#Lieferkettenunterbrechungen

[berlinverkehr]

U-Bahn: Neue U-Bahn: Stadler und die BVG stellen erstes JK-Fahrzeug vor, aus BVG

U-Bahn: Neue U-Bahn: Stadler und die BVG stellen erstes JK-Fahrzeug vor, aus BVG

11.11.2022 Bitte Platz nehmen: #Stadler und die #BVG haben heute bei einem Vor-Ort Termin die erste neue #U-Bahn der Generation #JK für das Berliner #Kleinprofil vorgestellt und zur Sitzprobe eingeladen. Der erste Zug befindet sich in der #Inbetriebsetzung am Stadler-Standort #Velten. Die weiteren #Testfahrzeuge für Klein- und #Großprofil folgen Zug um Zug in den kommenden Monaten. Die erste…

[dermontag]

Weitere Preiserhöhungen geplant BASF wird vorsichtiger 25.02.2022, 15:27 Uhr Der Chemieriese rechnet mit weniger Einnahmen und Gewinn. Hohe Energiepreise, die unsichere Corona-Aussichten und der Ukraine-Konflikt drücken die Stimmung. Gegensteuern will der Dax-Konzern mit höheren Preisen. Hohe Energiepreise, Lieferkettenunterbrechungen und der weitere Verlauf der Corona-Pandemie machen BASF vorsichtig. Nach einem kräftigen Umsatz- und Ergebnisplus im vergangenen Jahr stellt sich der weltgrößte Chemiekonzern 2022 auf einen Rückgang ein. "Wir sind sehr stark in das Jahr gestartet und haben im Januar 2022 gute Zahlen über denen des Vorjahresmonats erzielt", sagte Vorstandschef Martin Brudermüller. Die starke Nachfrage habe auch im Februar angehalten. BASF 60,97 Das Wachstum der Weltwirtschaft sollte sich aber nach der starken Erholung im vergangenen Jahr abschwächen und die Invasion Russlands in der Ukraine kommt als zusätzliches Damoklesschwert hinzu. "Der Krieg in der Ukraine kann signifikanten Einfluss auf das Wachstum und die weitere weltwirtschaftliche Entwicklung haben. Den möglichen Effekt kann derzeit niemand zuverlässig vorhersagen", sagte er. Höhere Rohstoffpreise sowie gestiegene Energie- und Logistikkosten belasteten bereits 2021 die Ergebnisentwicklung in allen Segmenten, vor allem im vierten Quartal. Gegensteuern will Brudermüller mit höheren Preisen. Für die europäischen BASF-Standorte beliefen sich die Mehrkosten durch die weiter gestiegenen Erdgaspreise alleine im vierten Quartal auf 800 Millionen Euro, im Gesamtjahr lagen sie bei rund 1,5 Milliarden Euro. Durch den Ukraine-Krieg hat sich der europäische Erdgas-Future in der ablaufenden Woche zeitweise auf 142 Euro je Megawattstunde verdoppelt. BASF bezieht zwar kein Gas und Öl direkt aus Russland, allerdings 20 bis 30 Prozent seines Rohbenzins (Naphta), mit dem Basischemikalien hergestellt werden. Diese Zulieferung sei aber relativ einfach zu substituieren, sagte Finanzchef Hans-Ulrich Engel. In Russland selbst macht der Konzern nur ein Prozent seines Umsatzes, in der Ukraine sind es 0,2 Prozent. Dea-IPO mit allen Mitteln Sehr viel abhängiger von Russland ist die Beteiligung Wintershall Dea, die dort 48 Prozent ihrer Produktion erzielt. An dem Öl- und Gaskonzern hält BASF noch 67 Prozent und will ihn trotz Differenzen mit dem Miteigentümer, der Investmentfirma Letter One des russischen Unternehmers Michail Fridman, an die Börse bringen. Den bereits mehrfach verschobenen Börsengang will BASF nötigenfalls auch mit rechtlichen Mitteln durchsetzen. Mehr zum Thema Für 2022 rechnet BASF mit einem Umsatzrückgang auf 74 Milliarden bis 77 Milliarden Euro, der bereinigte operative Gewinn dürfte auf 6,6 Milliarden bis 7,2 Milliarden Euro sinken. Im vergangenen Jahr kletterte der Umsatz dank deutlich höherer Preise und Mengen um ein Drittel auf 78,6 Milliarden Euro. Das bereinigte Ergebnis sprang auf 7,8 Milliarden Euro in die Höhe von 3,56 Milliarden vor Jahresfrist, als der Konzern die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie stark zu spüren bekam. Im Gesamtjahr konnte der Chemiekonzern sein Ergebnis zwar in fast allen Unternehmensbereichen ausbauen, musste aber wegen höherer Kosten im Segment Ernährung und Pflege sowie im Agrargeschäft deutliche Einbußen hinnehmen. In letzterem fiel im vierten Quartal sogar ein Verlust an. Unter dem Strich stand 2021 ein Gewinn von 5,5 Milliarden Euro nach einem Verlust von gut eine Milliarde im Jahr davor. Die Aktionäre sollen nach der Stagnation im Vorjahr eine zehn Cent höhere Dividende von 3,40 Euro je Aktie erhalten.

[digital-dynasty]

Ein halbes Jahr EU-Handelsvertrag: Der Brexit birgt noch viele Probleme

Zölle und Lieferkettenunterbrechungen: Der EU-Handelsvertrag nach dem Brexit weist Lücken auf, die sich nun wirtschaftlich ungeschminkt zeigen. Read more www.heise.de/news/…... www.digital-dynasty.net/de/teamblogs/…

http://www.digital-dynasty.net/de/teamblogs/ein-halbes-jahr-eu-handelsvertrag-der-brexit-birgt-noch-viele-probleme

[dermontag]

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich gegen Wachstum. Die Forschung zeigt sogar, dass diese Firmen innovativer, sparsamer und krisenresistenter sind. Doch ganz so einfach ist es nicht, denn nur ganz bestimmte Unternehmen können überhaupt eine solche Strategie in Erwägung ziehen. Seit 2001 erwirtschaftet die Richard Henkel GmbH ungefähr die gleichen Umsätze. Die Erlöse belaufen sich auf 3,5 Millionen Euro pro Jahr. Der Hersteller für Gartenmöbel mit seinen etwa 50 Mitarbeitern ist damit zufrieden und hat nicht vor, daran etwas zu ändern. Und das liegt nicht daran, dass die Nachfrage nach seinen ausschließlich in Deutschland hergestellten Möbeln sinken würde. Im Gegenteil, sie steigt. Das schwäbische Familienunternehmen hat einfach irgendwann beschlossen, dass es nicht mehr wachsen will. Die Richard Henkel GmbH gehört damit zu einer wachsenden Zahl von Unternehmen, die eine Anti-Wachstumsstrategie verfolgt. Im Kern bedeutet das: "Der Verbrauch an Materialien und Ressourcen darf nicht wachsen", sagt Daniel Deimling, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Heilbronn, ntv.de. Die Produktion wird nicht erhöht, die Zahl der Mitarbeiter nicht aufgestockt und der Umsatz bleibt ebenfalls mehr oder weniger konstant. Bemerkenswert ist, dass solche Unternehmen es trotzdem schaffen, nicht unterzugehen, und bei Innovationen auch nicht stagnieren. In der Regel seien sie sogar innovativer als Unternehmen, die sich unreflektiert auf Wachstum konzentrieren, so Deimling. Das liege daran, dass "ein Unternehmen seine Energie in zwei Richtungen lenken kann", sagt er. "Entweder man lenkt diese Energie in die Expansion oder in die interne Verbesserung." Mit anderen Worten: Anstatt in Marketingkampagnen zu investieren, stecken Vorzeigeunternehmen für ein neues Wirtschaften jenseits des Wachstums ihr Geld in bessere Prozesse und Produktionsmethoden - in den meisten Fällen können sie damit ihre Gewinne steigern. "Internes Wachstum" Die Henkels entschieden sich vor 20 Jahren, ihre Produktion um zwei Drittel zu kürzen - statt eines 24-Stunden-Betriebs gibt es deshalb heute nur noch eine Schicht. Das Ziel war: Statt immer mehr Kunden zu gewinnen, weniger und effizienter zu produzieren. Dafür wurde die gesamte Produktionskette überprüft und nach möglichen Maßnahmen gesucht. Dadurch, dass der Strom-, Wärme- und Materialverbrauch reduziert wurde, konnte der Gewinn gesteigert werden. "Wenn ich weniger Ressourcen einsetze, spare ich sofort Geld", sagt Susanne Henkel, Geschäftsführerin des Unternehmens, ntv.de. "Wenn ich mehr Umsatz mache, heißt das nicht unbedingt, dass ich am Ende mehr Geld habe." "Internes Wachstum" nennt Henkel das. Statt kurzfristig den Gewinn zu steigern, will sie lieber die Zukunft des Unternehmens, "und die der Erde" sichern. Seit November 2021 ist das Unternehmen Co2-neutral. Die geplante Co2-Steuererhöhung wird das Unternehmen also nicht sehr treffen. Da alles aus Deutschland kommt - nur Textilien werden aus Italien importiert - zahlt es nicht für lange Lieferwege. Auch von Lieferkettenunterbrechungen ist das Unternehmen kaum betroffen. Die Corona-Krise hat die Richard Henkel GmbH nicht berührt - kein Mitarbeiter musste auch nur einen Tag in Kurzarbeit gehen, sagt Susanne Henkel: "Internes Wachstum schafft auch Stabilität." Anti-Wachstum hat auch seine Grenzen Aber das hat natürlich auch seinen Preis. Die Gartenmöbel von Henkel kosten mehr als die von Ikea, dafür halten sie aber auch länger. Die gute Nachricht für das Unternehmen: Die Nachfrage nach nachhaltigen Produkten steigt grundsätzlich. Nachhaltigkeit wird für Verbraucher ein immer wichtigeres Thema. 2020 befragte das Beratungsunternehmen Ernst & Young (EY) 2500 deutsche Verbraucher zu ihrem Konsumverhalten. 52 Prozent gaben an, beim Einkauf auf Nachhaltigkeit zu achten - je jünger die Befragten, desto wichtiger war Nachhaltigkeit. Das Problem: Die Käufer, die sich für nachhaltige Produkte entscheiden, sind oft nicht bereit, mehr dafür zu zahlen. Und das, sagt Niko Paech, Professor an der Universität Siegen im Bereich Plurale Ökonomie, ist ein Problem für Unternehmen, die eine Anti-Wachstumsstrategie verfolgen. "Es entstand über Jahrzehnte eine Konsumgesellschaft, die darauf basiert, in immer kürzeren Zyklen zu konsumieren", erklärt der Postwachstumsexperte. "Es dominiert eine Ex- und Hopp-Konsumkultur, die Langlebigkeit, Reparierbarkeit nicht genug schätzt." Unternehmen, die weniger produzieren wollen, müssten also ihre Kunden dazu befähigen, weniger zu kaufen. Dafür aber mehr für das einzelne Produkt zu bezahlen. Henkel scheint hier auf gutem Wege zu sein. Denn im Gegensatz zu den von EY erhobenen Daten lassen sich die Kunden nicht von den höheren Kosten für nachhaltige Gartenmöbel abschrecken. Vor allem gewerbliche Kunden, die Sonnenliegen für Schwimmbäder oder Hotels kaufen, entscheiden sich zunehmend für haltbarere Produkte. "Wir haben in den letzten Jahren festgestellt, dass die Kunden immer mehr auf Langlebigkeit setzen", sagt Henkel. Wichtiger als der Preis sei ein Hersteller, der auch Ersatzteile anbietet. Henkel setzt auf Reparaturen, statt mehr zu verkaufen. Kunden, die 1950 bei dem Unternehmen Sonnenliegen gekauft hätten, die heute, 70 Jahre später, kaputt seien, wollten häufig neue kaufen, sagt sie. Diese Kunden müsste man überzeugen, stattdessen den Reparaturservice zu nutzen. Die Reparatur ist günstiger als eine neue Liege, weil weniger Material- und Produktionskosten anfallen. Unterm Strich lohnt es sich also auch für Henkel, weniger zu produzieren. Wer kann es sich leisten? Laut Deimling können jedoch nicht alle Unternehmen auf Wachstum verzichten. Vor allem große Konzerne hätten Schwierigkeiten, auf Anti-Wachstum umzustellen, sagt er. Sobald viel Eigen- oder Fremdkapital involviert sei, sei der Druck, schnell zu wachsen, größer. Gerade für börsennotierte Unternehmen werde es dann schwierig: "Die Aktionäre investieren, weil sie Dividenden haben wollen. Sie wollen Geld bekommen, und das geht nur über Wachstum", sagt Deimling. Genau aus diesem Grund entscheiden sich meist nur kleine und mittlere Unternehmen für diesen Weg. Auch wenn kleine und mittlere Unternehmen anfangs auch nicht auf Fremdkapital verzichten können, schließe das jedoch nicht aus, dass sie künftig eine Anti-Wachstumsstrategie verfolgen können, ergänzt Deimling. Schließlich muss jedes Unternehmen am Anfang wachsen - es entsteht selten aus dem Nichts. Irgendwann kann das Unternehmen dann aber entscheiden, dass es groß genug geworden ist und in eine Postwachstumsphase übergehen. "Zurück zu unseren Wurzeln" Mehr zum Thema Bei der Richard Henkel GmbH scheint diese Strategie aufzugehen. Sie ist seit fast zwei Jahrzehnten nicht mehr gewachsen - und kann ihren Mitarbeitern trotzdem faire Löhne, Weihnachtsgeld und sogar Boni zahlen. Sogar die geplante Mindestlohnerhöhung kann das Unternehmen gut verkraften. Es gibt sogar einen Notfallfonds für Mitarbeiter, die in Schwierigkeiten geraten. Seit Henkels Großvater das Unternehmen 1922 gegründet hat, verfolgt es eine zumindest wachstumsarme Strategie. Auf alten Rechnungspapieren von vor 100 Jahren steht: "Neu, aber wir reparieren auch". Das Ziel war immer, ein langlebiges Produkt anzubieten. Als die Nachfrage nach den nachhaltigen Gartenmöbeln im Jahr 2001 sprunghaft anstieg, versuchten Henkel und ihr Bruder, die Produktion hochzufahren. Doch dann zog ein Großkunde seinen Auftrag innerhalb einer Woche zurück. Ein Drittel der geplanten Produktion fiel plötzlich weg. Das war der Moment, in dem Henkel beschloss: "Wir müssen zurück zu unseren Wurzeln."

[dermontag]

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich gegen Wachstum. Die Forschung zeigt sogar, dass diese Firmen innovativer, sparsamer und krisenresistenter sind. Doch ganz so einfach ist es nicht, denn nur ganz bestimmte Unternehmen können überhaupt eine solche Strategie in Erwägung ziehen. Seit 2001 hat die Gartenmöbelherstellerfirma Richard Henkel GmbH ungefähr den gleichen Umsatz. Sie machen relativ konstant rund 3,5 Millionen Euro Umsatz, beschäftigen etwa 50 Mitarbeiter und haben nicht vor, das zu ändern. Und das liegt nicht daran, dass die Nachfrage nach den ausschließlich in Deutschland hergestellten Gartenmöbeln sinkt. Im Gegenteil, sie steigt, aber das Unternehmen hat beschlossen, dass es nicht mehr wachsen will. Die Richard Henkel GmbH gehört damit zu der wachsenden Zahl von Unternehmen, die eine Anti-Wachstumsstrategie verfolgen. Im Kern bedeutet das: "Der Verbrauch an Materialien und Ressourcen darf nicht wachsen", sagt Daniel Deimling, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Heilbronn, ntv.de. Die Produktion wird nicht erhöht, die Zahl der Mitarbeiter wächst nicht und der Umsatz bleibt mehr oder weniger konstant. Gleichzeitig schaffen diese Unternehmen es aber, auch nicht unterzugehen oder innovativ zu stagnieren. In der Regel sind sie sogar innovativer als Unternehmen, die sich unreflektiert auf Wachstum konzentrieren, so Deimling. Das liegt daran, dass "ein Unternehmen seine Energie in zwei Richtungen lenken kann", sagt er. "Entweder man lenkt diese Energie in die Expansion oder in die interne Verbesserung." Anstatt in Marketingkampagnen zu investieren, verwenden sie das Geld, um Prozesse und Produktionsmethoden zu verbessern - und in den meisten Fällen können sie damit ihre Gewinne steigern. "Internes Wachstum" Vor 20 Jahren reduzierten die Henkels ihre Produktion um zwei Drittel - sie arbeiten jetzt nur noch eine Schicht statt 24 Stunden durchgehend. Anstatt immer mehr Kunden zu gewinnen, wollen sie weniger und dafür effizienter produzieren. Sie haben die gesamte Produktionskette überprüft und nach möglichen Effizienzmaßnahmen gesucht. Sie haben den Strom-, Wärme- und Materialverbrauch reduziert und können dadurch ihren Gewinn steigern. "Wenn ich weniger Ressourcen einsetze, spare ich sofort Geld", sagt Susanne Henkel, Geschäftsführerin des Unternehmens, ntv.de. "Wenn ich mehr Umsatz mache, heißt das nicht unbedingt, dass ich am Ende mehr Geld habe." "Internes Wachstum" nennt sie das. Statt kurzfristig den Gewinn zu steigern, will Henkel lieber die Zukunft des Unternehmens, "und die der Erde" sichern. Seit November 2021 ist das Unternehmen Co2-neutral. Die geplante Co2-Steuererhöhung wird das Unternehmen also nicht sehr treffen. Da alles aus Deutschland kommt - allenfalls die Textilien werden aus Italien importiert - zahlen sie nicht für lange Lieferwege. Auch von Lieferkettenunterbrechungen sind sie kaum betroffen. Die Corona-Krise hat das Unternehmen nicht berührt - kein Mitarbeiter musste auch nur einen Tag in Kurzarbeit gehen, sagt Henkel. "Internes Wachstum schafft auch Stabilität", sagt Henkel. Anti-Wachstum hat auch seine Grenzen Aber das hat natürlich auch seinen Preis. Die Gartenmöbel von Henkel kosten mehr als die von Ikea, halten dafür aber auch länger. Die gute Nachricht für das Unternehmen: Die Nachfrage nach nachhaltigen Produkten steigt grundsätzlich. Nachhaltigkeit wird für Verbraucher ein immer wichtigeres Thema. 2020 befragte das Beratungsunternehmen Ernst & Young (EY) 2500 deutsche Verbraucher zu ihrem Konsumverhalten. 52 Prozent gaben an, beim Einkauf auf Nachhaltigkeit zu achten - je jünger die Befragten, desto wichtiger war Nachhaltigkeit. Das Problem: Die Käufer, die sich für nachhaltige Produkte entscheiden, sind allerdings oft nicht bereit, mehr dafür auszugeben. Und das, sagt Niko Paech, Professor an der Universität Siegen im Bereich Plurale Ökonomie, ist ein Problem für Unternehmen, die eine Anti-Wachstumsstrategie verfolgen. "Es entstand über Jahrzehnte eine Konsumgesellschaft, die darauf basiert, in immer kürzeren Zyklen zu konsumieren", sagt der Postwachstumsexperte. "Es dominiert eine Ex- und Hopp-Konsumkultur, die Langlebigkeit, Reparierbarkeit nicht genug schätzt." Unternehmen, die weniger produzieren wollen, müssten also ihre Kunden dazu befähigen, weniger zu kaufen. Dafür aber mehr für das einzelne Produkt zu bezahlen. Henkel scheint hier auf gutem Wege zu sein. Denn im Gegensatz zu den von EY erhobenen Daten lassen sich die Kunden nicht von den höheren Kosten für nachhaltige Gartenmöbel abschrecken. Vor allem gewerbliche Kunden, die Sonnenliegen für Schwimmbäder oder Hotels kaufen, greifen zunehmend zu langlebigen Produkten. "Wir haben in den letzten Jahren festgestellt, dass die Kunden immer mehr auf Langlebigkeit setzen", sagt Henkel. Wichtiger als der Preis sei ein Hersteller, der auch Ersatzteile anbietet. Statt mehr zu verkaufen, setzt Henkel auf Reparaturen. Kunden, die 1950 bei dem Unternehmen Sonnenliegen gekauft hätten, die heute, 70 Jahre später, kaputt seien, wollten neue kaufen, sagt Henkel. Diese Kunden müssten überzeugt werden, stattdessen den Reparaturservice zu nutzen. Für die Reparatur berechnet das Unternehmen weniger als für eine neue Liege, weil weniger Material- und Produktionskosten anfallen. Unter dem Strich lohnt es sich also auch für Henkel, weniger zu produzieren. Wer kann es sich leisten? Aber nicht alle Unternehmen können auf Wachstum verzichten, sagt Deimling. Vor allem große Unternehmen haben Schwierigkeiten, auf Anti-Wachstum umzustellen, sagt er. Sobald viel Eigen- oder Fremdkapital investiert wird, ist der Druck, schnell zu wachsen, viel höher. Gerade börsennotierte Unternehmen können diese Strategie nicht verfolgen: "Die Aktionäre investieren, weil sie Dividenden haben wollen. Sie wollen also Geld bekommen, und das geht nur über Wachstum", sagt Deimling. Deshalb können meist nur kleine und mittlere Unternehmen diese Strategie verfolgen. Auch wenn kleine und mittlere Unternehmen anfangs nicht auf Fremdkapital verzichten können, schließt das nicht aus, dass sie künftig eine Anti-Wachstumsstrategie verfolgen können, sagt Deimling. Schließlich muss jedes Unternehmen am Anfang wachsen - es entsteht selten aus dem Nichts. Irgendwann kann das Unternehmen dann aber entscheiden, dass es groß genug geworden ist und in eine Postwachstumsphase übergehen. "Zurück zu unseren Wurzeln" Mehr zum Thema Bei der Richard Henkel GmbH scheint die Strategie zu funktionieren. Sie ist seit fast 20 Jahren nicht mehr gewachsen - und kann ihren Mitarbeitern trotzdem faire Löhne, Weihnachtsgeld und sogar Boni zahlen. Die geplante Mindestlohnerhöhung kann das Unternehmen gut verkraften. Es gibt sogar einen Notfallfonds für Mitarbeiter, die in Schwierigkeiten geraten. Seit Henkels Großvater das Unternehmen 1922 gegründet hat, verfolgt es eine zumindest wachstumsarme Strategie. Auf alten Rechnungspapieren von vor 100 Jahren steht: "Neu, aber wir reparieren auch". Das Ziel war immer, ein langlebiges Produkt anzubieten. Als die Nachfrage nach den nachhaltigen Gartenmöbeln im Jahr 2001 sprunghaft anstieg, versuchten Henkel und ihr Bruder, die Produktion hochzufahren. Doch dann zog ein Großkunde seinen Auftrag innerhalb einer Woche zurück. Ein Drittel der geplanten Produktion fiel plötzlich weg. Das war der Moment, in dem Henkel beschloss: "Wir müssen zurück zu unseren Wurzeln."