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"Kill them with kindness" Wrong. CURSE OF QIN SHI HUANG

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船长张玉峰

本文写于1997年。

张玉峰， 方正集团公司董事长，教授。1946年4月18日生，陕西省蒲城人。

1965年9月～1970年3月，在北京大学无线电系学习；

1970年3月～1978年11月，在北大汉中分校工作；

1978年11月～1986年，在北大物理系任教；

1986年～1995年7月，北大方正集团公司执行副总裁；

1989年，被评为北京大学高级工程师；

1993年，被评为北京大学教授；

1995年7月～1996年5月，北大方正集团公司总裁；

1996年5月，北京大学校产管理委员会副主任；

1997年7月，北大方正集团公司董事长。

1994年，第三届全国科技企业家创业金奖评选活动，张玉峰是100多个企业家里面唯一一个副总裁，其他企业家要么是董事长，要么是总裁，但最终，以副总裁身份参加评选的张玉峰却获选票最多。

评选质询中，有评委问张玉峰，你怎样看待中关村说你铁腕，是方正的实权人物。张玉峰回答：“只要方正得到了发展，我真的不在乎别人怎么说。”又有评委问，既然公司实际上是你在运作，为什么一把手不是你？张玉峰给了他们一个很技巧而又能让他们满意的答复：在奥运会上，不管是王军霞还是曲云霞领跑，最终只要是中国队拿下冠军就是胜利。对方正而言，只要方正是在向前发展，谁是一把手并不重要。

谁是一把手都不重要

1989年，张玉峰决定和原香港金山老板张旋龙分别投资8万美元开发方正金山汉卡，挤占四通打字机市场。1990年，方正金山汉卡由求伯君开发完成，但方正和金山各支一摊搞销售的情况不利于统一价格、共同开拓市场。同时，市场出现了巨人6401汉卡，来势很猛。面对于此，张玉峰决定和张旋龙再各自投资100万美元，成立合资公司，统一开发和经营，联手共拓市场。

方正前任总经理开始同意这个计划，随后又反对。“汉卡事件”成为方正第一届领导班子危机的直接导火线。张玉峰向学校陈述了他和公司一把手在一些重大问题上的分歧点：公司和王选是真诚合作，还是踢开王选，另搞一套；公司积累下来的有限资金是继续投资到高科技研究开发中，还是投到深圳、惠州的房地产中去。张玉峰认为“汉卡事件”是公司一把手给他的一个讯号：外面盛传公司实际运作是张玉峰，这对公司一把手造成了伤害。汉卡尽管对公司是个好项目，但是由张玉峰提出，一把手就是要行使否决权，以此证明一把手的权威。

北京大学试图调和公司内部的矛盾，但张玉峰认为，为了方正的事业，矛盾必须解决。张玉峰的手腕硬了起来，他召集公司所有中层干部开会，会上做了只有两句话的发言，“鉴于目前健康状况，我将辞去公司副总经理职务。”说完，张玉峰便扭头回家去了。

张玉峰要辞职，公司干部们目瞪口呆。他们联名向学校投诉：公司发展需要张玉峰，公司发展不可能没有张玉峰。1992年6月下旬，公司主要干部向学校发出了最后讯号：如果在7月1日前不解决公司问题，7月1日公司营业部将开始放“暑假”。

1992年7月1日，前任总经理卸任；方正金山汉卡两年中的相关利润达到一亿多元。

张玉峰说，“一个人可能是杰出的县长，但让他当省长，他就可能什么都不是了。一个小孩很小的时候，带他的是保姆；这个小孩长大了，指导他的是博士生导师。保姆不能说，这小孩是我带大的，所以，博士生导师也要我来当。我们不会因为这个保姆不能当博士生导师，就说这个保姆不是一个好保姆。她是个好保姆，但不能当博士生导师。”张玉峰至今仍承认，第一任总经理在决定把方正排版系统作为方正最主要产品方面立了大功。

方正第二任总裁卸任发生在方正上市前后。1995年，方正面临发展的极好机遇，也面临极大的挑战。张玉峰认为，第二任总裁是一个很杰出的经营人材，但不是一个真正的企业家。在1995年三四月间，张玉峰曾多次找第二任总裁谈话达几十个小时，表示为了公司的发展，自己可以放弃一切，但必须使方正按一个国际化高科技企业的战略发展。然而，第二任总裁让一向喜欢把什么事情都摆在桌面上说的张玉峰大为震惊。当时，适逢方正换届，学校召开公司干部座谈会。会上，现在的方正研究院副院长肖建国说：“方正是一条船，船上只能有一个船长，船长一定要在船上，船长只能是张玉峰。”

6月中旬，学校举行了公司130多名中层干部的民意测验会，90%的干部投票支持张玉峰就任总裁，这个结果震动了北大党委。张玉峰从1985年到1995年十年创业，从不抛头露面的幕后人物突然曝光，张玉峰这个一直在北大党委内有争议的人物第一次得到认可。北大时任校长吴树青说：“过去我们并不真正了解张玉峰，现在我们才真了解到张玉峰在方正发展中起的作用和他对员工的感召力。”王选教授讲：“方正是有科学头脑的企业家和有市场眼光的科学家的完美结合，张玉峰是有科学头脑的企业家的代表。”

1995年7月1日，张玉峰就任方正总裁，他的“再创方正辉煌”的就职演说博得了方正员工长时间的掌声。张玉峰就任总裁的一年时间，做了四件大事：成立方正研究院；方正（香港）有限公司上市；成立方正投资公司；建设南方方正产业基地。这四件事在方正未来发展的进程中将显示出张玉峰的战略眼光。

在1996年7月，张玉峰就任总裁一年后，他向公司推荐了一位年轻的贺文来接替他。

此时的张玉峰希望公司不要老沿着他的思维方式发展，“换一个总裁，换一下新空气，可能更好。”这样，年轻的贺文被推到了前台，成为方正集团总裁，但三个月后，张玉峰又重新开始主持方正工作。“尽管贺文想把工作做好，也很有思想，但他没有运作大公司的经验。”1997年7月1日，张玉峰推荐他长期的助手张兆东担任方正总裁，而他自己则担任了方正董事长。张玉峰说：“张兆东是方正最早的创业者，他人品好，有能力。”

面对中关村关于方正总裁换来换去的议论，张玉峰不以为然：“有的公司总裁老不换，公司发展得很好；也有的公司总裁老换，也发展得很好。不能说自己公司总裁老不换，别人总裁老换，别人就有问题；也不能说，我们老换，别人不换，我们就有问题。盖茨一直没有换，微软一直很好；IBM一直在换，IBM越换越好。不能用一个例子说明一切，每个企业有每个企业自己的特点。小平同志讲得好，实践是检验真理的唯一标准。关键是要看公司到底是发展了呢，还是没有发展？”

张玉峰最不喜欢有人在他面前东家长西家短地打小报告。“公司不是道德法庭，也不是检察院，公司只讲怎么能够创造效益。在一些特定问题上，公司只讲谁比谁更重要。”有人到张玉峰面前告同事的状。张玉峰问他：“你对你的待遇有没有意见，待遇有意见咱们可以商量，你没意见；工作，你也没有意见。

你说你对同事有意见，我可以明确地告诉你，他比你重要得多；如果你一定有意见，我只能要他，不能要你，你就离开公司好了。在某一个细节方面，你可能是对的，但你对也没有用，他比你更重要。”

张玉峰在工作上不讲情面，但张玉峰平时非常随和，下了班，他会和汽车司机下象棋，他尊重看门的老大爷，也尊重打扫卫生的清洁工。公司上下很少有人喊他张总，大家都亲切地叫他张老师。

张玉峰不随便发表意见。“不了解情况，不了解得很具���，就随便发表意见，然后，再否定自己的意见，这样瞎指挥慢慢就会丧失威信。”但张玉峰遇到原则性问题，一定会坚持到底，一定不会让步，除非不让他做这件事情，除非能讲出充分的理由说服他。

手里有了2000万

张玉峰做公司之前，是北京大学物理系一个普通教师。每天早上，他像打仗一样紧张地骑着自行车前面带一个、后面带一个，把两个女儿一个送托儿所、一个送小学，然后，匆忙赶往教研室埋头做学问。张玉峰一家四口住10平方米，晚上孩子要睡在他的写字台上，他就没地方看书了，只好摆一张小圆桌，坐在小凳子上备课。张玉峰形容这种生活是疲于奔命。

张玉峰走出书斋办公司，一个很重要的原因就是想改变一下生活，希望在经济上能有所改观。另外一个原因是，“在北大，提上教授，觉得教授没有什么，但如果提不上教授，压力就太大了。提上没有什么了不起，但是提不上，可真是有些不得了了。”虽然，张玉峰1986年获国家教委科技进步一等奖，后来，还获得过北京大学科技成果一等奖，自认为40岁左右搞个副教授，50左右当上教授，应该没什么问题；但他还是感觉到自己基础太差了，“文革”及“文革”后期耽误了他太多的时间，从事理论物理研究，实在有些力不从心。

此时，中关村一些公司已经成立了。张玉峰就在想，做什么最合适。经过反复的思考，1985年初，张玉峰从物理系借调出来，到学校办公司。“出来办公司，我是深思熟虑的，从系里调出，我义无反顾。”

1985年到1987年的两年是张玉峰四处碰壁、摸索积累经验的两年。“我当时不知道什么是公司，也不知道怎样办公司，北大就给了我们十平米的办公室，一部电话，三万元开办费。”

“有钱不见得能办成事，但没有钱绝对办不成事。我们最初的想法是，跟日本搞一个合资公司，北大有软件，日本有硬件技术，两者结合起来就能搞成一个产品，今天看来，这些想法是十分幼稚的。”

“那两年一直徘徊，几乎是一事无成，但我在那两年里的确学到很多在书本上学不到的知识。”

为了找资金，1985年，张玉峰家乡所在的县在北京开联谊会，张玉峰就对县长讲“两通两海”，讲中关村新兴的信息产业，讲干这行一定能赚钱；张玉峰还在他爱人的叔叔、一个乡镇企业家耳边吹过同样的风，但没人敢给张玉峰投钱。

1987年初，张玉峰遇到了玉渊潭农工商公司总经理付洪江，这个有眼光的农民企业家，在6月份，第一笔给张玉峰投了120万元。此时的张玉峰既希望玉渊潭投钱，又希望它不占公司的股份。后来，这笔投资被定义成了投资性借款。“我们给他们一个固定的回报，如果好，我们还可以在这个基础上再加。直到今天我都非常感谢玉渊潭付洪江先生，没有这120万，我不敢想象今天的方正是什么样子。”

张玉峰他们用这笔钱注册了北达技术服务部。当时办公司不准用北大的名字，就用了北大的谐音；当时叫技术服务部，是因为还没有公司的概念；用知青名义申请，是因为知道知青可以免税。服务部设在北京大学42楼一层楼的文艺室，两间房共60平方米。

张玉峰临时从中关村找来几个年青人，拿这120万从珠海进了一批计算机，开始做贸易，并给别人做简单的网络。“当年就有了一个比���好的收益，但120万做计算机根本就不够。我再一次去找付洪江，我说，不够，真的不够。付洪江很爽快，1988年2月又给我们投了300万。这样加上我们赚的钱，手上一共有500多万。我们又从一家银行贷出了500万，就有了1000万，账面上有1000万的时候，还可以到另外一家银行再贷1000万。在1988年初的时候，我们手里突然有了2000万。2000万在当时真的是一个天文数字，比现在两个亿都要管用。我们迅速地把营业规模扩大了，迅速地从几个人变成了三四十个人。北达科技服务部为方正后来的发展积累了资金，培养了干部。方正第二任总裁晏懋洵、现任总裁张兆东都是北达最初的创业者。”

张玉峰认为，方正的发展有必然性，但是也有其偶然性。“我们经营已经有一个阶段了，我们手里有了比较多的钱，而此时，王选从1974年到1988年，经过14年的努力，他的激光照排系统已经发展到了四型机，是一个真正实用的产品了。有了钱，有了技术，又有了一定的经营经验，天时地利人和，方正一下子就发展起来了。”

“1988年下半年，我们开始经销激光照排系统，当时激光照排系统的核心控制器是山东的一家工厂生产的，但它生产的控制器不够稳定。1989年，我们决定自己生产控制器。我们把原来的两层板改成了四层板，体积变小了，走线更加合理了。我们的机箱是进口的，标牌是在香港做的，板子是在成都一家军工厂做的，焊接由电子部15所做。虽然我们自己没有生产厂，只有六七个人负责测试，但是我们利用了当时社会上比较先进的技术，元器件都经过了严格的挑选和老化。我们产品的可靠性和性能大大地超过了原先经销的产品。为了对用户负责，我们免费把原先由我们经销卖出去的激光照排系统的控制器统统换了回来，为此，我们损失了几百万元。这对于一个刚刚起步的公司来说是一个很大的数字，但我们的信誉和高质量的产品赢得了用户。在随后的一年多时间里，方正就在激光照排市场上占有了绝对优势。”

张玉峰强调资金对方正发展起到的至关重要作用。“比如1988年底，我们第一个招标项目金额是187万美元，招标项目货付了以后，很长一段时间才能收到钱，如果没有资金，就无法做。”

“方正起步是靠激光照排系统，而方正的发展是靠方正每年投入巨额资金从事开发研究，才使方正在这一领域十年来一直处于世界领先地位。仅1996年，我们对电子照排领域的投入，就超过国家过去20年对北大这个项目投资总和的10倍。”

同研究所的关系

在中关村，研究所和公司关系处理好的有，但很少；处理不好的，多得可以信手拈��。张玉峰把正确处理方正和王选研究所的关系，看成是方正发展过程中的重要一环。

张玉峰将方正和研究所之间的关系历程概括为三个阶段：1988年至1992年，研究所提供产品，方正负责技术服务、二次开发、销售和培训，公司向研究所交技术转让费。1992年，公司内部出现“红旗”到底还能够打多久？研究所的产品有没有生命力？公司要不要再拉出一摊人做同样研究工作的言论。研究所那边也产生了一些疑虑，譬如说，会不会卖了100套软件，却只对我们说50套。当时，张玉峰提出三句话：一、研究所在公司发展过程中所起的作用怎么强调都不过分；二、亲兄弟明算账，不耍阴谋诡计；三、公司讲经济效益，不跟研究所争名。

1992年至1995年出现的新矛盾是：研究所有人认为公司靠研究所产品发家了，因此有人提出自己办公司，王选教授面临巨大压力；而公司的人埋怨，自己在业务上没什么长进，如果在研究所早就是教授了。此时，张玉峰提出：“公司要把研究所看成是公司自己的研究所，研究所要把公司看成是自己的公司。”

1995年，张玉峰正式主持方正工作后，第一件事就是成立方正研究院，把研究所和公司合二为一。“全部待遇透明，一个工资系列。把公司这边的五六个研究部门划归研究院统一管理，因为实践证明王选能带队伍，出成果。”张玉峰原来是方正（香港）有限公司的董事局主席，张玉峰辞去主席一职，上市公司的董事局主席由王选来做。“后来的事实证明，王选做董事局主席对公司发展至关重要，王选从公司的整体发展考虑研究院的发展。研究院的副院长肖建国是上市公司执行董事，刘秋云副院长成为公司副总裁分管公司人事工作，这样就做到了公司和研究院的水乳交融。

研发是方正发展的原动力，到2000年，我们的研究院一定要达到1000人以上，最终会有几千人的研究队伍。”

王选·张兆东·张旋龙·赵威

“王选确确实实是一个很了不起的人物，”张玉峰在就任方正总裁的演讲中说：“王选是我们公司的楷模，是一面旗帜，他的奉献精神值得公司每一个人学习。”“我平常很少和王选交流，但是我们在很多问题上非常容易勾通。原因很简单，因为方正的发展是我和王选共同为之奋斗的目标。”

“别人说自己很厉害，但我只知道王选是真厉害，真有本事把队伍带起来，把成果做出来。我信任王选，尊重王选，但我决不掩饰我们在某些问题上有分歧，理智和实事求是是我和王选长期合作的基石。”

“公司只可能有一个太阳，不可能有那么多太阳在发光。要宣传王选，宣传王选的目的是要宣传方正的企业文化，宣传方正倡导的职业道德和奉献精神，增强企业凝聚力。”

第一次和张旋龙会面的场景，张玉峰���今记得很清楚。“那是1988年初，天上飘着雪花，很冷，在友谊宾馆，很巧合的机会，我们一谈，发现在很多方面俩人都极端相似。我和张旋龙非常哥们，一诺千金，说话掷地有声，从不出尔反尔。”张玉峰第一次和张旋龙做生意时对他说：“我是只有100万的小公司，赚得起，赔不起。”张旋龙就向张玉峰保证了三点：第一，保证张玉峰卖Super机一定赚钱；第二，保证给张玉峰最好的价格；第三，保证卖不出去的机器还可以原价退还。至于做生意精明的张旋龙为什么要对张玉峰如此关照，张玉峰说自己也不清楚。“很多事情要讲缘份，我经常指着张旋龙对人开玩笑说，他是我堂兄弟。”

方正要在香港上市，很多人都来找张玉峰谈合作，但张玉峰唯独看中了张旋龙。“我看重他的人格。1993年，香港方正刚成立，资金上有困难，张旋龙三兄妹把所有的资产全部抵押到银行，贷款一亿多港币。上市前，我是董事长，张旋龙是总裁。我对他说，老弟，你最主要的任务是开拓激光照排在海外的市场；张旋龙说，老兄，把我们中国人的高科技产品推向海外是我们中国人的骄傲，我也要像王选一样成为民族英雄。张旋龙像浑身上紧了发条似的玩命地工作，没有张旋龙做海外市场，海外市场不可能搞得这样好。”

张玉峰把张旋龙看作他的“堂兄弟”，把张兆东看作另外一个“堂兄弟”，长时间在一起工作，张玉峰和张兆东之间建立了默契和信任。

张玉峰很注重对青年干部的培养。1992年时，赵威还是一个营业部的副主任。张玉峰觉得赵威很有思想，“但如果把赵威还放在营业部里面，他就永远是副主任，因为主任比他资格老得多，而他只是几个副主任中的一个。”

张玉峰决定让把赵威调出来，另外成立一个独立的部门，销售DECPC，赵威一年就让这个刚进中国的品牌年终排名第四。像赵威这样30多岁的副总裁方正还有六七个。他们都符合张玉峰的选人四项标准：有思想，会管理，能带队伍，跟方正一条心。

赵威刚上任的时候，老问张玉峰该怎么做。张玉峰坦诚地鼓励赵威说：“你比我年青，比我精力充沛，专业比我好，外语比我强。让你在这个位置上，就是让你做，有问题，我兜着。”

张玉峰爱讲一个故事：宰相的一个门生要去做县官，宰相老不放心，派一个书僮跟着监视县官。县官见状，就让书僮做文书，当书僮写公文的时候，县官就让手下人撞他。年底，书僮向宰相汇报工作说，待遇都挺好的，就是县官让我抄东西的时候，他的手下老撞我，一撞，我就写坏了，写坏，县长就骂我。宰相就说我知道了，你不要再去了。

张玉峰认为任用年青人就是要放手让他去做，要让他觉得，他是在全权负责自己在做的事情，让他觉得他有责任，有压力，做出来，他有荣誉。“当领导的不要人家一天不来请示，就觉得特别难受。我希望，最好什么事情都不要来烦我，他们最好什么事情都自己搞得清清楚楚。”

思考未来

“不当总裁之后，我具体事务少了，就可以静下心来认真想一些事，总结我们方正十多年来成功和失败的原因，规划方正未来发展的蓝图。”

关于方正2000年以前发展的构架，张玉峰说，方正集团公司将成为控股和管理公司，在它下面将有这样五家公司：一家方正集团控股的财务公司，它是集团内部结算的“银行”，负责方正内部的资金拆借和融资；一家方正控股的投资公司，主要任务是企业的收购、兼并和债券市场的运作；一家方正控股的以软件为主的上市公司；一家方正控股的以高科技信息产业制造为主的上市公司；一家方正控股的以精细化工和生物制药为主业的上市公司。

张玉峰认为，未来三年对方正发展至关重要，“如果在未来三年从市场而不是从银行能拿到30亿至50亿资金，用于企业公司兼并、企业资产的重组及开发环境，到那时候，我才可以讲，方正真正站稳了脚根。”

1997年，方正研究院成为国家重点支持的六个企业技术中心之一，国家在未来几年将拿出超过10亿元的贷款来支持这六个技术中心。张玉峰满怀信心地展望未来，他说，下一个世纪，方正将向世界500强冲击。

采访手记

采访张玉峰是一件困难的事。去年9月份，按照方正公关经理金鸥的要求，我们撰写了详细的采访提纲，传过去，反馈的消息是张玉峰拒绝接受采访。春节前，采访张旋龙的时候，第一次见到了张玉峰，大家在一起吃了顿饭，熟悉了一些。我们觉得采访张玉峰的时机到了，就托方正公关部联系采访，公关部得到的回复是，请采访张兆东。张兆东当然要采访，但张玉峰也不能拉下，最后还是金鸥帮了我们一把，说服了张玉峰接受采访。

采访一开始，张玉峰首先解释了不愿接受记者采访的原��：“1994年，我获得全国科技企业家金奖，但因为这次评奖，公司内引起了一些矛盾和风波。事后，我想既然我们认定方正是我们追求的事业，那就没有必要为了个人的荣誉，引起集体内部的矛盾。因此，1995年公司上市以后，我极少见记者，极少抛头露面。50岁知天命，我应该认认真真做点事，做完就拉倒。功名如浮云，意思不大。”

但张玉峰一旦开口，会把事情说得很具体，很详尽。我们本来只准备了两盘磁带，用完以后，被迫把张楚的歌声录成了张玉峰的回忆。本来采访完张玉峰，按计划要去听Intel的技术讲座，但���们实在不愿意打断张玉峰对往事的追忆，Intel只好抛在脑后了。

张玉峰是那种不喜欢被打断的人，采访中，他有两个电话，他都在两三秒钟内把电话处理完了。

张玉峰的故事自小时受苦开始。他的陕西蒲城老家地处关中，家人全是种田的农民，很穷。小学一年级到四年级，他的课桌不是桌子，是土坯，板凳是自家带的。中学在20里外的县城，星期天回家干一天农活，然后，从家背上一个礼拜的干粮回校，“根本没有菜，一个墨水瓶里面装点盐、辣椒之类佐餐。”张玉峰工作后，写信给家里说，买菜很困难，家里回信说，干嘛要吃菜？三年困难时期，张玉峰饿得不行，把杨槐树花用开水一冲就吃。上北大之前，张玉峰从来没有坐过汽车，包括卡车在内。

1965年，张玉峰穿着对襟棉袄，口袋里装几十块钱，背着一袋干粮来到了北大无线电系。到了学校，张玉峰下楼买脸盆，回来，却怎么也找不到宿舍了，打听着回到39号楼，就再也不敢下楼了。进北大无线电系之前，张玉峰并不知道无线电具体是指什么，他以为无线电就是收音机。

从小受的苦让张玉峰后来不觉得吃苦是怎么回事。“五星级的宾馆我可以住，火车站的长凳子，我也可以躺；我可以穿西服打领带，也可以背心裤衩，夏天在路边和工人下棋。”方正创业之初，张玉峰去珠海进计算机，从来都不住有空调的宾馆。“你知道南方有多热?要多热有多热。”现在方正有了钱，张玉峰在每次吃饭之前，还总是要重复一句话：“咱们吃多少要多少，吃不了，打包带走。”张玉峰另外常说的一句话是：“领导干部敢糟蹋一块钱，手下就敢糟蹋十块钱。”

从一个什么都不懂的农村孩子到今天方正的掌门人，张玉峰要学的东西很多，也学会了很多东西。“不懂不可怕，不懂装懂才可怕。”张玉峰在开始办公司的时候，都不知道办公司需要营业执照，而现在他认为在财务管理方面，他不比专业会计差。

张玉峰的学习方法是向所有的人学习，向有专长的人学习，虚心向人家请教。他会找法律专家，谈整整一个上午。“会把所有的问题，列出一个单子，一个一个问题来确认。”会学习的人很多，但能成为企业家的人却很少。张玉峰说，对市场的认识，来源于积累，同时，也要有感觉。“人们会说这人乐感很好，什么叫乐感很好？那就是一种天赋。做企业也是一样。”张玉峰下��心去做一件事情的时候，会在几分钟之内做一个决断。

有人说张玉峰霸道，张玉峰觉得很委屈。“其实，我真的一点都不霸道，说我霸道真是冤枉。在发表意见之前，我会征求所有人的意见。不是我这个人有多神，而是在底下我已经做了很多工作。对方正来讲，决策是一个机器，决定可能是从一个人口里讲出来的，但是，这个决定是大家集体作出的。”

张玉峰喜欢把所有的问题都摆在桌面上谈。“桌子底下讲的话，统统都不算数。我们是给北京大学打一份工，打工就要打得高兴。谁也不要搞‘小动作’。”

张玉峰39岁开始做企业，从一个农家子弟到北大教师，再到一个高科技企业的总裁，张玉峰把这种转变解释为鬼使神差。“能力很重要，但机会比能力更重要。我不承认我比别人强多少。”

淡泊名利，“五十知天命”，已经52岁的张玉峰似乎已看透了人生。他说：“如果我不上大学，我可能是一个农民，和我小时候的同龄人一样，背也驼了，牙也掉了，头发也脱了；如果我不办公司，我仍然是一个再普通不过的教员，仍然要为生计奔波发愁。鬼使神差，我有了今天的地位和待遇，但我不会忘记，我是一个农民的儿子，我出差从来只坐经济舱，因为头等舱并不比我早到，我开一辆旧本田车，因为那只是我的交通工具。办公室主任说，‘张老师，买些书把你办公室的书架装满’，我说，‘我在办公室根本没有时间看书。’我不想用满架书来让人说我有学问，我不掩饰我在诸多方面的无知，我只想让别人知道，我在学习，我不想活得太累，而方法只能是追求真实的自我。”

“从39岁到52岁，我把一生中最有创造力的年华献给了方正，方正是我一生为之奋斗的事业，也是我一生的归宿。”

因此，张玉峰认为，在人格上，公司所有人都是平等的。他觉得是平民的意识，使他能够一视同仁，把很多人团结在一起。

“困难和挫折对我来讲，我觉得我只要努力了，成功不成功我不在乎，成功需要有各种各样的因素，很多条件具备才能成功；失败则有一个因素就够了。谋事在人，成事在天，只要我努力了，只要我奋斗了，那就可以了。”

张玉峰爱下象棋，他曾经是北大冠军。他说，他做事的方式受下棋影响很大，“关键不在于如何得势，而在于如何去赢。舍了一个子，在某一个地方有得失，都不重要。我考虑问题着眼于最终的结果，而不在于过程。”

张玉峰有一个美满的家庭，他的两个女儿在美国学业有成，他太太更是他十年创业的坚定支持者。公司年轻人叫她阿姨，而同事则开玩笑称她为董事长的董事长。张玉峰常说，有稳定的家庭，才能有发展的事业。他经常告诫公司的决策层：“人家称我们老师，我们在做人方面一定要为人师表。”

寄语：坦诚

张玉峰的直率和坦诚大大出乎我们的意外。对于敏感话题，很多人要么采取规避的态度，要么充分展示一下自己言词的机敏，至于可能引起争议的言行更是慎之又慎，欲言又止，让读者猜谜。但张玉峰不是这样，他对于过去的叙述一是一，二是二，清清楚楚，丝毫不去隐讳。

张玉峰的坦诚建立在自己问心无愧的心理之上。他觉得自己光明磊落，什么都可以和别人摆在桌面上谈；他觉得自己没有对不起方正事业的地方；他觉得，为了方正的事业，他的手腕就是要硬起来，这一点没有必要掩饰，也没有必要粉饰。

张玉峰的坦诚还建立在自己实力的基础之上。他是一个真正有实力的人，他可以直率地提出自己的见解，全无顾忌，就像他说的，他没有必要太在意别人怎么说。

有实力的人不仅不在意别人怎么说，而且也不在意说自己的失误和缺点。张玉峰给自己总结了十大失误；杨元庆讲自己第一次发言话都不会说，卖Sun的工作站并不成功……

经常能看到许多人像插花一样装饰着自己的形象，除了替他累不说，还为他身上不多的闪光之处被矫情所掩饰感到惋惜。谁都不是完人，干嘛吃力不讨好地去扮演一个高大全的完人呢？

惯常掩饰的人总是自以为是，他们总是要耍弄一下以观察见长的记者，但再高明的掩饰也逃不过读者聪慧雪亮的眼睛，“欲盖弥彰”。

来源：《知识英雄》

作者：刘韧、张永捷

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[liyapeng]

潘乱：《腾讯没有梦想》

　　最近一篇关于“腾讯没有梦想”的文章在网上引起了不小的反响，该文核心观点为，腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。“3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。” 　　《腾讯没有梦想》文章作者潘乱在朋友圈发文称，文章阅读量已破百万，他还引用吕氏春秋的小故事，认为腾讯虽然是移动时代的王者，但仍有许多问题需要内部消化。潘乱还表示，在众多本篇文章的回应中，他最喜欢腾讯联合创始人张志东的回应，称其为真正的智者。 　　以下为潘乱文章全文： 腾讯没有梦想 　　腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。 　　���家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不���是产品业务，而是投资财技 。 　　3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。 　　腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。 腾讯主战场遭遇跨界打击 　　去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。 　　最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。 　　腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。 　　这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。 　　腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。 　　从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。 　　过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。 　　市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。 　　让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。 　　一．流量和资本 Martin＋James 　　2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。 　　曾经的老大腾讯当时正在反思。 　　那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。” 　　这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。 　　背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。 　　11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。 　　资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的， 同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。” 　　据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但后者显然占据上风。 　　于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。” 　　腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说��文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。 　　在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。 　　Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。 　　七年过去了。 　　腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。 　　而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。 投行思维 　　Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。 　　自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。 　　隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。 　　比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。 　　把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。 　　James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。 　　腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。 　　腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓���的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。 　　更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。 　　在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。 　　比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。 　　当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。” 　　腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。 　　“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。 　　但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。——对长” 　　有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。 　　头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。 流量≠用户 　　过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。 　　腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。 　　腾讯对流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。 　　传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。 　　比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑， 　　“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。” 　　直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。 　　对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场； 再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏， 比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。 　　原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。 　　而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。 　　刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间，咱超过京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。所以pony和Martin说，这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。既然没法打了，算了，交了吧。” 　　阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。 遏制阿里 　　为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。 　　关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数。 　　几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。 　　比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。” 　　在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。 　　通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。 　　不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。 　　很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。 　　去年包凡对话张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。” 　　当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。 　　美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。 　　二.老人和老化 组织墙和数据墙 　　腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。 　　天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。 　　腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？ 　　因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。 　　SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。 　　腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡���力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。 　　腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须互相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。 　　另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。 　　那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。 　　大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。 灵活优先还是资源优先？ 　　微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。 　　2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多个地区sns类下载第一了”。 　　当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。 　　但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。 　　CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。 　　王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。 　　国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源���做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。 　　但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。 　　绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。 　　快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。 　　大公司时常觉得是资源，反而不灵活。 用冗余来保证创新 产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。 产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。 　　腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。 　　如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢？人变老了的感觉不是说我不想学习新东西，而是老东西我还消化不完。 　　如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画，为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢？ 　　养蛊是你为了活着，不是为了做东西。 　　我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。” 　　这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。 如何对待失败？ 　　失败可以让人变得更强大。 　　赛马这种机制就意味着会有大量的失败。 　　但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。 　　不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。 　　一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。 　　高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。第二种就是单干。 　　所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。 　　对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。 　　跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是： 　　公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。 　　其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。 　　不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。 　　尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。 　　腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。 　　三.使命和价值观 人都是经验的奴隶 　　你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。 　　我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI���高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。 　　马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。” 　　在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。 　　社交和内容产品，还是要主攻年轻人。 　　但是年轻人善变。 　　Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。 　　再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户 、意见领袖关注的方向 。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。” 　　但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。 腾讯没有梦想 　　腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。 　　非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。 　　让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少实实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。 　　如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。 　　因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。 　　同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。 　　没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。 　　我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。 　　今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。 　　所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。 　　腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。 组织演进是最大挑战 　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。 　　张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他认为这是认知的问题。“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激���，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。” 　　张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。” 　　马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。” 　　05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。 　　这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。 　　《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己，它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状架构里减少内耗。 　　番外 　　2017年初，马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。” 　　腾讯的股价已经从年初高点的476块港币，跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%。三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。 　　希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。 　　参考材料： 　　1.吴晓波《腾讯传》 　　2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》 　　3.小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》 　　另外还要感谢多位不方便透露姓名的相关同学。 　　我只是对研究公司感兴趣，期待看高手解题，我没有恶意。 评论《潘乱：《腾讯没有梦想》》的内容... 相关文章: * 微信小游戏正式发布原创保护四大措施 * 微信回应被删聊天记录被获取 * 美国签证新规：需要交出QQ、微博聊天记录 * 腾讯回应微信朋友圈屏蔽抖音 * 腾讯大��东Naspers出售腾讯股份 微博：新浪微博 - 微信号：williamlong Created by William Long www.williamlong.info http://dlvr.it/QS7llx

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无主之地：A站暗黑资本史 | 深氪

文   闫浩 编辑    杨轩 对命运多舛的A站来说，一次可能改换命运的重要转机正在降临。 36氪从接触过A站本轮融资计划的投资人士处获悉，已经传言两个月之久的A站和阿里牵手的绯闻，即将修成正果。 如无意外，阿里以及阿里系的云峰基金将在A站本轮融资中实现控盘。根据36氪获得的信息，本轮A站预计增发2.5亿新股，投后股权结构为云峰+阿里占31%；而A站原来的实际控制人奥飞动漫董事长蔡东青出让了28%的股权，老股东中文在线投后占比16%。 这一切意味着，加上此前优酷土豆在A站本轮融资前已经持有其13.23%的股权，本轮融资后，“阿里+云峰+优酷土豆”的组合将实现对A站的控股地位。换言之，A站的实际控制人从奥飞系转移到了阿里系。 A站本轮融资并不顺畅，多位跟进过A站融资进程的投资行业人士对36氪表示，A站本轮融资只有也只能由阿里接盘。 根据36氪获取的A站资方调研数据，A站在今年 11 月的实际 DAU 已经降到了160万，其中 PC 端 90 万、移动端 45 万——这个数字在今年 1 月份的峰值是 1200万，当时月平均DAU也有800万。“数据掉得如此之快，任何一家以财务投资为主要目的的VC都不可能接盘”，上述一位投资人士对36氪如是说。 数据下滑的直接原因是今年6月的政策风波，在此之前，A站是一个 UGC 内容占比超过 98% 的平台——36氪从投资行业获知的数据是，今年6月份前A站实际拥有 60 万 up 主，每日生产 11000 个原创视频，用户日停留时间 54 分钟，日PV 5500 万——但随后由于A站关掉了 70% 的UGC内容，数据陡然一落千丈。 36氪了解的A站本轮融资计划显示，A站本轮投前估值为 7.5 亿人民币，相比A站上一轮融资时18.5亿的估值缩水一大半，而在本轮阿里入股后，A站的实际估值也仅仅达到10.3 亿人民币。 这已经是A站历史上第五次进行大股东位置的调整了。作为中文二次元世界的开拓者，它的历次融资牵连甚广，不仅跟神秘的富二代以及斗鱼这样的独角兽巨头有直接联系，也跟奥飞动漫、中文在线、华策影视、掌趣科技乃至乐视这样的上市公司藕断丝连，甚至还有从原告被告关系演化成为占股股东的离奇故事。 资本的来来去去、腾挪倒转是A站发展史上最重要的一条脉络，它在经营上的各种失策归根结底都与此有关。你可以说它是一家拥有过太多主人的公司，也可以说，它可能从来就没有主人。 从边锋系流转到奥飞系，创始人低价转手埋下乱根 Acfun 作为国内最早的二次元社区之一，至今已经存在十年之久。 作为一个个人站，A站的经营总是磕磕绊绊，到了2009 年第三季度，A站遇到了成立以来最大的一次危机，因为一次机房故障，A 站从7月直接宕机到8月，就在这段时间中，A站老会员“⑨bishi”徐逸，建立了当时作为A站备胎的另一个视频站“mikufans”（初音未来的粉丝）——也就是后来的bilibili。 回到A站的故事上。与至今依然在B站任职的徐逸不同，2009年末，Acfun 创始人 xilin 在无力承担高昂的视频带宽成本的压力下，将 A 站以仅仅 400 万人民币的价格，低价出售给著名棋牌游戏平台边锋网络总经理潘恩林，以及边锋武汉分公司总经理陈少杰，后者直接在武汉负责A站业务，后来成为游戏直播巨头斗鱼的创始人——斗鱼2016年C轮宣布的融资金额就已经高达15亿人民币，比如今A站的整体估值还高。 对于A站的用户来说，相比陈少杰这个名义上的负责人，他们更熟悉A站具体负责实际运营的赛门，甚至一度有人认为赛门是A站的新老板——36氪从多个渠道了解到的情况是，赛门本人并不持有A站股份，只是因为对外联络方便而保有了A站站长之名。 创始人xilin 去任A站一代目之后，2010年在 Acfun 贴吧留下了以创始人身份讲出的最后一段话，其中提到：“ACFUN一直以来的存在模式，是不合理的，ACFUN需要其他的网站提供生存空间，说的明白点，ACFUN通过盗用其他网站的资源，一直偷偷摸摸、苟延残喘的活到今天”，此话一语成谶，依附于其他平台以及版权的问题成为A 站随后数年摆脱不掉的命门。 在国内二次元文化尚未勃兴的2010年至2013年，A站虽聚集并培养了了众多二次元文化爱好者，但是经年累月只出不进，盈利问题困难重重。为求变局，2013年初，陈少杰加大了对A站的管理及投入，其代表性作品就是4月份孵化出了ACFUN生放送直播，这个国内最早的游戏直播平台前期用户基本都由ACFUN.com导入，在2014年1月1日起正式更名为了斗鱼TV。 生放送直播 而后陈少杰带领团队将斗鱼从A站剥离出来单独融资，2014年4月，奥飞娱乐创始人蔡东青收购了A站92%的股权，陈少杰持有剩余的8%。 A站2014年工商年报，实际控制人由陈少杰转为蔡东青 蔡东青本人也是斗鱼的天使投资人，根据全国工商系统的数据，蔡东青目前公开持有武汉斗鱼13.18%的股权，为陈少杰、腾讯之后，武汉斗鱼的第三大股东。 斗鱼主体武汉斗鱼网络科技工商资料中的股权情况 在奥飞入主、斗鱼单飞后，A站站长赛门在4月份出走创办阡陌视频社区，离职时留下的一条微博揭开了A站资方与管理问题的冰山一角。 赛门离职微博谈及不满“利用信息不对称玩投机倒把游戏的IT商人” 从xilin到边锋系再到奥飞系，A站四年间三换实际控制人，正当A站全体“猴子”期盼一个稳定向上的局面时，A站在随后三年又经历三换CEO的剧烈变动——一位神秘的富二代的入主，再度搅动了A站的一池春水。 奥飞隐居幕后，富二代入主 奥飞创始人蔡东青身家百亿，Acfun 只是他众多投资项目中很小的一支，本身无暇顾及A站的实际运营，只能交给专人代理，在2014年4月至12月间，A站实际运营由A站老员工及奥飞派驻的高管负责，除了蔡东青，奥飞动漫高级副总裁、奥飞互娱CEO陈德荣也是A站当时公司主体“广州爱稀饭网络科技有限公司”的董事。 2015年1月，A站在北京成立了广州弹幕网络科技有限公司，正式从武汉迁往北京，2015年4月份广州弹幕更换了工商资料，法人以及董事长由前奥飞动漫国内营销总监蔡钊展更换为了孙旻，而董事名单中则出现了刘宽。根据虎嗅、北京商报当时的报道，在这次调整中，蔡东青已将所持有的92%股权中分出了41%授予了一位神秘的个人股东——也就是刘宽本人。 36氪并没有在当时的工商资料中查询到具体的股权变更数据，但蔡东青将接近一半股权转让给另一大股东的事实在A站主体广州弹幕网络科技2016年的工商年报中展露无疑，年报显示，在2016年7月A站新一轮股权转让前，莫然（后来的A站CEO，神秘股东代持人）持有几近于蔡东青的股权，比例大致符合前文描述的51%对41%（后续有部分股东稀释）—— 这些数字的准确性将在36氪后文引用的资料中持续得以验证。 2016年A站主体公司工商年报，时隔两年，蔡东青又收回了自己的股权 我们把视线拉回到2015年股权变更中新晋的股东孙旻、刘宽上，公开资料显示，孙旻是手机游戏开发商北京赛瑞思动创始人，本科毕业于北京电影学院动画学院，2013年7月毕业于美国纽约电影学院，获得硕士学位，而刘宽的背景则颇为神秘，多位A站知情前员工向36氪表示，刘宽的背后是神秘富二代杨鑫淼，而孙旻就是刘宽替杨鑫淼请来的第一任CEO。 尽管有媒体报道称，杨鑫淼、刘宽、孙旻以及后一任A站CEO莫然都是圈内好友，身上都有“富二代”、海归背景（以英国留学为主）、漂亮的打扮与穿着、超跑俱乐部成员等标签，但36氪从A站知情人士以及公开资料中了解的情况，只能确认杨鑫淼和刘宽确系“发小”关系。 在2013年山东当地媒体对杨鑫淼的一则专访中，就曾经出现了关于刘宽与杨鑫淼之间关系的描述： 11日下午，记者采访了杨鑫淼的“发小”刘宽，他们两人是小学同学，两人一直没有断过联系，感情很好。对于杨鑫淼，刘宽说他从小做事就非常认真，动手能力很强，头脑也非常灵活。刘宽认为，杨鑫淼有一个特点从小到大都没有变，那就是执著，只要认准的事情，不管什么情况，都很难改变。在读小学时，杨鑫淼制作航模，“别的孩子放学就都回家了，他自己还在那里琢磨。最后他做出来的船就比别人的跑得快。”而目前正在创业的杨鑫淼还是这样，工作起来非常认真，经常到了凌晨三四点钟还在加班，“同样是做一件事，他这样执著得出的结果肯定就不一样了。” 杨鑫淼是原手游公司晶合思动创始人，根据中国青年报在2013年的报道，老家在青岛，英国赫尔大学计算机学士、英国伯明翰大学工商管理硕士，2010年回国创立晶合思动，2013年就跻身福布斯“中国30位30岁以下创业者”榜单。 “富二代”是杨鑫淼身上的一个标签，在中青报上述报道中曾出现这样的描述： 出生于山东巨贾家庭的“富二代”标签让杨鑫淼隐隐觉得，总有有色的目光看着自己，他在学习中取得的优秀成绩、出国的优秀表现，似乎都并不完全被视为自身能力的体现。 杨鑫淼的另外一个身份，是二次元的狂热追随者。在2015年的社交网络上，一位ID唤作“喵殿下de盛夏光年”通过频繁的抽奖、晒车、展示豪宅与二次元主题收藏、结交黄晓明以及Tfboys 等明星而引人瞩目，巧合的是，喵殿下在微博晒出的个人照片，恰恰和杨鑫淼此前专访留下的个人照相吻合。 而36氪也向A站见过杨鑫淼本人的员工询问，证实了喵殿下确系杨鑫淼本人的传言—— 只不过到了2016年，喵殿下清空了自己的个人账号内容，再也没有公开出现。 杨鑫淼在商业世界的能力很早就体现在自己创立的游戏公司晶合思动上，早在晶合思动创业初期的2011年，其股东名单里就出现了港股上市游戏公司博雅互动，而后晶合思动又在2013年���利得到了同创伟业以及红杉资本的投资，2014年更是迎来了腾讯产业共赢基金的青睐。 2015年2月 ，A股上市公司掌趣科技发布公告，称拟以发行股份及支付现金相结合的方式，作价 21.58 亿元购买晶合思动100%股权，这个收购价格在二级市场一度引来非议——掌趣的公告显示，晶合思动在 2014 年的营业总收入仅为 144.79 万元，但却承诺在2015、2016、2017年三年净利润分别不低于1.51 亿元、1.84 亿元、2.28 亿元——六个月后，掌趣科技宣布调整收购方案，不再收购晶合思动。 实际上，就在晶合思动准备出售给掌趣科技前，杨鑫淼就开始插手A站日常事务运营，A站相关员工向36氪表示，2015年春节前后，杨鑫淼就曾出现在北京A站办公室办公，而A站从武汉迁往北京，也是在杨鑫淼本人的直接授意下进行的，“杨鑫淼在北京办了新公司，除了A站原来武汉员工北上，也招了很多新人，武汉的公司继续保���”。 杨鑫淼入主，A站这种武汉、北京两地办公的情况，又无形中酿造了一场诉讼官司以及随之而来的股权变动。 从原告到股东，优酷土豆入股A站的真相几何 A站新任管理层的意图是将A站整体迁往北京，这个时候，原武汉公司部诸多老员工的处置成为了难题。 2015年3月，一位认证信息为广州爱稀饭网络科技有限公司(A站在武汉的公司) 项目经理与测试工程师的Acfun前员工在微博爆料称：“现在Acfun原技术团队除了因为交接协议被强制留下的几人基本已经全部离职，没错就是这样。编辑团队也基本是同样的情况。我知道这个结局真的是个悲剧，在这之前我真心希望北京团队可以顺利的做下去，如今真的已经忍无可忍” ，直指A站意图将武汉团队遣散殆尽的问题。 而在同期，A站另一位员工又爆出，Acfun三位管理员因为优酷的侵权案件而被刑事拘留了。 中国青年报在随后的报道中详细解释了这起侵权案件的始末，2015年1月，优酷土豆向A站高层连发6封律师函，但A站均未对此进行回应，随后优酷土豆选择进行实名举报，警方于当年2月以非法入侵罪（此处应为非法入侵计算机系统罪）逮捕了A站3名高层人员，这3名高层人员也需向优酷土豆分别赔偿100万元。 而后有未经优酷土豆方证实的爆料又指出，除却管理层的300万赔偿，A站自身也需赔付1500万现金以及18%的股权。 事情的真相到底如何？ 36氪从一位A站前高管处了解的情况是，优酷土豆实际上从2014年年末开始就在发律师函，“连续发了小半年”，这段时间A站正忙于管理层的过渡，无暇顾及版权事务，而在A站 2015 年初迁往北京之后，优酷土豆在不知情的情况下依旧把律师函发到原武汉公司名下——此时的武汉A站旧部基本已经是一个总部不愿意接纳的“冗员”部门，并不具备实际决策权。 事实上，2015年2月被抓的3位A站“高层”也均属于A站在武汉的老员工，这也是为什么当时“替罪羊论”会流行的原因——不管事的A站老员工被抓进去了，真正在北京管事的却安然无恙。 A站在武汉的原有公司主体广州爱稀饭网络科技已经在工商资料中隐去了2016年9月之前的股东变更记录，但36氪查询到，A站为了研发曾在2014年7月成立的分公司武汉爱稀饭网络科技研发中心，这个科技研发中心的股东名单中就包含了在侵权事件中的“替罪羊”。 武汉爱稀饭网络科技研发中心股东名单 经36氪核实，在这份股东名单中出现的朱周易，确系A站2015年2月被警方逮捕的三名“高管”之一，当时朱周易名义上的身份是A站武汉公司的CEO——根据他的公开领英资料可知，尽管朱在A站的工作履历从2013年就开始了，但直到2015年2月，朱周易的身份还是武汉理工大学软件工程学研三就读的学生，知情的A站相关人士向36氪表示，朱周易算是即将撤离武汉的A站留守工作人员的负责人之一，按理并不在实际高管序列。 朱周易后来离职创办轻文轻小说，创业融资时媒体解读时仍用其A站前CEO这个身份。 至于朱周易三人收到的优酷方100万的赔偿要求，现有网上流传出的一份Acfun拟写的与牵涉此案的原高管之间的协议，就明确有“100万现金赔偿”的字样。 优酷1500万+300万+18%股权的赔偿方案最终并没有落实，36氪从了解A站本次诉讼的人士处获悉，优酷土豆提出的方案更接近于”赔偿 1500万+300万 ”还是 “赔偿 18% 股权”二选一，而A站最后给出的解决方案是出让股权。 36氪无从确认A站和优土具体的股权转让细节，但优酷土豆在当时拿到A站18%股权的数据确凿无疑——2016年上市公司中文在线宣布2.5亿人民币投资A站，披露了A站此前的股本情况，当时优酷土豆持有15.3%股权，而在中文在线之前一轮进来的软银占股15%，推算软银投资之前优酷土豆未被稀释下的股份，恰好就是18%。 优酷土豆在软银进来后持有A站15.3%股权，推算其未被软银稀释前的股份为18% 从抓捕对方“高管”入狱，到最后成为占股股东，优酷土豆和A站的关系完成了神奇转化，在2015年4月29日A站广州弹幕网络股权的变更中，上海全土豆文化传播有限公司和孙旻、刘宽一道正式成为继蔡东青之后的A站新股东，跑去做斗鱼的陈少杰自此和A站再无股权关联，优酷土豆当时主管投资的副总裁邵峻进入董事会。 换句话说，此时的A站，在杨鑫淼和蔡东青之外，又多了一个主人。 到了2015年8月，A站又向多家媒体确认得到了优酷土豆5000万美金注资的消息——这一数字的真实性一直饱受质疑，多位前A站员工向36氪表示，“绝对没有这么多数字，实际应该很小”。 5000万美元是个关键数字。一家公司帐上究竟有多少现金，直接决定了生存还是死亡，以及它接下来的重要决策和举动。 36氪查证当时A站宣布融资的报道的源头，均指向2016年8月6日合一集团（即优酷土豆集团）首届开放者生态大会，会上合一集团宣布投资了 AcFun、加意新品、容艺教育学校、着迷和罗辑思维等五家企业。在提及合一投资A站5000万美金时，腾讯科技 、界面等媒体的表述用到了合一集团“领投”而不是“投资”的说法，前者意味着合一集团并不是这笔投资的唯一出资者。 而从结果上看，合一以及A站方提到的合一“领投”A站5000万美金A轮融资的说法，跟2015年4月优酷土豆和A站达成股权和解获得A站18%股份同属于一个维度——合一在A站的股份，自2015年4月之后再也没有调整过。 假设A站这轮融资的说法为真——即在2015年4月到8月间，A站拿到足额的5000万美金，那根据当时的汇率，就是 3.1 亿人民币入账，不说高枕无忧，但是缓口气是够了。 时任A站CEO孙旻在回复网友的私信中提及自己垫钱给员工发工资 可惜，到了2015年年底，网上开始流流出一张时任CEO孙旻称A站已经没钱的截图，截图中孙旻称自己将掏钱给员工发工资，界面新闻曾向孙旻求证了此图真伪，得到了肯定回答。 3个多亿人民币注资在短短4个月或者8个月的时候就花到没钱，是A站太大手大脚了么？ 答案可能是否定的，2016年中文在线投资A站时曾公布了A站在2015年的财务数据，当年A站营业收入为363万元，净亏损达1.13亿元——3个多亿足够A站以这样的规模亏损近三年。 由于优酷土豆投资A站的主体是上海全土豆文化传播有限公司，36氪遍寻优酷土豆在2015年3月到8月间的美股公告，均没有发现这笔投资事务的踪影，随后10月份合一集团（即优酷土豆）宣布被阿里收购，是否有钱出账更是无从追踪。 不管怎么样，对外宣称拿到合一集团“5000万”美金的A站，很快就启动了下一轮融资。 软银投资，少主退出 外界的感知总是迟钝，实际并没有太多钱的A站，却在当时留给外界一股拿到大钱后欣欣向荣的模样。 在优酷入股后，A站首先将自己的管理团队稳定下来，在五个董事席位中，蔡东青、陈德荣代表奥飞系，刘宽和孙旻代表杨鑫淼，而邵峻则代表优酷土豆，除了这些核心人物，A站的业务运营队伍也在不断扩充完善。 当时的A站CEO孙旻 2015年4月，曾担任《电子游戏与电脑游戏》、《梦幻总动员》编辑、并创办了《动漫贩》、《24格》等二次元媒体的著名动漫媒体人刘炎焱（也就是二次元世界著名人物绯雨焱）加盟AcFun，出任A站总编，主导A站内容建设，刘炎焱在当时也任A站监事，节制各方，地位不低；2015年6月，之前在去哪儿、触控、考拉FM有过十年产品经验的张侠（二次元世界著名人物伊卡洛斯之翼）加盟A站担任产品VP，带领整个移动开发团队，后来又接手了Web端；与张侠一同到来的，还有日后负责A站财务的前蓝港互动CFO毛智海。 在2015年6月到11月的这段时间内，A站也一改往日的寒酸作风。据媒体报道，当时A站光在百度贴吧就砸了600万广告推广费用；A站的对外投资也大都在这一时间段内完成，像产品VP张侠就属于A站直接投资张侠的业余创业项目裙摆App而斩获的一员大将；此外A站在当时也开始发力移动端产品，根据Trustdata统计的数据，A站移动端月活从当年6月的73万涨到12月份的238万。 然而，到了2015年12月，A站的上升势头急转直下，多年的无证经营在这个月结出了最苦的果实——A 站没有《网络文化经营许可证》和视听牌照（《信息网络传播视听节目许可证》），甚至连最普通的ICP许可证（中华人民共和国增值电信业务经营许可证），也因为旗下域名acfun.tv与acfun.com 被列入了工信部黑名单而无从申请。 acfun.tv和acfun.com被列入工信部黑名单 在当月，A站频繁接受相关部门的检查、警告以及罚款，整个市场充斥着对A站负面展望，而当A站时任CEO孙旻如前一章节所述道出了公司缺钱的窘境后，A站又被外界视为步入了弹尽粮绝的险境。 孙旻作为对现状负责的CEO渐渐淡出实际管理层，早在2015年2月就携自己的创业团队加入A站北京总部的刘芳阳临危受命，出任COO挡了一阵风雨——经36氪调查，刘芳阳其实就是前文提及代持杨鑫淼在A站股权的刘宽的妻子。 在这种局面下，白衣骑士软银挥舞着6000万美金的支票在2016年1月份投资了A站，可谓挽狂澜于既倒。 根据A站后续融资中中文在线的公告，软银在本轮占股15%，如果以6000万美金这个数字计算，A站当时的估值已经到了4亿美金，大概是2017年末阿里、云峰进来这轮估值的2.5倍。 软银是阿里大股东，投资已经有优酷土豆背景的A站合情合理，但这笔救命的投资又无形中让刚稳定不久A站管理团队再次萌生变数。 A站每次融资都要换一次CEO的惯性仍在延续，前任CEO孙旻被调任到集团总裁的虚职，没过多久就离职了，等他再次回到媒体视线时，已经是再度创业做二次元动漫、影视发行公司米粒互动了；取代孙旻CEO位置的是之前和刘芳阳一道负责A站投资及运营事务的莫然，在36氪此前的采访中，莫然承认了和孙旻是多年来的好朋友关系——同孙旻一样，莫然是刘宽招来的CEO，代持杨鑫淼在A站的股份。 时任A站CEO莫然 相比孙旻，莫然之前的履历要更为丰富，公开资料显示，在2012年至2014年间，莫然先后参与投资和成立两家公司，分别从事漫威全球线下主题乐园开发项目，以及高端传感器的研发及生产；除了A站，莫然也与A股上市公司成都振芯科技法人代表莫晓宇密切相关，目前莫然是振芯科技投资的两家企业成都新橙北斗智联有限公司和北京振芯静元资本管理有限公司的董事。 但莫然面临的局面要比孙旻更为复杂。首当其冲的是，在新的董事会中，莫然的地位更为弱势。 2016年3月，A站主体广州弹幕网络进行了软银入股后新一轮的工商资料调整，软银主导投资A站的合伙人刘天民进入董事会，而杨鑫淼在A站的代言人刘宽消失不见，仅剩莫然这1个董事会席位；取代刘宽董事位置的是之前在监事一职的A站总编辑刘炎焱。 值得一提的是，顶替刘炎焱监事位置的是优酷土豆动漫中心总监葛仰骞，而葛仰骞是在《动漫贩》时期的下属责任编辑。 刘炎焱 莫然独木难支带来的问题就是在管理上被百般诟病，其任下发生的多起高层不合问题惹人瞩目。 比如，孙旻时期的产品副总裁张侠就因为和莫然不和，被其调离到边缘部门，不久便离职创业了；而接替张侠位置的半次元CEO王伟仅仅是以顾问的形式参与A站产品研发；A站总编刘炎焱则一度被放置到公司自制业务创作上，自制内容对A站内容贡献占比很小，实际被边缘化；当然，莫然也从阿里、搜狐新闻、Donews等一堆知名公司挖来技术、公关、运营负责人，此前在技术总监、产品团队、运营总监中层位置的人大多被换了一轮。 压力中，莫然在2016年3月发表内部公开信，称要让滥竽充数者无处容身，以科学、完善的机制来培养人。 但这套说辞并没有在A站迎来大多数人的支持，2016年5月，愈演愈烈的A站内斗问题在站外闹得沸沸扬扬，像“刘炎焱亲赴望京soho逼宫，将员工赶出办公室，还和莫然打了一架”这样的坊间传闻时有流出。 最终，莫然黯然出局，2016年7月1日，奥飞娱乐副总裁、首席战略官李斌取代了莫然在A站董事长职位，而刘炎焱则成为A站的新任CEO。至此，杨鑫淼系全部出走，奥飞背景的管理层在A站重新占据主导。 在广州弹幕网络2016年递交的工商资料年报中，我们可以清晰地看到这笔交易是如何发生的：莫然将持有的29.7415%的股权转让给蔡东青，后者重新成为A站占绝对控股地位的大股东。 至此，A站CEO在一年间换了三茬，相比之下，同为二次元巨头的B站管理团队一直很稳定，创始人徐逸加老成董事长陈睿的搭配默契运行多年，先后迎来IDG、启明、掌趣以及腾讯等机构层层加码，资本框架一直很清晰。 在奥飞蔡东青重新接盘后，A站接下来的故事，完全走上了一条和A股上市公司联姻的路途。 从华策、乐视，再到中文在线，了不起的资本运作背后 事实上，在莫然还是CEO的时候，A站就找了A股两家上市公司做新一轮融资。 之所以找上市公司融钱，与视频网站的激烈竞争密切相关。视频网站头部内容的争夺需要越来越多的资本投入，而其本身的盈利模式却尚未完全建立，整个行业多年以来持续烧钱。 以财务回报为主要诉求的风险投资基金，面对这样的项目往往知难而退，寻找不差钱的巨头以及追求协同效应的上市公司战投，成为视频网站平台一个理想的方案。像B站就找到了掌趣和腾讯，爱奇艺委身百度，优酷土豆则寄居阿里。 A站也不能例外。 最先与A站产生绯闻的是上市公司是华策影视，2016年8月24日，华策公布了自己半年报，首次提及了对A站的这笔投资计划，华策拟向A站增资5000万元，投资完成后持股比例不低于2.7%——根据这个占股比例，A站估值约为18.5亿元。 5000万人民币的投资对于当时的A站来说，只是新一轮融资计划中很小的一部分，A站原本敲定的大头融资计划来自于在2016年上半年还风头无两的乐视。 知情人士向36氪表示，乐视当年投资的A站的逻辑，除了各种常见的理由外，还因为A站当时是乐视云的客户，这笔投资其实最后大部分还是会回到乐视体系内，表面上看特别说得通——但本来已经到了打款阶段的乐视，因为种种原因暂停了自己的投资。 36氪就此询问当时负责投资A站的乐视投资相关负责人Charles，截至发稿前并无回复。 A站找乐视融钱的计划流产，让华策影视这种比较积极的跟投方始料未及，在华策影视2016年半年报中，我们可以清晰看到华策在非募集资金投资的重大项目情况中列出的投资明细，其中提及华策已经在2016年6月30日前支付了5000万投资款中的1000万。 而华策这笔钱到账后的去向也是一个谜题，多位A站相关人士向36氪表示，急于用钱的A站很快把华策的钱花了，等到华策想要撤资的时候，这笔钱已经要不回来了——2017年初，华策公布了2016年年报，提到了A站这笔投资方案最终搁浅，但对于已经投资的1000万人民币预付款的去向并没有做交代。 A站找乐视、华策融资计划的虽然搁浅，但是寻求上市公司战略投资的方向却一直没有变，莫然及杨鑫淼系出局后，在A站拥有66.33%股权的奥飞娱乐创始人蔡东青开始积极为A站后续融资牵线搭桥。 蔡东青 作为关联方，奥飞自蔡东青入股A站以来就一直和A站有业务往来，奥飞2016年年报就记载了奥飞购买A站动漫影视版权的关联交易，虽然这笔交易的金额仅仅只有 34039.81 元——但A站后续被披露的2016年前三季度总营收也只有71万元；在奥飞2017年半年报中，又提及对北京弹幕网络（A站子公司）的期末应付账款达 527191.5 元。 当然，奥飞本身并没有入股A站，和A站联姻的，是蔡东青作为天使投资人投资的上市公司中文在线。 在入股A站前，中文在线曾有一波密集的资本动作： 2016年8月24日 ，中文在线先是和奥飞娱乐签订战略合作协议，中文在线旗下子公司北京汤圆和它的小伙伴们科技有限公司获得奥飞2000万元投资。 2016年9月1日，中文在线又与先前准备投资A站的华策影视达成战略合作协议，在投资合作协议条款中明确提及，在对等情况下，双方可以选择性进一步开展在资本层面的合作；一方锁定的标的，可以开放给另一方，投资方和标的方达成共识情况下共同投资——这句话为华策脱手A站投资事务敞开了大门。 终于，到了2016年11月，中文在线正式公布以2.5亿入股广州弹幕网络科技有限公司（即A站）的方案，占股13.51%。在本次增资完成后，中文在线将有权提名A站董事会7个席位中的 2 个——本轮融资估值和华策对A站那笔预投资的估值一致，均为18.5亿人民币。 在中文在线这次融资公告中，A站具体的股东持股比例及具体的财务情况被展露无遗。 公告还显示，A站在2015年的营业收入仅为363万元，净亏损达1.13亿元；A站2016年年前9个月营收约为71万元，净亏损达1.46亿元；截止到2016年9月30日，A站的负债总额高达1.48亿元，净资产为-1.12亿元。 在这样糟糕的财务背景下，A站即使拿到了钱，也很快会面临坐吃山空的境遇。 更何况，这笔钱，并没有全部到账。 监管压力下“断粮”，阿里成为最后的救命稻草 确切的说，中文在线 2.5 亿投资款，只到账了 1.31 亿。 A站和中文在线在2016年11月签署的投资协议是分期打款，当时双方约定，中文在线在2017 年 4 月 30 日前支付 1 亿元，2017 年 7 月 30 日前支付 1亿元， 2017 年 9 月 30 日前支付最后一笔增资款 5000 万。  2016 年中文在线如实按投资协议要求拨出了4900万，分两期打完——一次是2016 年 10 月 13 日 2000 万元预付投资款，另一次是 2016 年 11 月 18 日的 2900 万元。到了2017 年上半年，中文在线再次支付投资款 6100 万元，超额 1000 万元完成了第一阶段的打款。 但中文在线第二、三阶段的打款却出了差错——根据中文在线2017年12月15日发布的《2017年1-10月、2016年度备考合并财务报表审阅报告》，截止到2017年10月31日，中文在线对A站的实际投资为1.31亿元——换句话来说，中文在线在2017年6月到10月间，只对A站完成了2100 万的增资承诺，实际缺口达 1.19 亿。 值得注意的是，就在这段时期，历经孙旻、莫然、刘炎焱三朝的A站CFO毛智海辞任，根据其担任董事的新三板上市公司景典传媒2017年半年报公告，毛智海的新职位已经是Face++旗下企业北京迈格威科技有限公司的CFO。 回到中文在线停止打款的核心原因上，重点在于A站自身再次身陷囹圄。 2017年6月，A站因不具备《信息网络传播视听节目许可证》的情况下开展视听节目服务，被国家新闻出版广电总局要求关停视听节目服务，进行全面整改；2017年9月5日，北京市文化市场执法总队又通报，依法对北京某弹幕网络公司经营的网站“ACFUN”以未经批准擅自从事视听节目服务、提供非法有害违反社会公共道德视听节目内容等违法违规行为作出4起行政处罚，共计罚款12万元，同时责令该网站对视频节目内容进行整改。 北京市文化市场执法总队表示，经核查，该网站（A站）上影视频道、时政频道以及军事频道已经关闭，其他频道共清理下架视频32万余条。 如本文开头所述，这次风波给A站带来极大的冲击。今年6月份前A站实际拥有 60 万 up 主，每日生产 11000 个原创视频，用户日停留时间 54 分钟，日PV 5500 万，但随后A站关掉 70% 的UGC内容，数据随之一落千丈，仅日活一项就从年初的800万掉到160万。 上次A站出问题还是莫然刚走的2016年8月，当时A站持续宕机了37个小时，并且用户数据一度全站回档至6月6日中午的备份，大量功能失效——36氪从A站相关人士了解的情况是，当时A站是因规避无证问题使用了黑机房，结果遭遇联通净网行动，被关停了两日。 无照经营的A站，因为同一个问题反复被盘查多次，最终不赶巧遇到了史上最为严厉的监管——要想合规经营，A站必须搞到或者借到视听牌照。 视听牌照又名信息网络传播视听节目许可证，根据2008年颁布新的《互联网视听节目服务管理规定》，从事互联网视听节目服务，应当依照该规定取得广播电影电视主管部门颁发的《信息网络传播视听节目许可证》或履行备案手续，截至2016年12月31日，一共只有588家单位获得了《信息网络传播视听节目许可证》，而588这个数字自2016年5月以来就没有增加。 36氪了解，申办该证的条件则相当严苛，基本要求是”国有独资或国有控股单位”，民营公司并不符合该条申请条件，只能通过收购早早办下许可证的公司来曲线拿证，许可证的价格也因此水涨船高，市场行情从去年的2000万涨到今年接近亿元的价格。当然，视频、直播网站要想合规经营，还有一条路就是挂靠一个有证的机构，像B站就挂靠了投资方SMG的视听牌照——不过挂靠这种方式并不普适，市面上并不多见。 A站的可选方案并不多，买一块牌照是最现实的路径，而他们最后瞄上的，是早在2010年就拿下视听牌照的游艺星际。  游艺星际成立于2006年，最早的法人是知名导演及制片人郁岗，以及曾经出品家有儿女系列的天地人传媒，产品本身定位智慧旅游平台，依靠票务管理系统、智慧旅游终端等产品在全国多个景区开展业务。 在2010年度的视听牌照的申请中，天地人传媒和游戏星际都拿到了视听牌照。具体来看，游艺星际是通过旗下视频网站 HapaMe 申请到牌照的，公开资料显示，“HapaMe”是一款3D网络虚拟技术产品——但截止到目前，Hapame基本上只保持了最基础的视频网站功能，官方微博也早在2015年12月就停止了更新。 游艺星际的这块视听许可证 游戏星际在2016年11月进行了股东的全盘调整，工商资料显示，新入局的企业法人就是前A站CEO孙旻创办的赛瑞思动。 因为这层关系，后续多家媒体将这块牌照与前A站CEO孙旻牢牢联系在一起，但36氪在调查中发现，孙旻其实在2015年5月就从赛瑞思动的股东位置上退出了，2016年10月，奥飞系的陈钰锴、蔡钊展顺利成为该公司的执行董事和监事, 在这之后，才是赛瑞思动直接控股游艺星际——所以游艺星际的这块牌照，尽管用的是孙旻创办的公司进行收购，但理论上还是A站的资方奥飞系直接买下来的。 奥飞系拿下的视听牌照并没有直接留给A站，直到A站在2017年6月遭遇一系列监管窘境后，A站的运营主体广州弹幕网络科技有限公司才成为了北京赛瑞思动文化传播有限公司的法人股东——换句话讲，A站此时才通过全资控股的孙公司实现了“有照”经营的最终诉求。 从奥飞处拿到牌照固然使A站度过了合法性危机，但无论是这块牌照注定不菲的价格，还是A站在监管问题之后流量下滑、收入不振的大势，均使得A站的日常经营面临财务困境，在中文在线投资款迟迟不入账的情况下，A站在2017年11月25日到27日间再度发生宕机事件。 36氪曾在A站宕机第三天时去A站北京总部进行了实地探访，当晚A站恢复了服务 尽管A站随后恢复了服务，对外说法是系统升级调整完成，A站内容中心VP冯舒婷更向36氪表示了“衡水旅游回来”的幽默说法，但造成这次宕机的原因极大概率还是因为钱：A站拖欠阿里云账款的问题才是宕机的核心原因，而经36氪从多个渠道确认，A站部分员工9月份的工资也是在11月初才发放的。 走投无路的A站也尝试过对外寻求财务融资，但是数据下滑、亏损严重、资产为负的现实已经很难让其在市场上找到合适的财务投资人，唯一的救命稻草，只有和A站两大股东软银、优酷土豆密切关联的阿里。 根据36氪获取的A站资方调研数据，A站能给阿里的展现的数据已经非常有限了： * 带宽成本由2016年的每月500万缩减到如今的每月200万； * 今年启动商业化后广告收入预计从去年的100万涨至3000万； * 未来1-2年精准广告占比45-50%，游戏收入贡献提高至30-35%，电商收入将占15%； * 每月花费1000万购买腰部内容，打造垂直社区。 对阿里来说，投资A站最大的意义还是作为二次元先锋阵地来招揽新兴人群、扩充新的内容入口，A站此前就与优酷进行番剧内容的合作，部分剧集播放量能达到优酷相同剧集的10%-40%。 而且，在腾讯站队B站的情况下，花一点小钱扶植一个对标产品也符合阿里素来的投资策略——尽管A站和B站之间的流量差距，已经从年初的十几倍的差距拉大到如今的近三十倍。 和多数互联网公司不同，二次元的世界的用户对平台有着更深的归属感，这些人可以戏谑地把B站称为“逸国”、“睿国”，也能整整齐齐地刷起“AC在，爱一直在”。 正因如此，A站的历次融资不仅是资本的饕餮盛宴，更是底下用户的滔天海水，这些极具身份和领地意识的人，每每有A站的消息传来，都会沸反盈天——A站的资本乱象，时时刻刻牵连千万用户的心。 站在用户视角来看，阿里控股并不是A站的终点，还有诸多谜题等待阿里去解决，倘若把A站视作一家有独立人格、要继续发展的公司，那么就必须要考虑，接下来谁能为它发声、为它奔走、为它殚精竭虑、为它争取资源，为它理清战略方向和管理架构？又有什么样的方式，能弥合它和B站之间已经非常大的鸿沟？ 没人会清洗一辆租来的车。这一切尚无答案。 注：我是36氪闫浩，交流可加微信 807549859，劳请备注姓名、公司、职位。 http://dlvr.it/Q7tCV8