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好莱坞罢工和Netflix背后的流媒体血汗工厂

好莱坞的编剧和演员罢工已经超过了100天。我想借着Netflix的成本控制解释一下好莱坞罢工，有一点点长，希望大家可以明白为什么Netflix的成本控制可以这么强。

Netflix的超强成本控制之一是因为它不受到传统媒体的分润机制（residual payment）的约束，而这一分润机制源自于1960年的演员和编剧同时罢工。当时电影行业受到电视兴起的冲击，演员和编剧的收入受到影响，于是那年争取到了电影票房之后他们依然能从电视播放收益中收到5%的分润，分润也是后来大部分从业者的主要收入来源。后来1988年罢工也保证了DVD的分润。每一次新的媒体的出现都使得工会需要重新谈判分润制度。

而Netflix在内的流媒体因为早期规模较小，分润机制独立而且远少于电视和DVD，主要收入源自订阅人数，因此重播并不会增加编剧演员的收入。相比电视台每次重播有广告收入也需要支付重播费给演员编剧，而DVD销售数据透明，Netflix对数据的公开性也不够。虽然具体的分润取决于平台的订阅人数，观看时长，播放量，拍摄成本，但是具体到个人已经少了很非常多。

这里列出几个例子做对比：

Netflix最热的剧鱿鱼游戏的节目统筹（Showrunner）黄东赫只有原始合同的收入，没有一分钱分润收入。

编剧Adam Conover帮小电视台TruTV制作电视剧一年分润3万美元，帮Netflix制作节目一年只有500美金。

当年的热播剧《老友记Freinds》的六名主演2000年一年分润一百万美金，而主演之一Kimiko Glenn从Netflix的热播剧 《女子监狱Orange is the New Black》一年分到27.3美元。

Disney+的剧She-Hulk编剧Cody Ziglar 一集分润只有396美金。

出演Netflix电影Bright的Chris Browning说如果是卖DVD时代可以分到25k美金左右，而现在只有271美金。

黑寡妇的主演Scarlett（斯佳丽）曾经因为Disney将电影黑寡妇同时上线Disney+和院线提出诉讼，因为这会导致演员的收入减少上千万美元，最后双方达成庭外和解，应该是Disney补偿了票房分成的部分。这还是同步上映的成本缩减，如果只上映流媒体人员成本会有更高的缩减。

影视从业者的收入来源源自两部分，一部分是项目底薪，一部分是分润。前面解释了流媒体对分润的减少，实际上底薪也被Netflix减少了不少。编剧方面因为Netflix审稿方式的改变，编剧被迫接受Mini Room的创作方式，扣除通胀前十年平均收入减少了4%，扣除通胀后收入缩水将近1/4。

Mini Room意味着编剧自费请助手短时间内写几集剧本大纲，通过审稿之后Netflix只会给这几集的费用，剩下的由Netflix自己请更便宜的编剧甚至使用辅助AI去写完，因此我们会看到现在很多流媒体剧的编剧每一集都不一样，只是因为这样够便宜。

此外，过去编剧需要参与整个制作流程，在片场待命，随时可能因为具体的拍摄进度和情况去更改剧本，在不断参与制作中，编剧的水平才能得以成长。Netflix拒绝让编剧参与整个制作和拍摄，只需要写剧本的工具人，省下了成本。这一模式最大弊端是编剧水平难以提升，进而导致作品质量的下降。

演员方面，我们熟知的大明星占比只有0.2%，87%的演员收入不足26k美金（Forbes报道2023年美国人平均年薪$59k），不足工会申请保险的最低标准，大部分都是接项目来维生 （case by case）。市场不好的时候可能好几个月没有工作，只能靠分润来维生。目前片方并不会为这些人低收入人群提供医疗保险，这也是工会希望争取到的权益之一。

为了削减人员成本，好莱坞扫描人脸模型，由AI来生成演员的脸并且只需要支付一次性的授权费用。如果看过Black Mirror就很好理解这个问题了。比起在片场管理一百名群演，不如在电脑里管理一百个脸模。一次扫描，终身使用，足够便宜。工会目前争取的是片方合理使用AI，过度使用AI无异于杀鸡取卵。

如果Netflix和正在发展流媒体的传统好莱坞在内的愿意满足编剧工会的要求，加在一起一年支出只会增加4.3亿，相比之下Netflix一家的一个季度净利润就 18亿。

这次不同以往，片方的态度也很硬。Disney的CEO Bob Iger直接说他们的要求不切实际。原因就是流媒体很多都还在亏钱，这种情况下还要增加支出，高层自然不情愿。经济下行的时候华尔街更看重盈利能力而不是营收，烧钱抢市场并不能获得更高的估值，股价下跌迫使管理层必须更注重盈利能力，开源不成必须节流。但是别忘了高层的收入毕竟是普通从业人员的数百倍数千倍，他们自然不会关心底层的死活。

流媒体无法盈利是因为过去过度的烧钱扩张，不停地拍摄新剧新片去抢占市场，包括苹果和亚马逊在内的大量资本都涌入了这个行业，大量资本烧钱导致了无法盈利。经济下行的情况下，华尔街和流媒体需要将重点转移到盈利上，过去的巨大开销短时间内无法盈利也无可厚非。

因此我们看到流媒体平台开始把制作投入到亚洲这样的市场，包括Netflix上的鱿鱼游戏，最近的Disney+的韩剧Moving。因为亚洲的拍摄成本更低，比如鱿鱼游戏成本只有20million，而迪士尼本土一部电影平均成本是200million美金。如果我们回看过去的全球化浪潮，美国把制造业转移到日韩台再转移到中国现在转移到东南亚和印度，是一样的道理。本地的工厂倒闭或者迁移，本地人失去工作机会，产生更大的贫富差距和各种社会不稳定因素。

这一现象目前正在发生在影视内容制作上。订阅制不��在流媒体盛行，包括音乐行业和游戏行业也在沿袭这一付费方式去抢占市场，目前也有很多独立音乐人正在抵制这一方式。这一模式高增长的背后是牺牲大部分普通从业人员的权益去挤压更多利润。

Netflix之所以能这么做是因为过去的60多年里，逐渐完善的影视行业规则下积累了很多优秀的创作者。不停地有新鲜血液和人才因为热爱和各种原因而进入这个行业，他们不断积累经验并且分享给下一代。现在的从业人员和新人不但难以积累经验，甚至面临着生存危机。也许华尔街和投行会把Netflix称为创新者和变革者，但是请不要忘了流媒体的新规则是建立在对从业人员极致的压榨之上。而这些从业人员是过去好莱坞六十年来的日趋完善的行业机制培养出来的。

总而言之，超强的成本控制背后其实剥削了很多从业者的利益，如果根据历史经验，双方可能谈判出一个合理的新的分润机制并且满足工会部分要求，这势必会增加流媒体的运营成本，但是和夸张的利润比起来其实并非难以实现。不过这一次和过去不同的是这一次片方有谈判的资本，因为他们可以将内容转移让本土的内容制作转移到亚洲，一样能出热播剧一样能赚钱，因此这次的态度更为强硬。也许经济形势并不好的当下，可能双方的对峙还需要持续一���时间。

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你要如何衡量你的人生

今天要讲的这本是《你要如何衡量你的人生》。这本书的作者是美国哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen），作者从当年的哈佛商学院毕业之后，当过波士顿顾问集团的顾问，也创业过，最后还是选择了回到大学教书。

当他稳定下来在大学教书的时候，他看到他曾经的同学们，有的成为了著名咨询公司和金融公司的CEO，有的在世界五百强的企业做高管，有的是成功的企业家，他们都是事业有成的社会精英，但是他们之中很多人过得并不开心，甚至有一部分人步上犯罪的道路而让自己表面光鲜亮丽的人生轰然倒塌。原因之一就是他们之中的很多人并不喜欢他们目前从事的工作，甚至一部分人遭受家庭和婚姻的不幸。他们之中并没有人在毕业的时候就特别希望离婚，家庭破裂

为什么这些本应该事业有成、家庭和谐的社会精英中，很多人都家庭破碎甚至步上了犯罪的道路。作者对此总结了三个简单的问题，并且希望能从这些角度让读者重新审视并改善自己的人生和选择。这些问题包括：

我如何确定我讲获得事业的成功和幸福？

我与配偶、孩子、亲友和密友之间的关系是我永久幸福的源泉吗？

我如何确定我过着正直的生活，从而远离犯罪？

这些看起来简单的问题，却恰恰是我们从未或者很少��心自问的问题。

作者把对工作的激励因素归为两类：

一个是基础因素，一个是动力因素。

基础因素包括：地位，薪水，安全保障，工作条件，公司政策等。

动力因素包括：有挑战性，获得认可，责任感，个人成长。

良好的基础因素可以减少工作者对工作的不满，比如舒适的工作环境，良好的同事关系，足够的薪水，都会让工作者不讨厌这份工作。当然也仅限于不讨厌，而不会爱上这份工作；就像我们常说“不讨厌一个人”和“爱上一个人”的差别一样。

而动力因素是真正能影响工作者，使其爱上自己工作的激励机制。当工作者从自己富有挑战的有趣工作中不断获得认可、不断成长，当他感受到工作为他带来的意义时，他也会变得更有责任感。这种工作就会让他每天都兴奋不已，而不会一想到要去工作就心烦不已。

这其中有趣的是，我们常常把薪水作为衡量一个工作是否值得去就职的首要标准。理由当然很充足。我们都面临着生活压力，需要养家，满足父母与朋友的期待，还有对自己的期望。很多人为了不必担心经济压力而做了基于薪水的选择之后，很快就会深陷其中，想要跳出泥潭，却难以自拔。当基础因素得到满足，却仍然停留以赚钱为目标时，问题就出现了。

那么目标和精力应该放在哪里呢？

作者分析了索诺声公司一个案例。这个公司在十几年前成立，它的主要产品就是便携式超声波诊断仪，而当时市面上其他的诊断仪体型巨大，十分不便。当时索诺声有两款手提式产品，一个是像笔记本电脑一样大的“Titan”，另外一个则是比“Titan”小一半并且便宜三分之二的“iLook”。iLook的利润和技术都比不上Titan，但是当时的董事长凯文·古德温相信受益于iLook的便携性与价格优势，它在未来会有更大的市场。为了得到客户对iLook的第一手反馈，凯文古德温请那时公司业绩最好的销售员带他一起去做销售拜访。

然而这次销售拜访让古德温大跌眼镜。销售员一坐下就不停推销Titan，对iLook只字不提。十五分钟后古德温决定干预销售员，对他说“和他们讲讲iLook”。然而销售员毫无反应，继续推销Titan。等了一会儿，古德温决定再次干预，却依然被销售员无视。在这一次推销拜访中，古德温前后三次催促推销员介绍iLook，却均被无视。

原因其实很简单，因为推销员的薪水很大的比重来自提成，而iLook的利润只有Titan的五分之一。推销员卖���台iLook才等于卖一台Titan的收益，结果自然可想而知。古德温的眼中对长远发展更有帮助的iLook，却不能给推销员短期内带来收益。

这就像我们在生活中的困境，我们有限的时间和精力，被工作、人际、家庭、伴侣、孩子这些“业务”分割。在很多时候我们都会选择那些能立竿见影的“业务”，比如升职、加薪、加奖金，当这些“业务”得到满足，又会开始追求更高的“业务”目标，像买更好的车、换更好的房。当这些“业务”分配到更多时间和精力的时候，那些长期“业务”就会被忽视，像与伴侣的关系还有培养孩子。它们并不能像升职加薪一样快速获得成就，就算我们不去花时间和精力，每晚回家家人还会在家里。但是随着时间流逝，关系只会疏远不会更亲密。

当我们审视很多成功人士的生活，也会看到这样的影子。很多时候他们嘴上说家庭和孩子对他们很重要，却并不会把精力和时间花在这上面。当我们认为家里一切安好，不需要花时间和精力的时候，就已经在酝酿风险。当这种关系出现重大问题的时候，通常都已经来不及修补。就像很多人平时不投资在人际，最后只能“相识满天下，相知无一人”的落寞。当我们回头希望时光倒流以便弥补之前没有投资在人际上的遗憾时，一切都已经太晚。

很多人也许会质疑，自己为家庭努力打拼来的钱都花在了教育身上，难道不是一种弥补吗？

作者讲述了戴尔的一个例子。过去十年里，戴尔曾是世界上最成功的笔记本生产厂商之一，原因之一是台湾的华硕持续给戴尔供应安全可靠的部件，并收取低廉的费用。当华硕长期为戴尔提供出色的电路之后，也提议为戴尔提供主板的外包制作，为此戴尔能省去两成的成本。华尔街的分析家们十分关注净资产收益率（RONA），而外包制作能增加这个数值，就会被越有效地运用资产。戴尔权衡之后，核心的技术还在自己手上，同时降低成本与净资产收益率，这桩买卖划算，并接受了提议。不久之后，华硕又提议外包组装戴尔的电脑，并且被戴尔接受。日后，戴尔被外包的生产流程与日俱增，直到它的所有生产业务都外包给了华硕。此时它的净资产收益率变得非常高，却失去了从前的核心业务，它的产品变成了贴着戴尔标签的台湾电脑。而不久之后，华硕注册并发布了自己的电脑品牌。

以此为例，当很多人把孩子的未来和时间外包给家庭外的培训与活动，只关注孩子能获得的知识，技术与经验，希望他们能赢在起跑线上，却把他们交给了自己可能不那么了解的人。孩子从别人身上学到了价值观，被别人培养起来，难道不会像戴尔一样变成只是贴着“自家孩子”标签的别人的孩子吗？即使出于好意和最好的目的，将孩子外包出去的同时，也在失去帮助孩子培养价值观的机会，这也许是他们未来最核心的能力。

而书的最后，作者提出面对生活中的不确定性与困难，认清自己所处的位置，给自己一把量尺，并且到达任何一个目标时都能清楚知道自己要成为一个什么样的人，就会在这条认定的路上一步一个脚印。当你一直在内心认定的道路前进却不能满意的时候，也许需要扪心自问“我真的想成为这样的人吗？”