaftsstärke mindesten ein HR-Manager eingestellt, der dann mit der Suche und dem Onboarding neuer Mitarbeiter alle Hände voll zu tun hat. Viele Unternehmen machen in dieser Phase den Fehler, nicht mehr ausreichend Feedback von ihrem Mitarbeitern zu sammeln, z.B. über Mitarbeiterumfragen. Die Folge: Trends und Entwicklungen im Unternehmen werden oft zu spät erkannt, z.B. Unzufriedenheit in einer bestimmten Abteilung Es entsteht der Eindruck eines “gespaltenen Unternehmens”, da z.B. auf die Versprechungen im Bewerbungsgespräch und Onboarding kein kontinuierlicher Coaching- oder Feedbackprozess folgt Mitarbeiter beginnen ihr Feedback auf anderem Wege zu äußern, z.B. innerhalb des Teams oder über öffentliche Bewertungsplattformen, wie Kununu Die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt und hat negative Effekte auf das gesamte Team – laut Bain & Company sowie Deloitte sind der Krankenstand und die Mitarbeiterfluktuation oft doppelt so hoch, die Kundenzufriedenheit sinkt im Schnitt um mehr als die Hälfte Die gute Nachricht: Viele Probleme im Engagement können oft schon frühzeitig abgewendet werden. Die Lösung dafür heißt “People Analytics”. Fazit “If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competition, at any time” – The Five Dysfunctions of a Team. Das perfekte Team zu bauen ist oft ein langer und schwieriger Prozess, doch es lohnt sich! Wenn Gründer Personalentscheidungen mithilfe ihrer Unternehmenswerte treffen und bewährte Methoden wie “Topgrading” verwenden, kann die Quote von Fehlbesetzungen langfristig auf unter 10% gesenkt werden. Zusätzlich können Startups mit den richtigen Coaching- und Feedback-Prozessen die Mitarbeiterbindung und Produktivität auch langfristig auf einem hohem Level halten. Über den Autor Dan Rogers ist Mitgründer der Engagement-Plattform Peakon. Er war lange Zeit für die Investmentbank JP Morgan tätig und nahm im Anschluss wichtige Positionen bei den international bekannten Startups Songkick und Qype ein. Bei diesen Startups reifte in ihm die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter der Schlüssel zum Unternehmenserfolg sind – so wurde die Idee für Peakon geboren. Dan absolvierte einen MBA an der London Business School und hat außerdem einen Abschluss im Bereich Software-Entwicklung. Kennt Ihr schon unseren #StartupTicker? Der #StartupTicker berichtet tagtäglich blitzschnell über die deutsche Start-up-Szene. Schneller geht nicht! Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen. Foto (oben): Shutterstock