#كاركرد

[aliewblog]

مشاوره عارضه یابی سازمانی و مدل های تعالی سازمانی (EFQM)

مشاوره عارضه یابی سازمانی و مدل های تعالی سازمانی (EFQM)

عارضه یابی عبارت است از روش سيستماتيك و علمي جهت شناسايي، طبقه بندي و ريشه يابي عارض ها و اثرات سوء آنها در كاركرد سازمان از طريق تعامل نگاه از بيرون با نگاه از درون و تهيه و تدوين برنامه هاي كاري براي رفع آنها در سازمان.

مشاوره عارضه یابی سازمانی

سازما‌ن ‌ها با انجام فرآیند عارضه یابی به مشکلات و ايراد هاي موجود پی برده و سپس با تعریف پروژه های بهبود قدم اول را برای آماده سازی خود در مسیر رشد و تعالی بر می‌دارند. عارضه یابی به عنوان یکی از ابزارهای اولیه و مفید برای سازمان هایی است که در اندیشه تعالی بوده و سعی دارند در این راه قدم بگذارند بکارگرفته می شود ، در راستای عارضه یابی مدل های تعالی سازمانی نیز به شما در تعیین نقاط قوت و فرصت های بهبود سازمان کمک نموده و می توانید برنامه ریزی حرکت در مسیر سرآمدی را انجام دهید. شرکت بهبود پژوهان سبز تابحال موفق به اجرای چندین پروژه عارضه یابی و تعالی در واحد های صنعتی گردیده و در این زمینه آمادگی همکاری با مراکزی که در صدد بهبود و سرآمدی خود هستند می باشد. عارضه یابی سازمان میتواند در ارتقا و بهبود سازمان بصورت یکپارچه ا��ولی و عالی عمل کند.

https://bpsabz.ir/img/details-page/efqm-1.jpg

مزایای عارضه یابی در سازمان:

افزایش بهره وری و سود آوری شرکت

ارتقاء کیفیت

افزایش سرعت انجام کار

بهبود قابلیت انعطاف و سرعت کار

کمک به خلاقیت و نوآوری در سازمان

https://bpsabz.ir/img/details-page/efqm-2.png

نتایج عارضه یابی در شرکت ها اغلب به موارد زیر می انجامد:

بهبود و اصلاح نمودار سازمانی

ارتقاء و بهبود انگیزش کارکنان

حل مشکلات و اقدامات استراتژیک بازار یابی

برنامه ریزی عملیات تولید ، شرایط نگهداری تجهیزات و کاهش خرابی ها

حل مشکلات و اقدامات رضایت مشتریان

اقدامات کیفیت

بهبود در انبار محصول و مواد اولیه

اقدامات مربوط به تامین مواد اولیه

استقرار سیستم ها

با توجه به چارچوب فوق بطور کلی مراحل انجام عارضه یابی بشرح ذیل است :

طرح موضوع و بیان مسئله یا مسائل سازمان

کسب موافقت مدیریت ارشد شرکت برای اجرای پروژه عارضه یابی

انتخاب مشاورین با تجربه که فعالیتهای قبلی آنها در صنعت مربوطه باشد.

تشکیل تیم عارضه یابی بمنظورایجاد تفاهم و کسب حمایت �� همکاری مدیران

انجام آموزشهای اولیه ، توجیه و ایجاد اعتقاد در مدیران و سایر اعضاء

تهیه برنامه و انجام عارضه یابی

ارائه راهکار بهبود

تدوین و ارائه گزارش

https://bpsabz.ir/img/details-page/efqm-4.jpg

مشاوره تعالی سازمانی

مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی به عنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان های مختلف بکار گرفته می شوند. با بکارگیری این مدل ها ، ضمن اینکه یک سازمان می تواند میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار دهد ،می تواند عملکرد خود را باسایر سازمان ها به ویژه با بهترین آنها نیز مقایسه کند. مدل های سرآمدی (تعالی) کسب وکار پاسخی است به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ،چه اهداف ومفاهیمی را دنبال می کند ومعیار های که بر رفتارهای آن حاکم هستند چیست اند؟. امروزه اکثر کشور های دنیا ،با تکیه بر این مدل ها ،جوایزی را در سطح ملی ومنطقه ای ایجاد کرده اندکه محرک سازمان ها وکسب وکارها در تعالی ،رشد وثروت آفرینی است.جایزه دمینگ در ژاپن ،جایزه بالدریج در ایالات متحده آمریکا وجایزه اروپائی کیفیت که توسط بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت ایجاد شده وبه مدل EFQM معروف است ،در سه قطب اقتصادی بزرگ سده اخیر ،یعنی ژاپن ،آمریکا و اروپا،اصلی ترین نمونه از این جوایز هستند. در بین این مدل ها ،مدل EFQM عمومیت واستقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .از سویی تعدد کشور های اروپائی که این مدل را پذیرفته اند وسازمان هایی که در شرایط مختلف اقتصادی واجتماعی در این کشورها ، با بهره گیری از این مدل ها به موفقیت دست یافته اند ،موجب می گردد که جذابیت این مدل برای الگو برداری توسط شرکت ها و سازمان های ایرانی بیشتر شود. عارضه یابی سازمان میتواند در ارتقا و بهبود سازمان بصورت یکپارچه اصولی و عالی عمل کند. درحال حاضر در بسیاری از سازمان ها وشرکت های ایرانی هم از جهت بهبود عملکرد سازمانی ،وهم از چهت لزوم ارزیابی وسنجش عملکرد از الگوی EFQM پیروی می نمایند. خدمات مشاوره تعالی سازمانی شامل :

مشاوره خودارزیابی تعالی سازمانی

مشاوره تدوین اظهارنامه تعالی سازمانی

ارزیابی مستقل تعالی بر مبنای مدل تعالی سازمانی

مشاوره مدل تعالی EFQM

https://bpsabz.ir/img/details-page/efqm-6.jpg

مکانیزم کارکرد EFQM

در این مدل برای اینکه سازمان بتواند به اهداف اصلی وبنیادین خود برسد 9 معیارتعریف شده و به اندازگیری آن می پردازد. درواقع سازمان در ابتدا با اندازه گیری این معیارها موقعیت وجایگاه خود راتعیین نموده وسپس به توسعه وسرآمدی خود می پردازد.این معیارهای نه گانه شامل موارد زیر می باشد:

رهبری : در اینجا مشخص می گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه ودستیابی به ماموریت وچشم انداز را فراهم می سازند وچگونه ارزش ها برای موفقیت دراز مدت سازمان تدوین ومحقق می گردند ورهبران سازمان چگونه در توسعه واجرای سیستم مدیریت سازمان مشارکت می نمایند.

خط ومشی واستراتژی : در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان ،ماموریت وچشم انداز خود را از طریق یک استراتژی شفاف با در نظر گرفتن منافع ذی نفعان سازمان محقق می سازدوچگونه این استراتژی از طریق خط مشی ها،برنامه ها ،اهداف ،مقاصد وفرایند ها مورد پشتیبانی قرار می گیرد.

منابع انسانی : در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان،دانش وتوانایی های منابع انسانی خود را بطور انفرادی ،تیمی ودر سطح سازمان مدیریت کرده ،توسعه داده ومورد بهره برداری قرار می دهد.وآنها را به گونه ای برنامه ریزی می نماید که خط مشی واستراتژی سازمان واجرای موثر فرایند ها مورد پشتیبانی قرار گیرند.

شراکت ومنابع : در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان،شرکاء خارجی ومنابع داخلی خود را مدیریت می نماید تا از خط ومشی واستراتژی سازمان واجرای موثر فرایند های سازمان حمایت گردد.

فرایندها :در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان فرایند ها را طراحی ومدیریت نموده وبهبود می دهدتا از خط مشی واستراتژی سازمان حمایت گردد وضمن جلب رضایت کامل برای مشتریان ودیگر ذینفعان به طور روز افزون برای آنها ایجاد ارزش نماید.

نتایج مشتریان : در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.

نتایج منابع انسانی : در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.

نتایج جامعه: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با جامعه محلی ،ملی وبین المللی چه نتایجی بدست می آورد.

نتایج کلیدی عملکرد : در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با عملکردبرنامه ریزی شده خود چه نتایجی بدست می آورد.

https://bpsabz.ir/img/details-page/efqm-7.JPG

خود ارزیابی در مدل تعالی سازمانی

تعالی سازمانی را می‌توان رشد و ارتقای سطح یك سازمان در تمامی ابعاد مختلف آن دانست، به گونه‌ای که بـا کسب رضـایتمندی کلیه ذینفعان و ایجـاد تعـادل بین آنها احتمال موفقیت سـازمان را در بلند‌‌‌مدت افزایش‌ دهد.در سازمان ها وشرکت های که الگوی EFQM را بعنوان یک رویکرد انتخاب می نمایند ابتدائا" لازم است فرایند خود ارزیابی را به انجام رسانند. اجرای خودارزیابی بر اساس مدل فوق در سازمان نتایج زیر را درپی خواهد داشت:

شناسایی و بررسی فعالیت‌های سازمان و چگونگی اجرای آنها به منظور استخراج و تعیین نقاط قوت، زمینه‌هایی كه نیاز به بهبود داشته و اقدامات و برنامه‌های بهبود سازمان

مشاوره تدوین اظهارنامه تعالی سازمانی

ایجاد یادگیری سازمانی از طریق بررسی نتایج عملكرد سازمان و شناسایی و اجرای پروژه‌های بهبود

تأمین و ارائه اطلاعات لازم برای شناسایی و تعیین اهداف و برنامه‌های بهبود و ارتقای سازمان و شناسایی اولویت‌ها

ایجاد انگیزه در مدیران و كاركنان برای حركت به سمت بهسازی و تعالی عملكرد

افزایش اطمینان از تداوم بهبود سازمانی با توجه به فرایند خودارزیابی و اجرای دوره‌ای آن

ایجاد امكان تبادل تجربیات درون سازمانی با بكار‌‌گیری ابزار بهینه‌كاوی (Internal Benchmarking).

تدوين و توسعه طرح كسب و كار و استراتژي شما را بهبود مي دهد.

ارائه يك زبان مشترك و چارچوب مفهومی براي بهبود و مديريت سازمان

آموزش كاركنان نسبت به مفاهيم بنيادين سرآمدي (و اينكه چطور مسئوليتهايشان را بازگو كنند )

درگیری تمامي كاركنان در سطوح مختلف در فرايند بهبود

یکپارچه نمودن تمامی بهبودهاي گوناگون با برنامه های عادی سازمان

فراهم نمودن فرصتها براي تشخيص سطح دستاوردها

منبع: 

[mobileueue-blog]

iphone X 64 256 white رجيستر شده وسايل جعبه كامل مهلت تست @mobile_store_babol #babol #amol #sari #feryedonkenar #korona #بابل #ساري #بابلسر #موبايل #كاركرده_دسته_دوم #كاركرد #كاركرده_در_حد_صفر #كروناويروس #رفيق #رفاقت #داداش #داداشی #دپرس #تهران #طلافروشی #طلا #ايفون #لاكچري #عشق (at Babol) https://www.instagram.com/p/B-RvyTwB1AG/?igshid=1ndw2gvpp688t

[industrialengjob-blog]

پروژه چیست ؟‌ مدیریت و کنترل پروژه به چه معناست ؟

تفاوت مدیریت پروژه و کنترل پروژه

در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر كشور در مورد واژه‌های برنامه ، طرح یا پروژه ، اختلافات لغوی ، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نیست و گاه به جای یكدیگر نیز استفاده می‌شوند . آرمانها و اهداف تعیین‌شده حكومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیك ، برنامه (Plan)نامیده می‌شود كه این برنامه‌ها دارای اهداف كیفی می‌باشند . مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی ، برنامه توسعه شبكه راه‌های كشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یك فاصله زمانی بلندمدت كه معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است ، امكانپذیر می‌باشد .

پس از اینكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاكتیكی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی كشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفكیك می‌شود كه شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند كه ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند . هر طرح در سطح برنامه‌ریزی كوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی كشور به مجموعه كارها و عملیاتی كه آن را پروژه (Project) می‌نامند ، تبدیل و تقسیم می‌شود . ●بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم : یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین ، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه ، دستیابی توام به هر سه عامل زمان ، هزینه و كیفیت معین است و خارج شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده ، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود . ●تعریف مدیریت پروژه: مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان ، هزینه و كیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است . مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد . به بیان دیگر :

مدیریت پروژه

بكارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره می‌گیرد . ●تعریف برنامه‌ریزی: فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است . تعریف كنترل پروژه: كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه ، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه ، كه از ابزار و تكنیك‌های خاص خود در انجام این مهم كمك می‌گیرد . در واقع كنترل ، اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است ، بگونه‌ای كه هنگام خروج از برنامه ��توان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها ، پروژه را به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند . كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد : ۱- تعیین وضعیت واقعی پروژه . ۲- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه . ۳- در نظر گرفت اقدام اصلاحی . ●تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز می‌گردد ؟ تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون ساخت اهرام مصر ، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش مربوط می‏دانند ؛ هریك از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند كه با كیفیت استاندارد بالا و بكارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‏اند . یك مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری می‏زند و در هر گوشه‏ای از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌كند بدون شك دچار حیرت می‏گردد كه چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین كیفیت منحصر به‏ فردی ساخته شده كه علی‌رغم ویرانی و به آتش كشیده شدن پیاپی توسط اسكندر و تسخیر كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنین برنامه كاری روز بعد خود را در لوحه‌هایی كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هیچ مدرك و نشانه‌ای دال بر چگونگی بكار بستن روشها و تكنیكهای مدیریت پروژه در این طرحها یافت نشده است . اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه ۱۹۰۰ میلادی باز می‏گردد ؛ جایی كه هنری گانت با توسعه نمودار میله‏ای ابداعی خود آغازگر حركت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی در پروژه‌های نظامی و هوافضای آمریكا و سپس انگلستان گردید . هرچند نام پرآوازه هنری گانت به عنوان پدر تكنیك‏های برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در تاریخ ثبت گردیده است لیكن سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ به عنوان سالهای آغازین رشد و توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود . این سالها سرآغاز تكوین و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند . تغییرات سریع تكنولوژیك ، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به تغییر سیستم مدیریتی خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا كردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی ، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانكاران و سازمانها بود . حال به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شكل‌گیری استاندارد جهانی مدیریت پروژه كه سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید ، می‌پردازیم : ▪گانت چارت در اوائل دهه ۱۹۰۰ میلادی : تاریخچه تكوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیكه یك آمریكایی به نام هنری گانت برای نخستین بار بارچارت را برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌های موسسه كشتی‌سازی‌اش بكار برد . به پاسداشت این اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعی كننده این اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنایع اشاره می‌دارد كه هنری گانت به كمك ابزار ابداعی خود در خلال جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت كشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری كوتاه نماید . امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشی جالب و پرطرفدار به شكل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به كار برده می‌شود . یافته‌های یك پژوهش در میان كاربران نرم افزار برنامه‌ریزی و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند‏ برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند . ▪مدیریت پروژه در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی : تقریبا غالب تكنیك‏ها و روشهای مدیریت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده می‏كنیم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در خلال سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی ابداع و توسعه یافته‏اند كه روشهایی همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نیز در تكوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر بحرانی , روش نمودار پیش‏نیازی , استفاده از نمودار شبكه‏ای و تسطیح منابع یاری رسانده است . در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند . یكی از نخستین كاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی هسته‌ای در دهه ۱۹۵۰ در آمریكا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح ، برای اولین بار جهت هماهنگ كردن صدها پیمانكار ، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه ، روشی جدید كه امروزه با نام Pert شناخته می‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپیوتر عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما كمك بسیار زیاد این روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید پی برند . سالیان پس از آن ، این تكنیك در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر پروژه‌های نظامی و غیر آن ، بارها و بارها استفاده شد . پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تكوین مفهوم مسئولیت واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به كار می‏رود كه یك فرد در پروژه مسئولیت كاری را در پروژه از ابتدا تا تكمیل پروژه برعهده می‏گیرد . عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و یاری رساندن به یكدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه كمك می‌كند . ۱۹۶۰ : پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها . ۱۹۶۲ :Nasa سیستم Pert را معرفی نمود . در این تكنیك تاكید ویژه‏ای بر مفاهیم ساختار شكست كار و كنترل هزینه شده بود . ۱۹۶۳ :معرفی ��فهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریكا . ۱۹۶۳ :مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تكوین یافت . ۱۹۶۳ :برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از پیمانكاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به كار گیرند . ۱۹۶۴ :برای نخستین بار سیستم مدیریت پیكربندی پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا كنترل فیزیكی سیستم یك پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم طراحی گردید . ۱۹۶۵ :وزارت دفاع و Nasa در امریكا , سیستم قراردادهای خود را از قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند . ۱۹۶۵ :در اواسط دهه ۱۹۶۰ میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنیك‏های مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود . ۱۹۶۵ :شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-۲ , عملا مشكلات و دردسرهای همزمانی تولید و توسعه ، پیش از تكمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید . فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور كار پروژه , هزینه‏ها و تاخیر‏های پروژه را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شكست پروژه گردید . ۱۹۶۶ :یافته‌های یك پژوهش منتشره در این سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافی برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در كنترل استاندارد زمان و هزینه پروژه‏ها و همچنین كنترل ناكافی تغییرات طراحی بوجود می‏آید . ۱۹۶۹ :موسسه بین‏المللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران پروژه تاسیس گردید . یكی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود كه دگرگونیها و پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه ، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت .●كاركرد مدیریت پروژه در چیست ؟ همان‌گونه كه در گامهای پیشین بیان‌ كردیم ،‌ مدیریت‌پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این اهداف بر پایه‌ رضایت‌مندی مشتری و توجه به سه ‌عامل زمان ، كیفیت و هزینه استوارند . در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌های مورد استفاده در مدیریت پروژه زاید ،‌ زمان‌بر و هزینه‌زا باشند ،‌ اما باید توجه ‌داشت كه مدیریت‌ پروژه تنها راهی است كه می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد . مدیریت ‌پروژه راهیست برای استفاده‌ مناسب از انسان ، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یك كار نو ،‌ كاری كه باید در همان اولین اجرا درست انجام‌ شود . مدیریت ‌پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه ، روش كارایی در مدیریت ، برای برخورد با كارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه ، هزینه و كیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسك است . هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است . فنون مدیریت ‌پروژه سوالات زیر را پاسخ‌ می‌گویند : چگونه می‌توان كارهای لازم برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف ‌كرد ؟ مدت ‌زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت ؟ چگونه می‌توان گروه مناسب ‌كاری برای اجرای پروژه ایجاد نمود ؟ چه مقدار كار و وظایف را بر عهده‌ یك‌ نفر می‌توان‌ گذاشت و چگونه می‌توان از اجرای آن اطمینان‌ یافت ؟ چگونه می‌توان انگیزه‌ كاری را در بین افراد یك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت ؟ چگونه باید با افزایش‌ هزینه‌ها برخورد كرد ؟ آیا بودجه و هزینه تحت‌ كنترل است ؟ در چه ‌مواقعی و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار می‌گیرد ؟ برای اطمینان از انجام به‌موقع كارها چه‌ باید نمود ؟ آیا می‌توان تشخیص‌ داد كه پروژه واقعا بر روی برنامه حركت ‌می‌كند یا خیر ؟ ●استانداردهای مدیریت پروژه كدامند ؟ با گسترش حوزه‌ تجاری شركت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست كار ضروری است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبیین كار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات ، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌كنندگان و تضمینش برای اجرای درست كار است . با توجه به جهانی‌ شدن شركت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای كار ، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید . موسسات و كشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند : ۱- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) : این همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریكا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس ‌از تدوین PMBOK ، موسسه‌ ملی استاندارد آمریكا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریكا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندكی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK‌ نگاهی نظری و ANSI ۹۹-۰۰۱-۲۰۰۰ نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK‌ همانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI‌ بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد . ۲- APM (Association For Project Management) : این استاندارد توسط مركز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است كه در این هفت قسمت چهل مفهوم كلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند . ۳- (British Standard) BS۶۰۷۹ : این استاندارد توسط شركت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است . ۴- JPMF Management Forum) (japanese Project : این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است كه چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرك خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم كرده است . استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO ۱۰۰۶ تدوین‌شده‌اند كه نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام ��نها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی كه پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌كرده‌اند ، مشورت‌ نمود . ●حوزه‌های دانش مدیریت پروژه كدامند ؟ براساس استاندارد PMBOK ، مدیریت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از : ۱- مدیریت یكپارچگی پروژه : توصیف كننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد . ۲- مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر كه پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و كار اضافی در آن انجام نمی‌شود ، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وكنترل ، تعریف فعالیتها و كنترل آن می‌گردد . ۳- مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها ، برآورد مدت زمان فعالیتها ، تهیه برنامه زمانی و كنترل زمانبندی آنهاست. ۴- مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید ، می‌باشد و شامل برآورد هزینه ، بودجه‌بندی و كنترل هزینه می‌گردد ۵- مدیریت كیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ، تضمین و كنترل كیفیت می‌باشد . ۶- مدیریت تداركات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم كردن كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و كنترل تداركات ، مدیریت مدارك تجهیزات ، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست . ۷- مدیریت منابع انسانی پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه بهترین شكل بكارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه ، شیوه‌های جذب نیرو ، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی) ، تشكیل ، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد . ۸- مدیریت ارتباطات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید ، جمع‌آوری ، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات ، مدیریت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد . ۹- مدیریت ریسك پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واكنش مناسب در مقابل درجه ریسك پروژه سروكار دارد و شامل تعریف ریسك در پروژه ، برآورد ریسك ، كمی(مقداری) كردن ریسك ، اتخاذ واكنش در برابر ریسك و كنترل واكنش در قبال ریسك و پاسخگویی در قبال ریسك می‌باشد . ●قوانین طلایی مدیریت پروژه كدامند ؟ این قوانین طلایی برمبنای تجربه‌ سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و كوچك ، تهیه ‌شده و صیقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مدیریت ‌پروژه بر مبنای همین دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند . توجه به این قوانین ، از مرحله‌ آغازین پروژه تا انتهای آن ، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند . ▪قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی ! اگر ندانید كه قرار است چه‌ چیز را به ‌اتمام برسانید ، اگر ندانید چه‌ چیزی باید تحویل‌ شود ، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه ‌دهید . پروژه‌ای كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه ، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافی كه همه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند . این تنها كافی ‌نیست كه شما بدانید چه ‌كاری می‌خواهید ��نجام ‌دهید ؛ افراد كلیدی ، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن ‌را پذیرفته‌ باشند . ▪قانون دوم : باید بهترین تیم ‌پروژه‌ای را كه می‌توانی ، بسازی ! گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه‌ موفقیت پروژه است . تشكیل تیم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به ‌خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش ‌از تجربه بها داد . افراد باید توان كار كردن در تیم را داشته ‌باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست ‌یابند . آنان باید حین ‌كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم ‌است افراد برای انجام درست كارشان آموزش‌ ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت‌ زمان اجرای ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از این‌روست كه مدیر پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه‌ اعضای تیم پروژه‌اش را بداند . ▪قانون سوم : برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار ! یك برنامه‌ كامل مركز موفقیت پروژه است . این سند ، محل ارتباط و فرماندهی كل نیروها ، منابع و زمان‌های پروژه است . بدون برنامه نمی‌توان یك تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری ‌كرد . بی‌شك ساخت یك برنامه به‌ تنهایی كافی نیست ، چرا كه مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی ‌ك��د ، از این‌روست كه برنامه‌ پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات ، كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه ، به‌ مرور زمان و تغییر ذهن و نیازهای افراد مهم ‌درگیر است . گاهی تغییر محدوده‌ پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند . ▪قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز ، انسان و تجهیرات را محاسبه‌ كن ! بدون نفرات ، تجهیزات ، ابزار و سرمایه‌ كافی ، هیچ‌ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع ‌انسانی موردنیاز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد ، در غیر این ‌صورت باید اثرات ناشی از كمبود منابع را بررسی ‌كرده، آنها را به ‌اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند . تامین منابع ‌كافی برای یك پروژه ، یكی از سخت‌ترین وظایف مدیران‌ پروژه‌ها در ایران است . ▪قانون پنجم : زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای تهیه‌ كن ! بدون زمان‌بندی مناسب ، قبل ‌از آنكه كاری انجام ‌شده ‌باشد ، به موعد تحویل می‌رسید ! مدیر می‌تواند با صرف هزینه‌ بیشتر ، منابع ، انسان و ابزار بیشتری تامین ‌كند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به ‌هیچ ‌شكلی تهیه ‌كند ! تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به‌ دلیل رعایت ‌نكردن زمان و تحویل ندادن به‌ موقع نتایج از دست ‌داده‌اند . ▪قانون ششم : سعی‌ نكن بیش از آنچه قرار است انجام‌ شود ، انجام ‌دهی ! البته این به‌ معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار می‌رود ، تحویل‌ دهد ؛ بلكه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده‌ پروژه را در زمان ، كیفیت و هزینه رعایت‌ كند . مدیر در ابتدا به تعریف‌ دقیق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تایید افراد كلیدی می‌رساند . پیش‌ از آغاز هر پروژه‌ای ، اهداف و نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ كلیه‌ افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام‌ می‌دهند اطلاعات كافی داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستی وظایفشان را به‌ انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین كلیه‌ افراد درگیر ، یكی ‌از وظایف مهم مدیر پروژه است .▪قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار ! برخی مدیران ‌پروژه در طول اجرای پروژه فراموش ‌می‌كنند كه اساسا پروژه برای مردم انجام ‌می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنكه مدیر پروژه‌ موفقی باشید باید خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش ‌نكنید كه مردم پروژه را مدیریت ‌می‌كنند ، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام می‌دهند و مردم هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند .‌ اغلب پروژه‌ها برای مردم ، چه ‌آنها كه مستقیما در تیم ‌ساخت پروژه درگیرند چه سایرین ، فشارهای عصبی ایجادمی‌كند ؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص‌ نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌می‌شود ! ▪قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت ‌سازمان و افراد كلیدی را به ‌دست ‌آور ! لازم ‌است مدیر پیش ‌از آغاز كار حمایت افراد مهم‌ درگیر پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت كلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست كه خودنمایی می‌كند . این ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه‌ تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌كند كه آنها را راضی‌ می‌كند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده‌ نمایند . ▪قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باش ! این قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است ؛‌ تغییرات محیطی ، تغییر نیازها ،‌ تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری كه ممكن‌ است برای پروژه رخ ‌دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند كه نسبت به تغییرات پیش‌دستی ‌كنند ؛ مدیران‌ موفق خود عامل ایجاد تغییرند . تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص ‌می‌نماید . چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه ، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شكست راهبری ‌می‌كند . به ‌یاد داشته ‌باشید كه جهت‌دهی تغییر ، مطابق امكانات تیم ‌پروژه می‌تواند نجات‌دهنده‌ مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكس‌العمل نشان دهید ،‌ زمان زیادی را از دست ‌خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده‌ تغییرات بیش ‌از پیش باز بگذارید ! ▪قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌ای مطلع‌ كن ! مدیر باید كلیه‌ افراد مهم‌ درگیر در پروژه را از پیشرفت ، مشكلات و تغییرات پروژه آگاه‌ سازد . او باید از این قانون ساده پیروی ‌كند : آگاه‌سازی افراد از همه‌ چیز ! مهم‌ترین قانون در دنیای كار ،‌ راست‌گویی و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان گذارید و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید . ▪قانون یازدهم : مبدع كارهای نو و روشهای نو باش ! پروژه یعنی كار نو ! ازآنجا كه تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج ، تیم ‌پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو ، ابزار نو ،‌ نرم‌افزارهای جدید ، افراد و متخصصین ‌جدید ب��د . روشهایی كه در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشای مشكلات حال شما باشند . ▪قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش . راهبری پروژه ، كار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشكل است . رهبری هنری است كه به ‌شكل ذاتی در برخی وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مدیریت كافی نیست . مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی ، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات ، نیست ؛ مدیریت ، فراتر از اینها ، در همراه بودن با تیم ‌پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است .مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افكار مختلف را ،‌ برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورد و تا پایان پروژه در كنار یكدیگر نگاه ‌دارد ؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد ،‌ اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است . درنگاه ‌اول عمل به این قوانین مشكل به ‌نظر می‌رسد ، اما موفقیت یا شكست پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده‌ قانون ‌طلایی ، پی‌ریزی ‌شده ‌است . توجه به این قوانین نشان ‌می‌دهد كه مدیریت پروژه ، همان مدیریت است كه این‌بار بر مبنای پروژه ظهور كرده ‌است . در نهایت كلیه‌ تكنیك‌های مدیریت ، از یك ‌سری اصول پیروی ‌می‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که می‌توان پروژه را به‌ خوبی مدیریت ‌نمود . ●یك مدیر پروژه باید دارای چه توانمندیهایی باشد ؟ دامنه‌ عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها ، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجرای پروژه معمولا به ‌عنوان بخشی از سازمان‌ها ، شركت‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرایی پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع ‌كاری در آنها هستند . در هرشكلی از سازمان ‌اجرایی پروژه ، این مدیر پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است . در سازمانهای پروژه‌مدار ، مدیر پروژه كلیه‌ اختیارات و استقلال یك مدیر را دارا بوده ، كلیه‌ بخش‌ها را شخصا مدیریت‌ می‌كنند . این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای كه بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یك هماهنگ‌كننده یا پیگیری‌كننده است . مدیریت ‌عمومی دربرگیرنده‌ طیف ‌گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است . مهارت‌های مدیریت‌ عمومی ، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت‌ پروژه هستند و آگاهی كامل از آنها اغلب برای مدیران‌ پروژه ضروریست . تواناییهای یك مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است : ۱ - رهبری رهبری (Leadership) و مدیریت (Management)، از یكدیگر متمایزند ولی نیاز توامان به آنها در پروژه احساس ‌می‌شود . مدیریت توجه ‌خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیكه رهبری شامل موضوعات زیر است : تعیین اهداف ‌سازمانی : مشخص ‌نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها . همسوسازی متولیان و مجریان : ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف ‌فردی و ایجاد انگیزه‌ همكاری‌ مشترك بین دست‌اندركاران برای حصول به اهداف سازمانی . ایجادانگیزش : كمك به متولیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه ‌بر مشكلات محیطی ، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی . انتظار می‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ ، مدیر پروژه ، رهبر نیز باشد . این رهبری نه ‌تنها در امور پروژه ، كه در همه‌ بخش‌های ارتباطی اعضای تیم ‌پروژه جریان‌ می‌یابد . ۲- ارتباطات موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستیابی به اطلاعات درست ، از مهارتهای مهم مدیریت‌ عمومی است . انواع روش‌های ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی ، نوشتاری ، شنیداری و گفتاری ، رسمی و غیررسمی ، داخلی و خارجی ، عمودی و افقی را دربردارد . مدیر پروژه باید روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحی كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان ‌یابد . داشتن اطلاعات درست ، دقیق و به‌هنگام ، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است . اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است كه PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص دا��ه ‌است . ۳- مذاكره مذاكره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای كسب نتیجه و دستیابی به توافقی ‌مشخص است . بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل ‌می‌گردد . میانجی‌گری ، حكمیت و داوری ، برخی اشكال گوناگون مذاكره هستند . مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت‌ می‌پذیرد . ۴- حل‌وفصل اختلافات حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفیق توام بیان ‌مسایل ‌روزمره و اخذ تصمیم است . حل ‌مشكلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشكلات ، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یكی از آنان ، از فعالیتهای مهم مدیریت است . تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری‌ شود . ۵- تاثیر بر سازمان توانایی ‌سازمان ، قابلیت انجام به‌موقع امور است . برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده‌ مدیر به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ این‌جاست كه مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طر��ق نفوذ بر افراد ، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش ‌دهند . ●مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟ مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود: ۱ - تحلیل پروژه ۱-۱- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه ۱-۲- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها ۱-۳-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن ۱-۴- ترسیم شبكه پروژ ۲ - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی ۲-۱- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها ۲-۲- برآورد مدت و اجرای فعالیتها ۲-۳- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه ۲-۴- تهیه بودجه تفصیلی پروژه ۳ - زمانبندی پروژه ۳-۱- زمانبندی شبكه پروژه ۳-۲- تهیه جدول مشخصات پروژه ۳-۳- بررسی شرایط نامناسب جوی ۳-۴- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی ۴ - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه ۴-۱- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع ۴-۲- بررسی رابطه زمان-هزینه ۴-۳- تاریخگذاری پروژه ۵ - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه ۵-۱- صدور مجوز برای شروع پروژه ۵-۲- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه ۵-۳- تامین منابع اجرایی پروژه ۶ - اجرای پروژه ۶-۱- هدایت و اجرای پروژه ۷ - ارزشیابی و نظارت پروژه ۷-۱- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها ۷-۲- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی ۷-۳- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها ۷-۴- به‌هنگام كردن پروژه ۷-۵- تهیه گزارش‌های مدیریتی ۸ - تصمیم‌گیری مدیریت ۸-۱- ارزشیابی پیشنهادها ۸-۲- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی●پروژه ، تعادل هزینه ، كیفیت و زمان ! پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتایج‌ كار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمت به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد ،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ كنند و دقیقا آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان ، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است . به‌ عبارتی هرگاه در مقدار یكی تغییری ایجاد شود ، بقیه نیز تغییر می‌كنند . مثلا برای دستیابی به كیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای كاهش زمان اجرای پروژه یا باید از كیفیت كاست و یا بر هزینه (استفاده‌ بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح‌ است كه با كاهش هزینه ، كیفیت پایین‌ می‌رود و زمان اجرای كار بالا می‌رود . نسبت بین این سه ‌عامل خطی نیست ،‌ گاهی ممكن ‌است كاهش نصف‌ زمان اجرا تا چهار برابر هزینه‌ استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران ،‌ حامیان و صاحبان پروژه پیش ‌از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین سه‌ عامل فوق تصمیم‌گیری‌ كنند و نسبت مناسبی بین این سه‌ عامل برقرار كنند . هر پروژه‌ای ، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ‌ویژگی عمل ‌می‌كنند و سعی در كنترل این سه ‌مورد دارند . ●مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها كدامند ؟ مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از : ۱- موقتی بودن ۲- یكتا بودن ۳- تفضیل فزاینده ۱- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها : هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یك تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند . یك مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟ ۲- مشخصه یكتا بودن پروژه‌ها : اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یكتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ،‌ طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مكانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید . ۳- مشخصه تفصیل فزاینده : محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد . به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند كارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد . نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد . ●چرخه حیات پروژه چیست ؟ چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود : ۱- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند . ۲- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند . اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند : ۱- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد . ۲- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .) ۳- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر ��راء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد . ۴- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد . ●اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟ هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد : ▪ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific)باشد . اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به‌ گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند ، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌كنند . بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند . ▪ملاك دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد . اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات ا��تمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .▪ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد . در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ كار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود . ▪ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد . موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، كیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، كلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد . این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف كیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید . ▪ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد . پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند . ▪ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند . هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند . هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد . ●محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند ؟ برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌كرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر كار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و كاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد كه در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و كار را بتوان با هر كیفیتی تحویل ‌داد ، در این محیط هر كس می‌تواند به‌ هر شكلی رفتار كند و برنامه‌ای نیاز ندارد . متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون كه هر یك به شكلی اثر خود را بر كار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثیرگذار بر كار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر كار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد كافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد كنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم : ▪محدودیت اول : بودجه بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌كنند كه متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های كوچك و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی كه افرادی بدون دریافت كارمزد برای انجام ‌كار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز كمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشكل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها ، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر كار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یك سال كل زیرسازی یك بزرگراه را تمام‌ كرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روكش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایكه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یكدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی كار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌كنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به‌ دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌كنند . ▪محدودیت دوم : زمان زمان برای هیچ‌كس صبر نمی‌كند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای كه باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ كردن زمانی برای تحویل‌ كار ، به ‌معنای ترسیم یك قید برای پروژه ، همواره یك محدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته كه خروجی‌های یكی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول ��هایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند . محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است كه مدیریت‌ موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدكردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است ! ▪محدودیت سوم : افراد می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌كرد ، اما یافتن افراد خوب و كاری برای پروژه ، افرادی كه واقعا حلال مشكلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یك پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه كار آسانی نیست و هنری است كه مدیران معدودی آن را دارا هستند . از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌كار انداخت . ▪محدودیت چهارم : محیط واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملكرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی كه پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند ، ممكن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممكن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر كار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی كوتاه از كاركرد پروژه ، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و كاركرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق كامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا كه واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كنند . ▪محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود كه ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام كارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی كاركردشان ، یكی از الزامات پروژه برای تكمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممكن‌ است خراب‌ شوند ، بشكنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به ‌لحاظ هزینه و بار كاری و هم به ‌لحاظ زمان تداركشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند كه باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز كارگاه پروژه (Mobilization) خود یك‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و كارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به كار برد . ▪محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره (Force Major) نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی كرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را كم‌ نمود . شروع ‌كار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای ��صل زمستان یا روكش‌كردن زمین خیس با آسفالت ، به‌ نظر هر كس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممكن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نكات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌كنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود . دركنار این موارد قابل پیش‌بینی ممكن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهكارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت وقوع ، پروژه كمترین آسیب را از آنها ببیند . دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم كه : همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود ●ساختار شكست كار (WBS) چیست ؟ آیا تاكنون برای انجام كارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی كرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه كارهای انجام نشده فردا از WBS كمك گرفته‏اید .دو نوع ساختار شكست كار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم ۱ - ساختار فیزیكی اقلام قابل تحویل (PCWBS): ساختار فیزیكی تقسیم كار پروژه (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یك پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند كه در انتهای پروژه تحویل می‌گردند كه می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارك یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل . هدف از تهیه این ساختار عبارتست از : ۱- شكستن محدوده كار به اجزاء كوچكتر و قابل‌مدیریت كه این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشكیل می‌باشند. ۲- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانكاران , مشاورین و دست‌اندركاران پروژه . ۳- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه . ۴- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی كه بدون تكرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند . مهمترین رشهای تقسیم و تفكیك اقلام پروژه عبارتند از : ۱- بر اساس واحدهای فیزیكی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیكی آن تقسیم‌بندی می‌شوند. ۲- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیكه پروژه به مكانهایی كه در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مكانهای جغرافیایی انجام خواهد شد . ۳- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند . ۴- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یكدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یك شكسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار PCWBS قرار می‌گیرد . قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از : ۱- جمع‌پذیری . ۲- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد . ۳- هدایت طبیعی برنامه‌ریزی ��ز اقلام به فعالیتها . ۴- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه . ۵- تاكید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) . ۲ - ساختار عملیاتی تقسیم كار پروژه ( FWBS or Functional WBS) ساختار عملیاتی شكست كار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یك پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله كاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون كلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی كلیه تغییرات در هر مرحله تحت كنترل درآیند . ●معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از : ۱- ساختار سازمانی : در صورتیكه بر اساس Function سازماندهی شده باشد . ۲- ماهیت كارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تكمیل و تحویل هر یك از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند . ۳- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تداركات , ساخت , نصب و راه‌اندازی . در تهیه FWBS توجه به نكاتی چند ضروریست : ۱- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم . ۲- لازم نیست كه سطح شكست در تمامی عملیات به یك اندازه باشد ؛ یك عملیات ممكن است كه تا سطوح بسیار تفضیلی شكسته شود در حالیكه عملیات دیگر در سطح كلی تعریف گردد . ۳- FWBS را بر اساس سطحی كه مدیریت و كنترل خواهد شد (كنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملكرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی كه نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .) ●روش دلفی چیست ؟ دلفی نام محل تشكیل جلسات نمایندگان یونان باستان بوده ‌است ؛ جایی كه مشكلات آتن به رای دانشمندان آن زمان گذاشته ‌می‌شد .روش ‌دلفی ، همان اجماع صاحب‌نظران روی مساله‌ای خاص است . از این روش برای دستیابی به بهترین گزینه ، هنگامیكه نظر افراد درگیر مهم است یا هرگاه كه پیچیدگی‌های مساله به‌گونه‌ای است كه نمی‌توان از روش‌های معمول مساله را حل‌كرد ، استفاده ‌می‌شود . اساس روش دلفی بر جمع‌آوری نظرات كلیه‌ كارشناسان كلیدی استوار است ؛ در این روش ، مدیر یا فرد متولی حل مساله ، فرمی تهیه‌كرده و سوال موردنظر را روی آن درج‌ می‌كند و این فرم را برای كلیه‌ افراد مهم ارسال ‌كرده از آنها می‌خواهد در مدت ‌زمان مشخصی سوالات را پاسخ ‌گویند . پس ‌از بازگشت پاسخها ، مدیر آنها را بررسی و دسته‌بندی‌ می‌كند . او می‌تواند بحث كوچكی روی هر پیشنهاد انجام‌ دهد و تحلیل‌ كند كه آیا روش پیشنهادی شدنی هست یا خیر . پس ‌از آن ، مدیر برگه‌هایی حاوی فهرست كامل پیشنهادات تهیه و آنها را برای تمام افراد ارسال‌ می‌كند و سپس آنها را در جلسه‌ای حضوری گردهم ‌آورده و مدل‌های پیشنهادی را به‌ بحث می‌گذارد تا در نهایت یكی انتخاب ‌شود . مزیت این روش این است كه افراد در هنگام ارائه‌ پیشنهاد تحت‌تاثیر عقاید یكدیگر قرار نمی‌گیرند و تاثیر جمع را احساس ‌نكرده ، آزادانه و به دور از تشویش حضور در جمع ، نظرات خود را ابراز می‌كنند . نقد گروهی كارشناسان ، چه بسا به‌ بهبود برخی پیشنهادها منجر گردد و در نهایت منتج به نتیجه‌ای كارساز شود . ●فازهای انجام پروژه كدامند ؟ رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت : ▪فاز اول : آغازپروژه فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد . در این فاز ، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از : تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود . تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد . تعریف اهداف ‌كلی پروژه . تعیین انتظارات كلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر . تعیین محدوده‌ كلی پروژه . انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه . ●فاز دوم : برنامه‌ریزی فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از : پالایش محدوده‌ پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت) ، زمان و منابع (هزینه) . تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند . تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها . تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها . گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه . ●فاز سوم : اجرا فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه ، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از: رهبری تیم ‌پروژه . برگزاری جلسات با اعضاء تیم . ارتباط با افراد مهم درگیر . حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند . تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه . ●فاز چهارم : هدایت و كنترل فاز كنترل ، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد ،‌ صادر می‌شوند . تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند . مراحل این فاز عبارتند از : ▪نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه . ▪ اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجرا با برنامه . ▪دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند . ▪ برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز . ▪ تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز . ▪ اصلاح محدوده‌ پروژه . ▪بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم . ●فاز پنجم : بستن پروژه آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه : ▪كسب و مستند كردن نتایج و دانش . ▪بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر . ▪ توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه . ▪ بازبینی تجربیات پروژه . ▪ نوشتن گزارش نهایی پروژه . لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی ، اجرا و كنترل در یك‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یكدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد .منبع : ویستا

[pulseedu]

"مانیتورینگ صنعتی (HMI) " يكي ديگر از مباحث مهم و مرتبط با اتوماسيون صنعتي ، مانيتورينگ مي باشد . امروزه مانيتورينگ يكي از نيازهاي اساسي بسياري از صنايع به خصوص صنايع بزرگ مي باشد. بسياري از صنايع بزرگ مانند صنايع پتروشيمي ، صنايع توليد انرژي ، صنايع شيميايي و ... بدون استفاده از سيستم مانيتورينگ مناسب قادر به ادامه كار خود نيستند . مونيتورينگ عبارت است از جمع آوري اطلاعات مورد نظر از بخشهاي مختلف يك واحد صنعتي و نمايش آنها با فرمت مورد نظر براي رسيدن به اهداف ذيل : - نمايش وضعيت لحظه اي هر يك از ماشين آلات و دستگاهها - نمايش و ثبت پارمترهاي مهم و حياتي يك سيستم - نمايش و ثبت آلارمهاي مختلف در زمانهاي بروز خطا در سيستم - نمايش محل خرابي و زمان وقوع ايراد در هر يك از اجزاي سيستم - نمايش پروسه هاي توليد با استفاده از ابزارهاي گرافيكي مناسب - تغيير و اصلاح Set Point ها حين اجراي پروسه توليد - امكان تغيير برخي از فرايندهاي كنترلي از طريق برنامه مونيتورينگ - ثبت اطلاعات و پارمترهاي مورد نظر مديران از قبيل زمانهاي كاركرد، ميزان توليد ، ميزان مواد اوليه مصرفي ، ميزان انرژي مصرفي و ... #plc#hmiپی_ال_سی#برق#برق_صنعتی#اموزش را#irab#tabrez#تبریز#puls#pulsedu#پالس ن https://www.instagram.com/p/Bt5ZKiaBxDx/?utm_source=ig_tumblr_share&igshid=1sffyogvqd1ts

[mahanihe-blog]

دکتری علوم سیاسی 

دکتری علوم سياسي به عنوان يك رشته دانشگاهي با علوم سياسي به عنوان بحث‌هاي تخصصي در مورد مسائل سياسيد تفاوت دارد.علوم سياسي به عنوان يك رشته دانشگاهي به بررسي انديشه‌ها و نظريه‌هاي سياسي و كاركرد آنها در عرصه جامعه مي‌پردازد و به عبارت ديگر رشته علوم سياسي يعني ارائه يكسري نظريه‌ها و و يا يكسري ابزارها و راهكارهايي كه بر اساس آنها هر جامعه شرايط و مشكلات حال را بررسي كرده و از پيش پا بر مي‌دارد و براي حركتها و اقدامات بعدي يعني ترسيم فضا براي مسير آينده برنامه‌ريزي مي‌كند و همچنين از تجارب و دستاوردهاي بشر كه در طول تاريخ در عرصه اجتماع به دست آورده است، بهره‌ مي‌برد. پس مي‌توان گفت كه علوم سياسي در عين اين كه به حال نگاه كرده و براي آينده برنامه‌ريزي مي‌كند، ريشه‌اش در گذشته مي‌باشد.

دکتری علوم سیاسی

[shofazhmahmoodi]

نکات بسيار مهم خريد پکيج در کرج ، بخش اول

مقدمه : خریدپکیج در کرج ، پکیج دستگاهی است که قادر به تأمین کردن همزمان آب گرم مصرفی و آب گرم شوفاژ برای هر یک از واحدهای ساختمان بوده و به آسانی به جای یک کابینت دیواری یا زمینی نصب می گردد :

موارد بسیار مهم انتخاب انواع پکیج دیواری و زمینی

برای خرید پکیج در کرج به نکات زیر توجه نمایید :

به صورت کلی پکیج دیواری و زمینی دستگاهی است که (به جای موتورخانه مرکزی) قادر به تأمین همزمان آب گرم مصرفی و آب گرم شوفاژ برای هریک از واحدهای آپارتمان (یا ویلاها) بوده و به غیر از بر بازدهی انرژی بالاتر و مصرف سوخت کمتر (نسبت به موتور خانه مرکزی) سبب حذف لوله کشی های وسیع در ساختمان و نیز مستقل شدن هر یک از واحدها از نظر گرمایش و تأمین آب گرم مصرفی می گردد.

 پكيج های گرمایشی از نظر نحوه قرار گرفتن و نصب به دو نوع پکیج دیواری و پکیج زمینی تقسیم می شوند.

مزایای استفاده کردن از پکیج شوفاژ دیواری گازی :معایب پكيج شوفاژ ديو��ری گازی :

معرفی انواع پکیج دیواری و زمینی برای #خرید_پکیج_درکرج :

پکیج های گرمایشی از نظر نوع سوخت مصرفی به چهار نوع تقسیم می شوند:

   پکیج گازسوز (دیواری و زمینی بی صدا )

   پکیج گازوئیل سوز (زمینی با قابلیت نصب در موتورخانه یا انباری خارج از واحد مسکونی )

    پکیج دوگانه سوز (زمینی با قابلیت نصب در موتور خانه یا انباری خارج از واحد مسکونی )

  پکيج برقی (دیواری و زمینی بی صدا )

پکيج های شوفاژ گازوئیل سوز و دوگانه سوز که از نوع پکیج های گرمایشی زمینی می باشند عمدتاً در ویلاها و ساختمانهای یک طبقه استفاده می شوند و برای خرید پکیج در کرج پیشنهاد می شود.

   استقلال كامل هر واحد مسكونی

   عدم اشغال فضاهای مفيد

  آسان شدن نصب ، راه اندازی ، سرويس و نگهداری

    در دسترس بودن پكيج شوفاژديواری و امكان كنترل سيستم در داخل ساختمان

     ايمني خیلی بالا (به علت و جود سنسورهای آب گرم مصرفی و شوفاژ و سنسور دود)

     تنظيم کردن دما به ميزان دلخواه

    مصرف بهينه سوخت گاز ، راندمان احتراق و تبادل حرارت بالا و نتیجتاً کم شدن هزینه گاز مصرفی

     كاركرد آرام وبی صدا وبرای هر ساختمان یا ویلایی خرید پکیج در کرج ضروری می باشد .

 عمر کمتر این سیستم نسبت به موتورخانه 

 اشغال کردن فضای داخل واحد

 کارایی کمتر در متراژهای بالای ۳۰۰ متر

پارامترهای مهم برای انتخاب کردن پكيج شوفاژ ديواری گازی :

 نحوه اجرای دودكش ساختمان (عمودی تا بام یا دارای مسیر افقی)

 سطح زیر بنا یا متراژ واحد مسکونی

 مقدار آب گرم مصرفی مورد احتیاج

تامين کردن هوای تازه یا اكسيژن مورد احتیاج برای احتراق سوخت مصرفی پکیج

طبق مبحث 17 مقررات ملی ساختمان (1390) حداقل متراژ قابل تایید برای نصب پکیج شوفاژ در واحد آپارتمانی (مسکونی یا اداری ) 64 متر مربع می باشد و در غیر اینصورت تعبیه دریچه تامین هوای تازه جهت احتراق مناسب در محل نصب پکیج ضروری و واجب است .

پکیج شوفاژ فن دار :

پکیج شوفاژ فن دار که دارای یک فن هوادهی در قسمت اگزوز گازهای احتراق پکیج می باشند در شرایطی استفاده می شوند که یا پکیج در فضای باز ( مثل بالکن و پاسیو ) نصب شده باشد و یا قسمتی از مسیر دودکش پکیج بصورت افقی ( بیش از 30 سانتی متر ) باشد.

به همين علت پكيج ديواری فن دار اکثرا مجهز به يك دودكش مخصوص دوجداره مي باشد كه جداره داخلی آن دارای قطر 6 سانتيمتر می باشد و دود دستگاه از طريق اين لوله به محيط بيرون تخليه می گردد و قطر جداره خارجي آن 10 سانتيمتر می باشد.

پکیج شوفاژ دو مبدله :

  شوفاژ دو مبدله پیشنهاد می شوند برای خرید پکیج در کرج زیرا پکیج هایی هستند که به علت دارابودن دو مبدل حرارتی , (یکی برای سیستم گرمایش رادیاتورها و یک مبدل برای تامین آب گرم مصرفی ) جریان آب گرم در آنها پیوسته بوده که این امر سبب کاهش رسوب در مبدل و همچنین تامین آبگرم بیشتر می گردد.

پکیج شوفاژ دو مبدله در شرایطی مورد استفاده قرار می گیرد که یا آب ورودی دارای سختی (املاح) بسیار باشد و یا زیر��نای آپارتمان بیش از 120 متر باشد.

برای محاسبه کردن تقریبی ظرفیت پکيج شوفاژ مورد احتیاج ، متراژ واحد مسکونی را درعدد 150 (کیلو کالری) و متراژ واحدهای اداری را در عدد 100 (کیلو کالری) ضرب می کنیم چون واحدهای اداری مصرف آب گرم چندانی ندارند.  استفاده از یک پکیج گرمایشی برای دو واحد اداری که مصرف آب گرم چندانی ندارند در صورت متناسب بودن قدرت گرمایش پکيج با متراژ واحدهای مذکور و رعایت بعضی تمهیدات فنی قابل انجام است .

اما در خصوص واحدهای مسکونی با دقت به محدودیت تامین آبگرم در پکیج ها و نیز امکان داشتن مصرف آبگرم همزمان در دو واحد مسکونی ، نصب یک پکيج گرمایشی برای دو واحد مسکونی هرچند متراژ کمی داشته باشند مناسب نیست.

بعضی از مدل های پکیج های گرمایشی مجهز به سیستم حفاظت در مقابل یخ زدگی می باشند که برای فعال بودن این سیستم احتیاج است اولاً پکیج به برق متصل باشد ، ثانیاً فشار آب داخل پکيج حداقل یک اتمسفر باشد و ثالثاً گاز پکیج نیز وصل باشد.

مزیت این پکیج ها اینست که امکان و قابلیت نصب در فضای باز و خارج از آپارتمان را دارند و برای خرید پکیج در کرج گزینه مناسبی می باشند.

امروزه در خیلی از ساختمانها ، سیستم تامین گرمایش واحدها عبارتست از (پکیج دیواری + رادیاتور) یا (پکیج دیواری + داکت اسپلیت) یا (پکیج دیواری + فن کویل سقفی) که برای تامین کردن هوای گرم در فصل سرد سال باید آبگرم پکیج قادر به رسیدن و حرکت در کویل فن کویل یا داکت اسپلیت باشد.

در اینصورت با دقت به محدود بودن هد یا فشار پمپ سیرکولاتور پکیج های دیواری (6ft) نیاز است محاسبه قطر لوله ها و انجام  لوله کشی سیستم گرمایش از محل پکیج تا کویل فن کویل یا داکت اسپلیت دقیقا براساس جدول لوله کشی سیستم های بسته و زیر نظر کارشناسان تاسیسات انجام پذیرد تا آب گرم پکیج قادر به رسیدن به کویل فن کویل و داکت اسپلیت باشد.

نتیجه گیری : در این مقاله به انواع پکیج دیواری برای خرید پکیج در کرج پرداخته ایم .

با سپاس از مطالعه شما عزیزان .

مجموعه شوفاژ محمودی با پرسنلی مجرب و کارآزموده با هدف ارائه محصولات با کیفیت و معتبر ایرانی با نازلترین قیمت و خدمات رسانی و پشتیبانی عالی در استان البرز میباشد و همواره در تلاش بوده تا رضایت مشتریان گرامی را به ارمغان بیاورد.02632706618 ،02632739480 ،02632739482  ، 09127600073

[myseopage]

پرده زبرا

پرده زبرا چیست؟

 زبرا، یکی از انواع جدید پردهای کلاسیک میباشد. زبرا به پرده های تزئینی گفته می شود که به صورت افقی بوده و از تور و پارچه تشکیل شده که به شکل راه راه های افقی می باشد و از دو لایه پرده ساخته شده است. ظاهر و رنگبندی این پرده به گونه ای می باشد که می توان از آن برای پرده پذیرایی،  پرده اتاق خواب و پرده آشپزخانه یا حتی فضاهای رسمی و اداری استفاده نمود، این پرده پس از نصب تاثیر بسیار زیادی در زیبایی محیط خواهد داشت.

 انواع پرده زبرا

این پرده ها به سه دسته تقسیم میشود :

 زبرا ساده

زبرا چاپی (تصویری)

زبرا طرح دار

 پرده زبرای ساده

پرده زبرا ساده، ساده ترین نوع این مدل پرده و  بدون هیچ طرح و نقشی میباشد، و معمولا بص��رت تک رنگ و در ۲۰ رنگ مختلفی مانند سیاه، سفید، قرمز، طوسی، قهوه‌ای، بنفش، آبی، صورتی ….. عرضه میشود. پرده زبرا ساده جزو پرفروش‌ترین‌ طرح‌ها می‌باشد. پرده زبرا  ساده در هر اندازه‌ای قابل سفارش است. قیمت پرده زبرا ساده به متر مربع محاسبه می‌شود. این نوع پرده جزو کارهای قیمت مناسب محاسبه می‌شود چرا که طرحی روی آن چاپ نشده است. از این نوع پرده معمولا به عنوان پرده اداری استفاده میشود.

 پرده زبرا چاپی(تصویری )

پرده زبرا مدل چاپی از جدیدترین انواع پردهای تزئینی میباشد که به صورت دو لایه موازی بر روی هم قرار می گیرد. کارایی و نمای فوق العاده و منحصر به فرد این پرده با وجود این که به تازگی وارد بازار تزئینات داخلی ایران شده، طرفداران بسیاری را به خود اختصاص داده و سریعا جایگاه خود را در میان سایر مدل های پرده باز نموده و بسیار مورد استقبال قرار گرفته است. پرده زبرا چاپی یا تصویری در مكانيزم و كاركرد هيچ تفاوتي با ديگر مدلهای این نوع پرده نداشته و شما با بالا و پایین کردن آن توسط نوارهایی که بر روی پرده قرار دارد میتوانید مقدار نور را به صورت دلخواه از ۱۰ تا ۵۰ درصد تنظیم نمایید و در صورت نیاز میتوان پرده را کاملا جمع نمود و از نور کامل استفاده نمود. 

تنها وجه تمايز اين مدل با انواع دیگر زبرا در طرح چاپ شده روي آن است كه در چاپخانه با دستگاه هاي مخصوص اين مدل از زبرا، چاپ و مونتاژ مي شود. قیمت پرده زبرا چاپی، در مقایسه با نوع ساده بالاتر می‌باشد. این نوع پرده در رنگ‌ها و مدل‌های متنوعی ساخته می‌شود كه با توجه به درخواست شركتها براي چاپ لوگو روي پرده و يا افراد مختلف با سليقه هاي مختلف چاپ شده و بصورت پرده زبرا چاپی در مكانهاي مختلف نصب مي شود. يكي از اساسي ترين مشكلات پرده تصویری، چاپ چهره میباشد. چرا که توانايي چاپ پرده در يك طرف پرده است به اين دليل كه در صورت چاپ چهره در دو طرف پرده ، تصوير وارانه و يا نيمه روي پرده نمايش داده مي شود.

 پرده زبرا طرح دار

تفاوت پرده زبرا طرح دار با مدل چاپی این است که در مدل چاپی شما طرح مورد علاقه خود را سفارش داده و آن طرح بوسیله دستگاه چاپ روی پرده های ساده چاپ میشود. اما در نمونه طرح دار اشکال و مدلهای مختلف در زمینه پارچه وجود دارد. پرده زبرا طرح دار، با طرح های زیبا و بدیع خود تنها زینت بخش دکوراسیون منازل و محیط های کاری نیست، بلکه به آسانی حس آرامش و طروات را نیز به شما منتقل می کند.

حسی که می توانید بدون دغدغه و مشغله ی فکری، ساعت های طولانی را در اتاق کار خود یا اتاق خواب خود در آرامش باشید. پرده زبرا طرح دار، با داشتن انواع طرح های متنوع و بسیار زیبا و همچنین فوق العاده با کیفیت، به راحتی با تمامی سلایق و حتی دکوراسیون های مختلف نه تنها هماهنگ و سازگار است، بلکه دیزاین محیط انتخابی را مدرن و منحصر به فرد می کند. تنها کافی است که طرح های متنوع آن را درست انتخاب نمایید. این مدل پرده به علت تنوع طرح زیاد مناسب بعنوان پرده اتاق خواب ، آشپزخانه، یا و یا در مواری حتی در سالن پذیرایی نیز استفاده میشود.

  منبع: متین پرده

 https://matinparde.com/product-category/%d9%be%d8%b1%d8%af%d9%87-%d8%b2%d8%a8%d8%b1%d8%a7/

[mariseopage]

پرده زبرا

پرده زبرا چیست؟

 زبرا، یکی از انواع جدید پردهای کلاسیک میباشد. زبرا به پرده های تزئینی گفته می شود که به صورت افقی بوده و از تور و پارچه تشکیل شده که به شکل راه راه های افقی می باشد و از دو لایه پرده ساخته شده است. ظاهر و رنگبندی این پرده به گونه ای می باشد که می توان از آن برای پرده پذیرایی،  پرده اتاق خواب و پرده آشپزخانه یا حتی فضاهای رسمی و اداری استفاده نمود، این پرده پس از نصب تاثیر بسیار زیادی در زیبایی محیط خواهد داشت.

 انواع پرده زبرا

این پرده ها به سه دسته تقسیم میشود :

 زبرا ساده

زبرا چاپی (تصویری)

زبرا طرح دار

 پرده زبرای ساده

پرده زبرا ساده، ساده ترین نوع این مدل پرده و  بدون هیچ طرح و نقشی میباشد، و معمولا بصورت تک رنگ و در ۲۰ رنگ مختلفی مانند سیاه، سفید، قرمز، طوسی، قهوه‌ای، بنفش، آبی، صورتی ….. عرضه میشود. پرده زبرا ساده جزو پرفروش‌ترین‌ طرح‌ها می‌باشد. پرده زبرا  ساده در هر اندازه‌ای قابل سفارش است. قیمت پرده زبرا ساده به متر مربع محاسبه می‌شود. این نوع پرده جزو کارهای قیمت مناسب محاسبه می‌شود چرا که طرحی روی آن چاپ نشده است. از این نوع پرده معمولا به عنوان پرده اداری استفاده میشود.

 پرده زبرا چاپی(تصویری )

پرده زبرا مدل چاپی از جدیدترین انواع پردهای تزئینی میباشد که به صورت دو لایه موازی بر روی هم قرار می گیرد. کارایی و نمای فوق العاده و منحصر به فرد این پرده با وجود این که به تازگی وارد بازار تزئینات داخلی ایران شده، طرفداران بسیاری را به خود اختصاص داده و سریعا جایگاه خود را در میان سایر مدل های پرده باز نموده و بسیار مورد استقبال قرار گرفته است. پرده زبرا چاپی یا تصویری در مكانيزم و كاركرد هيچ تفاوتي با ديگر مدلهای این نوع پرده نداشته و شما با بالا و پایین کردن آن توسط نوارهایی که بر روی پرده قرار دارد میتوانید مقدار نور را به صورت دلخواه از ۱۰ تا ۵۰ درصد تنظیم نمایید و در صورت نیاز میتوان پرده را کاملا جمع نمود و از نور کامل استفاده نمود. 

تنها وجه تمايز اين مدل با انواع دیگر زبرا در طرح چاپ شده روي آن است كه در چاپخانه با دستگاه هاي مخصوص اين مدل از زبرا، چاپ و مونتاژ مي شود. قیمت پرده زبرا چاپی، در مقایسه با نوع ساده بالاتر می‌باشد. این نوع پرده در رنگ‌ها و مدل‌های متنوعی ساخته می‌شود كه با توجه به درخواست شركتها براي چاپ لوگو روي پرده و يا افراد مختلف با سليقه هاي مختلف چاپ شده و بصورت پرده زبرا چاپی در مكانهاي مختلف نصب مي شود. يكي از اساسي ترين مشكلات پرده تصویری، چاپ چهره میباشد. چرا که توانايي چاپ پرده در يك طرف پرده است به اين دليل كه در صورت چاپ چهره در دو طرف پرده ، تصوير وارانه و يا نيمه روي پرده نمايش داده مي شود.

 پرده زبرا طرح دار

تفاوت پرده زبرا طرح دار با مدل چاپی این است که در مدل چاپی شما طرح مورد علاقه خود را سفارش داده و آن طرح بوسیله دستگاه چاپ روی پرده های ساده چاپ میشود. اما در نمونه طرح دار اشکال و مدلهای مختلف در زمینه پارچه وجود دارد. پرده زبرا طرح دار، با طرح های زیبا و بدیع خود تنها زینت بخش دکوراسیون منازل و محیط های کاری نیست، بلکه به آسانی حس آرامش و طروات را نیز به شما منتقل می کند.

حسی که می توانید بدون دغدغه و مشغله ی فکری، ساعت های طولانی را در اتاق کار خود یا اتاق خواب خود در آرامش باشید. پرده زبرا طرح دار، با داشتن انواع طرح های متنوع و بسیار زیبا و همچنین فوق العاده با کیفیت، به راحتی با تمامی سلایق و حتی دکوراسیون های مختلف نه تنها هماهنگ و سازگار است، بلکه دیزاین محیط انتخابی را مدرن و منحصر به فرد می کند. تنها کافی است که طرح های متنوع آن را درست انتخاب نمایید. این مدل پرده به علت تنوع طرح زیاد مناسب بعنوان پرده اتاق خواب ، آشپزخانه، یا و یا در مواری حتی در سالن پذیرایی نیز استفاده میشود.

  منبع: متین پرده

 https://matinparde.com/product-category/%d9%be%d8%b1%d8%af%d9%87-%d8%b2%d8%a8%d8%b1%d8%a7/

[seocus89]

پرده زبرا

 پرده زبرا چیست؟

 زبرا، یکی از انواع جدید پردهای کلاسیک میباشد. زبرا به پرده های تزئینی گفته می شود که به صورت افقی بوده و از تور و پارچه تشکیل شده که به شکل راه راه های افقی می باشد و از دو لایه پرده ساخته شده است. ظاهر و رنگبندی این پرده به گونه ای می باشد که می توان از آن برای پرده پذیرایی،  پرده اتاق خواب و پرده آشپزخانه یا حتی فضاهای رسمی و اداری استفاده نمود، این پرده پس از نصب تاثیر بسیار زیادی در زیبایی محیط خواهد داشت.

 انواع پرده زبرا

این پرده ها به سه دسته تقسیم میشود :

 زبرا ساده

زبرا چاپی (تصویری)

زبرا طرح دار

 پرده زبرای ساده

پرده زبرا ساده، ساده ترین نوع این مدل پرده و  بدون هیچ طرح و نقشی میباشد، و معمولا بصورت تک رنگ و در ۲۰ رنگ مختلفی مانند سیاه، سفید، قرمز، طوسی، قهوه‌ای، بنفش، آبی، صورتی ….. عرضه میشود. پرده زبرا ساده جزو پرفروش‌ترین‌ طرح‌ها می‌باشد. پرده زبرا  ساده در هر اندازه‌ای قابل سفارش است. قیمت پرده زبرا ساده به متر مربع محاسبه می‌شود. این نوع پرده جزو کارهای قیمت مناسب محاسبه می‌شود چرا که طرحی روی آن چاپ نشده است. از این نوع پرده معمولا به عنوان پرده اداری استفاده میشود.

 پرده زبرا چاپی(تصویری )

پرده زبرا مدل چاپی از جدیدترین انواع پردهای تزئینی میباشد که به صورت دو لایه موازی بر روی هم قرار می گیرد. کارایی و نمای فوق العاده و منحصر به فرد این پرده با وجود این که به تازگی وارد بازار تزئینات داخلی ایران شده، طرفداران بسیاری را به خود اختصاص داده و سریعا جایگاه خود را در میان سایر مدل های پرده باز نموده و بسیار مورد استقبال قرار گرفته است. پرده زبرا چاپی یا تصویری در مكانيزم و كاركرد هيچ تفاوتي با ديگر مدلهای این نوع پرده نداشته و شما با بالا و پایین کردن آن توسط نوارهایی که بر روی پرده قرار دارد میتوانید مقدار نور را به صورت دلخواه از ۱۰ تا ۵۰ درصد تنظیم نمایید و در صورت نیاز میتوان پرده را کاملا جمع نمود و از نور کامل استفاده نمود. 

تنها وجه تمايز اين مدل با انواع دیگر زبرا در طرح چاپ شده روي آن است كه در چاپخانه با دستگاه هاي مخصوص اين مدل از زبرا، چاپ و مونتاژ مي شود. قیمت پرده زبرا چاپی، در مقایسه با نوع ساده بالاتر می‌باشد. این نوع پرده در رنگ‌ها و مدل‌های متنوعی ساخته می‌شود كه با توجه به درخواست شركتها براي چاپ لوگو روي پرده و يا افراد مختلف با سليقه هاي مختلف چاپ شده و بصورت پرده زبرا چاپی در مكانهاي مختلف نصب مي شود. يكي از اساسي ترين مشكلات پرده تصویری، چاپ چهره میباشد. چرا که توانايي چاپ پرده در يك طرف پرده است به اين دليل كه در صورت چاپ چهره در دو طرف پرده ، تصوير وارانه و يا نيمه روي پرده نمايش داده مي شود.

 پرده زبرا طرح دار

تفاوت پرده زبرا طرح دار با مدل چاپی این است که در مدل چاپی شما طرح مورد علاقه خود را سفارش داده و آن طرح بوسیله دستگاه چاپ روی پرده های ساده چاپ میشود. اما در نمونه طرح دار اشکال و مدلهای مختلف در زمینه پارچه وجود دارد. پرده زبرا طرح دار، با طرح های زیبا و بدیع خود تنها زینت بخش دکوراسیون منازل و محیط های کاری نیست، بلکه به آسانی حس آرامش و طروات را نیز به شما منتقل می کند.

حسی که می توانید بدون دغدغه و مشغله ی فکری، ساعت های طولانی را در اتاق کار خود یا اتاق خواب خود در آرامش باشید. پرده زبرا طرح دار، با داشتن انواع طرح های متنوع و بسیار زیبا و همچنین فوق العاده با کیفیت، به راحتی با تمامی سلایق و حتی دکوراسیون های مختلف نه تنها هماهنگ و سازگار است، بلکه دیزاین محیط انتخابی را مدرن و منحصر به فرد می کند. تنها کافی است که طرح های متنوع آن را درست انتخاب نمایید. این مدل پرده به علت تنوع طرح زیاد مناسب بعنوان پرده اتاق خواب ، آشپزخانه، یا و یا در مواری حتی در سالن پذیرایی نیز استفاده میشود.

 منبع: متین پرده

 https://matinparde.com/product-category/%d9%be%d8%b1%d8%af%d9%87-%d8%b2%d8%a8%d8%b1%d8%a7/

[ircompressor]

كمپرسور هاي باد هوشمند ايران كمبرسور در ابعاد و قدرت هاي مختلف.از ٥٠ ليتر تا ١٠٠٠ ليتر.بعضي از قابليتهاي اين كمپرسور هاي هوشمند عبارتند از: ✅نمايش فشار داخل مخزن برحسب bar-psi- ✅داراي ٢عدد فن خنك كننده هوشمند ✅داراي سنسور حرارتي ✅تنظيم درجه قطع و وصل با اختلاف ١ psi ✅داراي اورلود حرارتي سيم پيچ و محافظت دربرابر نوسانات برق ✅داراي اتودرين ✅امكان شخصي سازي تنظيمات ✅داراي ٤ حالت پيش فرض براي مصارف گوناگون ✅داراي تايمر مدت زمان كاركرد و…… براي مشاهده قيمت و ساير قابليت ها به وب سايت ايران كمپرسور / irancompressor.com مراجعه كنيد. #كمپرسورباد#پمپ_باد#كمپرسوربادهوشمند#كمپرسوربادسايلنت#كمپرسوربادايرانكمپرسور#پمپ_بادهوشمندايران_كمپرسور#ايران_پمپ#aircompressor#smartaircompressor#irancompressor#iranpump#bestairpump#oilfreecompressor (at Irancompressor) https://www.instagram.com/p/CU5HvNZoUDN/?utm_medium=tumblr

[heliapakzad996]

بسته بندی قوطی مقوایی

همه چیز در مورد بسته بندی قوطی مقوایی

بسته بندی از جنس لوله مقوایی مانند بسته بندی قوطی مقوایی ، نه تنها در حوزه صنایع سبز تاثیرگذار می باشند، بلکه گامی موثر در حفظ محیط زیست برداشته است. به همین سبب در بسیاری از کشورهای اروپایی مورد استقبال تولیدکنندگان و مصرف کنندگان قرار گرفته است.

بسته بندی قوطی مقوایی چیست؟

از ویژگی های متمایز قوطی های مقوایی (ظروف بسته بندی کاغذی چند لایه) استحکام مناسب امکان تولید در قطرها ابعاد و ضخامتهای مختلف و بر اساس نیاز مشتری می توان ذکر کرد. امکان چاپ با کیفیت بالا بر روی کاغذ گلاسه به عنوان لیبل بسته بندی قوطی مقوایی این امکان را به ما میدهد تا بر جذابیت قوطی مقوایی بیافزاییم.

بسته بندی مقوایی نه تنها یک عملیات تجاری پویا، علمی، هنری و پیچیده می باشد بلکه شامل کارکردهای مختلفی از جمله محافظت، نگهداری، حمل و نقل و اطلاع رسانی و فروش را نیز می شود. با اینکه فناوری تولید لوله های مقوایی چندین سال است که وارد ایران شده ولی هنوز برای بسته بندی مورد استفاده قرار نگرفته است.

همان طور که می دانید، هدف از بسته بندی قوطی مقوایی آماده سازی کالا جهت حمل و نقل، توزیع، فروش و مصرف می باشد.

در حال حاضر در ایران بازار عمده این نوع بسته بندی متعلق به نساجی است، یعنی بیشترین تولید از این نوع بسته بندی درگیر تولید لوله مغزی برای لوله کردن منسوجات می باشد.

کاربرد بسته بندی مقوایی

موارد زیر جزو ویژگی های لازم برای محصولی می‌باشد که قرار است بسته بندی شود.

۱- وزن بالایی نداشته باشد و یا توزیع وزن به صورت متمرکز در یک نقطه نباشد.

۲- وظیفه جعبه تحمل وزن محصول نباشد و تنها به عنوان یک کاور در نظر گرفته شده باشد.

۳- کالا یا محصول دارای زوایا و لبه های برنده یا تیز نباشد.

نقش چسب در ساخت لوله های مقوایی جهت بسته بندی

امروزه نقش چسب برای ساخت لوله های مقوایی فقط چسباندن دو لایه مقوایی نمی باشد، بلکه با بهینه سازی تجهیزات این دستگاه چسب زن و انتخاب چسب مناسب امکان تولید قوطی های نفوذ ناپذیر در برابر گاز و مایعات وجود دارد.

همانگونه که قبلاً در قسمت رول باز کنی بسته بندی قوطی مقوایی اشاره کردیم، تعویض رول های وب با سرعت بالا در سرعت کل تولید تاثیرگذار است. این قضیه جدیداً در ماشین آلات مورد اهمیت ویژه ای قرار گرفته است.

پس از مرحله رول بازکنی مرحله رول پیچی صورت می گیرد که قبل از این مرحله نوار کاغذی از روی رول کاغذ باز شده را چسب می زنند که در این صورت آماده پیچیده شدن و یا لوله شدن است.

جهت تولید تیوپ های پیچیده شده کاغذی از دستگاه رول پیچ استفاده می شود. لازم به ذکر است تیوپ های پیچیده شده به صورت مارپیچی تهیه می شوند.

باید توجه داشت کیفیت کاغذ مصرفی، کیفیت چسب و عواملی مانند رطوبت نقش مهمی در کیفیت لوله تولید شده دارند. در تمامي‌ رده‌هاي‌ ماشين‌هاي‌ رول‌پيچ‌ حلزوني‌ با كاركرد بالا، هر كدام‌ از دو غلتك‌ رول‌ جمع‌كن‌ به‌ صورت‌ جداگانه‌ داراي موتور سه‌ فاز مي‌باشند.

[dramirahmadi]

گروه‌هاي اصلي مواد غذايي

گروه نان و غلات

مواد غذایی از جمله نان، برنج، ماکارونی، رشته، گندم، جو و ذرت در این گروه قرار دارند كه منبع کربوهيدرات‌هاي پيچيده، فيبر و همچنين ويتامين‌هاي گروهB ، آهن و پروتئين هستند و نقش تأمين انرژي را در بدن ايفا مي‌كنند.

گروه سبزي‌ها

انواع سبزي‌هاي برگ‌دار، انواع کلم، هويج، بادمجان، نخود سبز، لوبيا سبز، انواع کدو، فلفل، قارچ، خيار، گوجه فرنگي، پياز و سيب‌زميني در این گروه دسته‌بندي مي‌شوند كه در مقايسه با سايرگروه‌ها داراي انرژي و پروتئين کمتر و فيبر، ویتامین‌هایA ،B ، C و مواد معدني از جمله پتاسيم و منيزيم بيشتري هستند.

گروه میوه‌ها

انواع میوه‌ها، آب‌ميوه‌هاي طبيعي، کمپوت ميوه و ميوه‌هاي خشک ( خشک‌بار)، در این گروه جای دارند كه در مقايسه با گروه‌هاي ديگر، انرژي و پروتئين کمتر و فيبر، ويتامين و مواد معدني بيشتري دارند.

گروه گوشت و حبوبات

انواع گوشت قرمز،گوشت سفيد، تخم مرغ، حبوبات و مغزها در اين گروه دسته‌بندي مي‌شوند و نقش مهمي در تأمين پروتئين بدن دارند. مواد غذايي اين گروه علاوه بر پروتئين كه ماده سازنده بدن است و از اسيدهاي آمينه ضروري و غيرضروري تشکيل شده‌است، داراي دو عنصر مهم  و ضروري؛ يعني آهن و روي هستند كه  براي رشد و ترميم بافت‌هاي بدن و خون‌سازي لازمند.

گروه شیر و لبنیات

شير و فرآورده‌هاي آن از جمله ماست، ��نير، كشك و بستني در این گروه قرار دارند كه ��مهم‌ترین منبع تأمین کلسیم مورد نیاز بدن هستند و در تشکيل استخوان، دندان و استحکام آنها نقش مؤثري ايفا مي‌كنند. اين گروه همچنين داراي كلسيم، فسفر، پروتئين، ويتامينB2، ويتامينB12، ويتامين A و ساير مواد مغذي از جمله ويتامينA  است كه  براي رشد و سلامت پوست مفيد است.

گروه چربي‌ها( روغن و كره)

رژيم غذايي سالم، مصرفِ زياد روغن را توصيه نمي‌كند و ترجيح اين است كه مصرف چربي و قند به حداقل برسد. همچنين بهتر است به جای روغن‌های چرب گیاهی(مارگارين)، از جایگزین‌هایی مانند روغن زیتون استفاده شود و مصرف غذاهای سرخ‌کردنی به حداقل برسد؛ چرا كه فاقد ارزش غذایی است كه به آن غذاي «کالری خالی» مي‌گويند. برای داشتن رژیم غذایی سالم و وزن متعادل، علاوه بر موارد فوق، مصرف الکل، غلات تصفیه‌شده، چربی‌های جامد، چربی‌های اشباع، چربی‌های ترانس، نمک و قند نيز بايد به نازل‌ترين حد  ممكن  برسد.

بنابراين رژیم غذایی سالم، رژیمی است که  2000 كالري روزانه مورد نياز بدن يك فرد سالم را به او برساند و همه مواد مورد نياز و ضروري بدن را به منظور حفظ حيات و تندرستي تأمين كند. البته لازم به ذكر است كه میزان دقیق کالری مورد نیاز هر فرد به نسبت سن، جنسیت و فعالیت بدنی‌اش تعيين مي‌شود؛ مثلاً ورزش‌كاران به كالري بيشتري نياز دارند.

چرا رژیم غذایی مناسب اهميت دارد؟

اندام‌ها و بافت‌های بدن برای كاركرد درست نیاز به تغذیه‌ مناسب دارند؛ در غیر این‌صورت بدن مستعد بیماری، عفونت، خستگی، عملکرد ضعیف، دیابت، چاقی، بیماری‌های قلبی و انواع سرطان مي‌شود، ضمن آنكه تقريباً همه مواد غذايي خاصيت مقابله با عوامل بيماري‌زا را دارند.

رژیم لاغری

رژیم لاغری نوعي سبك تغذيه به منظور كاهش وزن است. گرچه این روش برای افراد چاق مفید است ولی به صورت بالقوه مي‌تواند برای افراد معمولی خطرناک باشد. بنابراين پزشك يا متخصص تغذيه تعيين مي‌كند كه چه کسی باید رژیم لاغری بگیرد. علاوه  بر اين، عموماً یک سوم افرادی که به منظور کاهش وزن، از رژيم‌هاي سخت لاغري كه با تركيب نادرست غذاها همراه اند، استفاده مي‌كنند، كاهش وزن بدن‌شان پس از چند هفته متوقف مي‌شود و دوباره دچار افزايش وزن مي‌شوند. از اينرو پس از مدتی انگیزه اولیه‌ را از دست داده و مجدداً به وزن سابق و گاهي حتي بيشتر از وزن سابق باز مي‌گردند. ضمن آنکه  چنین رژیم‌های نادرست و غیر اصولی‌ای مانند رژیم‌های لاغری سریع، براي سلامتي تهديد محسوب شده و مشكلات بزرگي ایجاد می‌کنند.

فوايد و معايب رژیم کتوژنیک

رژیم كتوژنيك (رژیم كتون)، به معنای مصرف بیشتر کتون است. کتون ماده‌ای است که از سوختن چربی کبد به وجود می‌آید و انرژی مورد نیاز بدن را تأمین می‌کند. این حالت زمانی رخ می‌دهد که بدن قادر به تأمین انرژی از سوختن قند(گلوکز) نباشد؛ یعنی مصرف كربوهيدرات که حاوی  قند هستند باید به حداقل ممكن برسد و مصرف چربی افزایش یابد تا بدن انرژي مورد نياز سوخت و ساز خود را از شکستن اسیدهای چرب حاصل کند.

  نکته جالب در این رژیم، تغییر طعم و بوی دهان است؛ به طوری که به دلیل وجود ترکیبات آروماتیک(خوشبو کننده)، دهان بوی میوه می‌گيرد.

رژيم كتوژنيك اولین بار در سال 1920 برای درمان کودکان مبتلا به صرع و تشنج ابداع و استفاده شد. طی تحقیقات دانشمندان دريافتند که استفاده از رژیمی با کربوهیدارات كم و چربی زياد، حملات تشنج را در کودکان کاهش داده یا متوقف مي‌کند. سپس اطلاعات بدست آمده از بیمارانی که تحت رژیم کتوژنیک قرار داشتند، نشان داد كه اين رژيم كارآمد است و از اينرو استفاده از رژیم كتوژنيك گسترش یافت و مورد استقبال عمومی قرارگرفت.

از فواید این رژیم این است که طرفداران آن معتقدند به وسیله رژیم کتوژنیک کاهش وزن بهتر، اشتهای کمتر و شفافیت ذهنی بیشتری را تجربه کرده‌اند. اما عده‌ای از پزشکان و محققان حوزه پزشكي و سلامت، به مناسب بودن این رژیم به دیده شک می‌نگرند و شواهدی مبتنی بر عدم کارایی آن برای همه افراد در دست دارند.  

از آنجایی‌که رژیم کتوژنیک، یک رژیم پزشکی است که باید مطابق اصول صحیح و برای اهداف خاصی مورد استفاده قرار گیرد، استفاده طولانی مدت از آن، سودمند نیست، ضمن آنکه استفاده مداوم از آن که به معنای کاهش مصرف کربوهیدرات است، می‌تواند سردرد، یبوست، مشکلات تنفسی و دیگر مشکلات ایجاد کند. بنابراین این رژیم برای همه  از جمله افرادی که به دنبال ورزش حرفه‌ای، تخصصی  و افزایش مقدار ماهیچه هستند، مناسب نیست.

نتیجه‌گیری

همانطور که گفته شد گرچه این رژیم جزو رژیم‌های کاربردی دسته‌بندی شده که برای افراد چاق و مبتلا به دیابت نوع دو مناسب و در همه‌جا از محبوبیت برخوردار است اما برای همه افراد مناسب نیست. مراقبت‌کنندگان از سالمندان و کودکان قبل از به کار بردن رژیم کتوژنیک برای این افراد یا بیماران دارای مشکلات زمینه‌ای، بهتر است با یک متخصصِ این حوزه مشورت نموده و سپس از آن برای این دسته از افراد استفاده کنند.

[malaghecom-blog]

تصفيه هوا پارس خزر KF-P22 Pars Khazar air purifier KF-P22 فیلتراسیون 5 مرحله ای (پیش فیلتر، فیلتر كربنی، فیلتر هپا، فیلتر كلد كاتالیست و یونایزر)، مجهز به LCD جهت نمایش وضعیت كاركرد، تایمر قابل تنظیم 1 تا 12 ساعته، كلید لمسی https://www.malaghe.com/تصفیه-کننده-هوا/2324-تصفيه-هوا-پارس-خزر-kf-p22.html #پارس_خزر, #تصفيه_هوا, #خرید_آنلاین, #خرید_آنلاین_محصولات_پارس_خزر, #محصولات_پارس_خزر, #خرید_محصولات_پارس_خزر, #خرید_محصولات_پارس_خزر_با_قیمت_من, -P22, #تصفيه_هوا_LCD_نمایش_وضعیت, #تصفيه_هوا_تایمر_دار

[hosseing-blog]

گاهی مدیر اجرایی در نقش درست خود قرار ندارد

كاركرد ديگري از ره‌ياري (كوچينگ) مديران اجرايي در دیدگاه متداول درباره کوچینگِ مدیرانِ اجرایی، یک مدیر اجرایی با مشارکت رئیس خود مسئولیت ارزیابی ویژگی‌های شخصیتی را بر عهده می‌گیرد، بازخورد 360 درجه دریافت می‌کند، و یک برنامه توسعه‌ فردی و حرفه‌ای آماده و اجرا می‌کند که برای رفع شکاف‌های عملکردی، بهینه‌سازی نقش و سهم خود، و کسب آمادگی برای مسئولیت‌های جدید طراحی شده است. این رویکرد بر پایه‌ی این باور بنیادین است که تقویت عملکرد در یک نقش، که به فرد اعطا شده است، بهترین راه‌حلِ پیش روست. با این‌حال، در بعضی از موارد کوچینگ نشان می‌دهد که فردی در نقش اشتباه قرار گرفته است. برخی از افراد روی کاغذ صاحب صلاحیت هستند، اما بنابه دلایل فرهنگی، اجتماعی، سیاسی، تاریخی یا شخصیتی نمی‌توانند در یک تیم یا شغل موفق شوند. بعضی دیگر هم استعدادهای زیادی داشته و در گذشته به موفقیت‌های بسیاری دست یافته‌اند، اما در نقش فعلی خود شکوفا نمی‌شوند. هنگامی‌ که چنین موضوعی آشکار می‌شود، مدیران اغلب به این نتیجه می‌رسند که باید آن فرد را اخراج کنند و کوچینگ اتلاف پول است. با این‌حال، مدیر و سازمان به‌جای آنکه این شرایط را نوعی شکست بدانند باید نتیجه کوچینگ را نشانه‌ی یک مسیر متفاوت، اما درعین حال موفق بدانند. گاهی بازتعریف نقش به نفع سازمان و همچنین فردی است که با کُوچ کار می‌کند. دلیل آن هم این است که با شناورتر شدن ساختارهای سازمانی و شکل‌گیری روابط و ساختار پروژه‌ای، دیدگاه‌ها درباره‌ی مولفه‌های یک نقش در سازمان هرازگاهی مورد بازنگری قرار خواهد گرفت. در چنین شرایطی یک ره‌یار (کُوچ) می‌تواند نه تنها به بهبود عملکرد بک کارمند کمک کند، بلکه مسیر خلق چشم‌انداز اثربخشی درباره سازمان، بخش یا تیمی که کارمند در آن مشغول به کار است را نیز تسهیل می‌کند. بیان نقاط ضعف و قوت خود کار دشواری است، و گاهی شنیدن آن‌ها به شکل بازخورد از مقام بالاتر سخت‌ترین کار دنیاست. شاید اجرای تغییرات سازمانی برای مدیر ارشد هم کار دشواری باشد و معمولا در وهله‌ی اول تلاش برای بهبود عملکرد فردی در ساختار سازمانی موجود، کار آسان‌تری به‌ نظر برسد. یک کُوچ حرفه‌ایِ خوب می‌تواند به ایجاد یک چشم‌انداز گسترده‌تر از این موضوعات کمک کند، زیرا قضاوت و پیش‌فرضی درباره‌ی سیاست‌ها یا رویه‌های سازمان ندارد. اگر کوچینگ نشان دهد یکی از کارمندان شما در نقش مناسب خود قرار ندارد، چند گزینه برای اقدام می‌تواند مورد توجه قرار گیرد: آن فرد را به نقش دیگری منتقل کنید. یکی از مدیران اجرایی، یک رهبر منطقه‌ای در یک سازمان بزرگ و چندملیتی بود. او مدل ذهنی کارآفرینی داشت و در طول فاز چرخه کسب و کار بهترین تلاش خود را نشان داده و بخش بزرگی از زمان و انرژی خود را صرف عقد قرارداد با شرکای خارجی می‌کرد. با این‌حال، بعد از تغییر در چرخه‌ی کسب و کار و تمرکز نقش روی مدیریت تیم و هدایت رشد ارگانیک، او برای سازگاری با شرایط جدید دچار مشکل شد. رئیس او یک کُوچ اجرایی استخدام کرد که برای شناسایی نقاط قوت و اولویت‌های کاری از طریق گفتگو و ارزیابی‌ها و بازخورد 360 درجه ره‌یار او شد. در نهایت، او درباره‌ی انتقال به یک نقش دیگر در سازمان با رئیس خود صحبت کرد؛ درحالی که این پیشنهاد درآمد کمتر و تعداد کارمندان کمتری در مقایسه با نقش فعلی داشت، اما پویا‌یی‌های یک فرصت استارت‌آپ به او انگیزه می‌داد. خوشبختانه، مدیر اجرایی -رئیس او- و سازمان، همگی متوجه شدند که این بهترین روش بوده و انتقال به سرعت صورت گرفت. نقش فعلی را بازتعریف کنید. گاهی انتقال یک نفر به نقش دیگر امکان‌پذیر— یا مطلوب— نیست. در چنین شرایطی، بازنگری درباره حوزه و گستره نقش فعلی می‌تواند به همان اندازه کارآمد باشد. یک مدیر ارشد مالی بعد از همکاری با یک کُوچ متوجه شد که در مدیریت یک تیم مالی پرجمعیت و پراکنده در کشورهای مختلف مهارت نداشته و از اینکار لذت هم نمی‌برد. با این‌حال، در دستیابی به نتایج کسب و کار از طریق مدیریت ارتباط با مشتری سوابق درخشانی داشت. او توانست به‌خوبی به رئیس خود توضیح دهد که ایجاد یک نقش "مدیر پرسنلی" در تیم او باعث می‌شود وقت آزادتری داشته و بهتر کار کند و همچنین یکی از کارمندان زیرمجموعه او، که در مدیریت افراد مهارت بهتری داشت، این مسئولیت‌ها را برعهده بگیرد. رئیس او از این ایده تغییر استقبال کرد. ساختار سازمانی را بازطراحی کنید. گاهی نقش‌ها به مرور زمان، سنگین یا نامنسجم می‌شوند. مثال شرکتی را در نظر بگیرید که در طی زمان، مشاور املاک به دفتر مشاور عمومی تغییر یافته و قرار بوده تمرکز روی مدیریت مذاکرات باشد. همکاری یک کُوچ با رئیس تازه استخدام شده در املاک نشان داد برای اثربخشی بیشتر کسب و کار، حوزه فعالیت‌ها و دایره مسئولیت‌های مدیرارشد عملیاتی باید تغییر کند. بنا به گفته‌ی مشاور عمومی حتی با اینکه حوزه‌ی کاری او محدودتر می‌شد، اما با این تغییر مشکلی نداشت، زیرا به دنبال منافع گسترده‌تر برای کل کسب و کار بود. شاید تغییر نقش فعلی، ایجاد یک نقش جدید حول اولویت‌ها و نقاط قوت فردی، یا بازنگری درباره‌ی ساختار سازمانی پرریسک باشد، اما ارزش آن را دارد که بااستعدادترین و آگاه‌ترین کارمندان خود را برای رسیدن به موفقیت پایدار، در موقعیت درست بنشانید.   نویسنده: Ben Dattner ترجمه: حسین گایینی   منبع Read the full article

[amir1428]

نگارگر نوجوی كهن‌ياب ۲۷ مرداد ۱۳۱۹: ۸۰ سال پیش در چنین روزی #كمال‌الملک در نیشابور درگذشت. می‌گفت: «ذوق صنعتی و هوش در ایرانی هست، ولی مدرسه و معلم نداشته اند. حكومت باید ایجاد مدارس و ترویج صنعت كند.» #محمد #غفاری مشهور به كمال‌الملک در سال ۱۲۲۶ در روستای "كله" كاشان زاده شد و در خانواده‌ای هنرمند رشد كرد. پدرش از نقاشان محل بود و مقدمات اين هنر را به او آموخت. ۱۳ ساله بود كه پدرش او را پس از تحصيل در مكتب برای خواندن رشته نقاشی به دارالفنون تهران فرستاد: «تقريبا هشت سال در دارالفنون بودم. ۲۰ سالم بود كه شاه مرا خواست و در شمس‌العماره اتاقی و بعد در عمارت بادگير منزلی برايم معين كردند كه نقاشی كنم و از دربار سالی صد تومان مواجبم بود.» از آنجا كه ناصرالدين‌شاه خود نقاشی می‌دانست، او را به پيشخدمتی و آموزگاری خود خواند. ۲۷ ساله بود كه از شاه لقب كمال‌الملک گرفت. ۵۰ ساله بود كه شاه كشته شد: «به فكر مسافرت اروپا افتادم زیرا با مظفرالدین شاه افق من نگرفت. تعلیم زبان فرانسه كردم و از راه قزوین و رشت و انزلی و بادكوبه به ونیز رسيدم.» او سپس به فلورانس رفت، اندكی ايتاليايی آموخت و در رم يک ماه گردش و تماشا كرد و سرانجام به پاريس رسيد و در آنجا آتليه گرفت. او از روی آثار نگارگران بنام مانند رامبراند، تیسیان و روبنس گرته‌برداری كرد و مهمتر از همه چشم‌‌‌انداز يا همان پِرسپِكتيو را آموخت و برای نخستين بار رنگ و روغن كاركرد. کارکرد ظریف با قلم‌مو، ایجاد سایه‌روشن و اصول و قوانین علمی و فیزیكی نقاشی اروپایی را به كار برد و به ايران آورد و با بهره‌گيری از اين تكنيک‌ها نگاره‌های تالار برلیان را تصحیح كرد. او اما از هم‌زمانان خود چيزی به ارمغان نياورد و بيشتر به هنرمندان دوره رنسانس پرداخت. پس از بازگشت به ايران چندی در دربار مظفرالدین شاه گذراند و چون شاه و پيرامونيان از او كشيدن تصاوير عريان زنان را می‌خواستند دو سال به بغداد، كربلا و نجف پناه برد. ۶۳ ساله بود كه مدرسه هنرهای مستظرفه را در ميدان بهارستان كنونی گشود كه هم‌اكنون به ياد او نام‌گذاری شده است. همزمان برای همراهی با آزادی‌خواهان به ترجمه ديدگاههای آزادی‌خواهان فرانسه پرداخت. ۸۰ ساله بود كه بر سر استقلال این مدرسه با وزارت علوم به مشكل برخورد و از سرپرستی كناره گرفت و به مِلكش در نیشابور رفت. در آنجا سنگی به چشم چپش خورد و دیدش را مختل كرد. از آن پس كمتر نقاشی میكرد و باقی عمر را در گوشه‌گيری گذراند. کمال‌الملک در ۹۳ سالگی در نیشابور درگذشت. https://www.instagram.com/p/CD_trqRn6FE/?igshid=141ic406tch2w

[hossein8926]

شیوه های كار در روانشناسی بالینی

چه وقت مراجعه به روان شناس ضروری می شود ؟

درمان اختلالات روانی به همان اندازه مهم و حقیقی است كه درمان بیماری های جسمی . حتی در بسیاری از اوقات نمی توان اختلالات جسمی را از اختلالات روانی جدا كرد. طبق آمار جسمی سازمان بهداشت جهانی علت بیش از نیمی از بیماری های جسمی ناراحتی های روانی است كه در مدت طولانی با ایجاد اختلال در كاركرد طبیعی بدن مشكلات و دردهای سمی را به وجود می آورند . طبعاً هر نوع فشار روانی را نمی توان بیماری خواند و كمتر كسی به محض برخورد با یك بحران روانی فوراً به روان شناس رجوع می كند. در مورد رجوع به روان شناس به خاطر درمان بیماری های روانی نیز مثل اختلالات جسمی ، هركسی مدتی را به مدارا با آن آزردگی می پردازد و هنگامی كه فشار آن زیادتر از توان تحمل می شود به توصیه ی اطرافیان سعی می كند با استفاده از ویتامین های لازم ، مصرف نوشیدنی های گرم و استراحت ، به بهبود خود كمك كند؛ ولی اگر در عرض دو الی سه روز بهبودی حاصل نشد به پزشك معالج خود رجوع می كند. اولین قدم به سمت بهبودی و تسلط یافتن بر اختلالات روانی نیز همین طور است. تشخیص این كه چه زمان مراجعه به روانشناس ضروری می شود به عهده خود فرد است، یعنی زمانی كه فرد ��یاز به كمك تخصصی را احساس می كند به روانشناس رجوع می كند.

این نكته به این معنی است كه افرادی به روان شناس رجوع می كنند كه توان تشخیص دارند و می دانند مسئله ای دارند كه باید حل شود. به طور كلی روان درمانی شیوه ای است برای كمك به آن دسته از افرادی كه در آن تشخیص و مقابله با آزردگی های روانی را از دست نداده اند و شیوه ای است برای ایجاد و از بین بردن چیزهایی كه رشد فرد را محدود می كنند. اكثراً وقتی اختلالات به شكل كهنه در می آیند ، یعنی زمانی كه فرد بدون توجه به آنها فقط " می سوزد و می سازد" و یا راه حل هایی كه اختیار می كند به اندازه كافی مؤثر نمی افتند ، رفته رفته بحران اولیه شكل مزمن به خود می گیرد و در كنار خود بسیاری از اختلالات دیگر را می سازد كه دیگر عنان زندگی را از انسان گرفته و زندگی را تلخ می كنند. یك روان شناس در درجه اول ، مشاور بهداشت روانی است.

ضرورت رجوع به روانشناس آن وقتی است كه فرد احساس كند دركاری و یا در حل مشكلاتی احتیاج به كمك تخصصی دارد. روانشناسان تنها به مداوای بیماری نمی پردازند . آیا كسی كه به خاطر مشكل تمركز فرزندش در مدرسه یا به خاطر امور تربیتی فرزندش یا به خاطر اختلافات خانوادگی اش راه هایی را خود آزمایش كرده ولی نتایج مطلوب را نگرفته است ؛ و یا كسی كه در مورد روابطش با كار ، با همكاران ، دوستان وغیره با مشكلاتی روبرو است ؛ و یا كسی كه در مورد انتخاب شغل آینده مردد است ، احتیاجی به كمك تخصصی ندارد؟ طبیعی است كه برای همه این امور می توان به روان شناس مراجعه كرد.

شیوه های كار در روانشناسی بالینی

روان شناسی بالینی و یا كلینیكی یكی از شاخه های كار در روانشناسی است كه منحصراً به شناخت و مداوای بیماری های روانی می پردازد. این نكته به این معنا نیست كه آدم باید مبتلا به اختلالات شدید روانی باشد و یا علائم شدید بیماری از خود نشان دهد تا برای مداوای آنها به مطب روانشناس رجوع كند. هر فردی در رابطه ای متقابل با محیط زندگی اش به سر می برد و مدام در حال تأثیر گذاری و تأثیر گرفتن از محیط زندگی اش است. به این معنا هر فردی دارای یك دنیای درون و یك دنیای بیرون است كه شكل دادن به هر دوی آن دنیا ها با روابطی كه خاص خود آن فرد هستند و توسط افكار ، احساسات و رفتارهای وی ساخته و به كار گرفته می شوند صورت می گیرد.

با این توصیف بسیاری از اوقات در راه ایجاد تعادل بین این دو دنیا چیزهایی سخت جانی می كنند و توان انسان را بیش از حد محدود كرده و فشارهای زیادی را به وجود می آورند كه برای حل آنها انسان احتیاج به كمك پیدا می كند. اشكال این گونه كمكها بسیار متقاوت است .

این كمك می تواند به صورت گپی از ته دل و حمایتی واقعی از طرف دوستی كه واقعاًً دوست است صورت بگیرد و گاهی از اوقات این كمك حتماً باید به صورت كمكی تخصصی و توسط متخصص باشد. در كار بالینی سه شكل اصلی برای برگزاری جلسات روان درمانی وجود دارد كه بنا به نوع مشكل ، هر مراجعه كننده با یكی و یا با هر سه شكل این كار آشنا می شود. این سه شكل در زیر قدری توضیح داده شده اند.

روان درمانی فردی

منظور از روان درمانی فردی شكلی است كه فرد با روان درمانگر خود در جلسات ملاقاتی كه فقط آن دو در آن شركت می كنند حضور می یابد . در روان درمانی فردی این امكان فراهم می آید كه فرد با احساسات و افكار خود آشنایی عمیق بیابد ، به علت وجود آنها پی ببرد ، روابط فردی خود را با دیگران و با چیزهایی كه زندگی جمعی را می سازند آشكارتر درك كرده و آنها را بهتر بشناسد و در نگاه كلی شخصیت خود را بهتر درك كند. تنها بعد از این مرحله است كه فرد می تواند برای رفع مشكلاتی كه وی را فرسوده كرده اند اقدام كند، بدون اینكه مانند گذشته دائماً حالت ضعف ، ناتوانی ، درد ، خودخوری ، سركشی ، پرخاش و خشونت و غیره جلوی رفع مشكلاتش را بگیرند.

سرعت و شكل رفع مشكلاتی كه هر شخصی برای كنار آمدن با آنها به روانشناس رجوع می كند از فرد تا فرد متفاوت است. ولی به صورت كلی می توان گفت كه رهایی ا زمشكلات یعنی یادگیری جدید، یعنی یادگیری چیزها و روابط به نوعی دیگر ، به نوعی كه فرد ، دست وابسته �� اسیر مسائلش نباشد. این یادگیری روندی است كه سرعت و كیفیت آن در جریان روان درمانی كاملاً به عهده ی خود فرد است و روان درمانگر به حكم كسی است كه تشریح این راه ، نحوه شروع آن ، پیش بردن آن و به سرانجام رساندن آن را حمایت می كند.

روان درمان گروهی

روان درمانی گروهی شكل دیگری از روان درمانی است كه برای مسائل معینی برقرار می گردد و معمولاً شكل پیشرفته تری نسبت به روان درمانی فردی دارد. برای تشخیص این كه روان درمانی گروهی به درد چه كسی می خورد هر فردی تعدادی جلسات روان درمانی فردی را پشت سر می گذارد و سپس می تواند به جمعی از كسانی كه همان مشكلات را دارند بپیوندد. در این حال اعضاء شركت كننده در گروه رفته رفته نزدیك هر عضو دیگر شده و هر عضو گروه از حمایت كنترل شده ی اعضای گروه برخوردار شده و تمام نقش های جدید و چیزهایی را كه می خواهد یاد بگیرد تا به رابطه بهتری با دنیای درون و دنیای بیرون خود دست بیابد درتمرین با دیگران ، آنها را در خود درونی می كند.

مشاروه خانوادگی و خانواده درمانی

در خانواده درمانی تمام اعضاء یك خانواده به عنوان تك اعضای یك سیستم حركت می كنند. در ابتدای روابط ، مشكلاتی حضور دارند كه تاب و توان یكایك اعضا را سلب كرده اند . هركدام از اعضای خانواده علیرغم تلاشهای بسیارشان برای كنترل دامنه ی مشكلات رفته رفته به جایی رسیده اند كه نمی توانند با یكدیگر و به عنوان تك تك اعضای یك سیستم مشكلاتشان را حل كنند. بلكه هر كدام با رفتارشان باعث پایدار ماندن مشكلات و سخت تر شدن آنها می شوند. در این حال مهم است اشاره شود كه در اینجا چیزی به عنوان تقصیر و یا گناه وجود ندارد و اصلاً مهم نیست كه چه كسی مسبب مسائل شده است . بلكه هدف اول در خانواده درمانی فهمیدن نقش تك تك اعضای خانواده برای برنامه ریزی و ایجاد تغییرات لازم است. در این شكل از روان درمانی ، خانواده به عنوان یك سیستم حضور دارد و می آموزد كه راهها و نظم های جدیدی ایجاد كند و آنها را به كار بسته تا این روابط جدید جانشین روابط قبلی شوند. خانواده به عنوان یك سیستم می آموزد تا به جای سرپوش گذاشتن بر مشكلات كه تنها موجب پا برجا نگاه داشتن آنها می شود برای یكایك مشكلات ، راههای جدیدی بیابد . طبیعی است كه شناخت پیدا كردن تك تك اعضا خانواده از روندهای فكری ، احساسی و رفتاری خود و درك نقش و موقعیت خود به عنوان یك عضو از سیستم خانواده در تمام طول روان درمانی نقش اساسی بازی می كنند. مشكلات آموزشی و تربیتی كه پدر و مادر و فرزندانشان با آن روبرو می شوند نیز در این شیوه كار بالینی به نحو بهتری نسبت به اشكال دیگر روان درمانی نتیجه می دهد.

موضوعات مرتبط:

روانشناسی بالینی چه می کند؟

روانشناسی بالینی چیست | انواع روانشناسی بالینی و روش های درمان

تفاوت میان روانپزشک، روانشناس بالینی و مشاور در چیست؟

لینک این مطلب در وبسایت گپچه

http://www.gapche.ir/value.aspx?id=30