#уошберн | Explore Tumblr posts and blogs

mr-fact-blog1 · 7 years ago

Text

Крушение на Обманчивой горе

Раннее утро 18 сентября 1944 года. На военной базе Эльмендорф готовится к взлету транспортный самолет Douglas С-47. На его борту в основном солдаты, отправляющиеся в отпуск. Через несколько часов пилоты должны приземлиться в Фэрбенксе, штат Аляска. Обычный полет, каких тысячи. Но этот рейс стал исключением. Самолет разбился высоко в горах, а люди бесследно исчезли. Полет в один конец Пилот Рэй Пребстл в последний раз вышел на связь в 7:42 утра, пролетая на высоте 2700 метров. Шли часы, но на аэродроме Лэдд в Фэрбенксе не дождались самолета. Когда расчетное время пребывания С-47 в воздухе подошло к концу, все поняли, что произошло несчастье. Три дня спустя, 21 сентября, один из пилотов заметил обломки на бесплодном пике между горами Брукс и Мак-Кинли. Он долго кружил над ледниками, но не видел живых людей. Чтобы оказаться на этой горе, самолет отклонился на 95 километров от заданного курса и набрал лишних полкилометра высоты. Погода на Аляске полна сюрпризов. Снегопады, туманы и низко нависшие облака могут скрывать от летчиков горные хребты, а нисходящие потоки воздуха - заставить их снижаться в опасной близости от зазубренных вершин. Но тем утром погода была ясная, на небе светила полная луна. В кабине работали гирокомпас и радиомаяк, не зависящие от капризов атмосферы. Военные исключили возможность захвата самолета. Кроме пилота и его напарника на борту находились 16 солдат и офицеров и один штатский - Карл Харрис из Тексарканы, штат Техас. Пилоты были вооружены пистолетами, а закаленные ветераны могли порвать любо��о угонщика голыми руками. Поисковая операция 30 сентября на базу Эльмендорф вызвали рейнджера Гранта Пирсона - альпиниста с 20-летним стажем. Он должен был оценить обстановку на месте крушения и возможность проведения поисковой операции. Пирсон несколько раз пролетел над горой, чтобы лучше рассмотреть склоны и место, где лежат обломки. Командир базы полковник Айвен Пал-мер был краток. Он задал лишь один вопрос: - Вы можете добраться до самолета? Рейнджер ответил еще короче: - Да. Подготовка оказалась нелегкой. Пирсону требовались по крайней мере 40 опытных скалолазов, снегоходы, бульдозеры, палатки, рации, горючее, альпинистское снаряжение. Часть оборудования пришлось доставить самолетом, часть нашлась на месте. Наконец, все было собрано. Отдельная группа, которую возглавили лейтенант Аллен Дилман и капитан Перасса, расчистила дорогу к горе и соорудила базовый лагерь. В том же районе группа военных испытывала снаряжение для войны в Арктике. Ею командовал Брэдфорд Уошберн - ученый, до армии работавший директором Бостонского музея естественной истории. Начальство разрешило Уошберну присоединиться к Пирсону и его команде. Невзирая на маленький рост и хрупкое телосложение, он обладал огромной выносливостью и считался одним из величайших альпинистов. Пирсон хорошо его знал. В 1942 году они вместе покорили высочайший пик горы Мак-Кинли. Всего в экспедиции приняли участие 44 человека, не считая пилотов, доставлявших припасы и снаряжение. Позднее подсчитали, что только на парашютах было сброшено 4,5 тонны грузов. На месте катастрофы

10 ноября 1944 года Уошберн, Пирсон, фотограф Джон Глини и старший сержант Джеймс Гейл выехали на снегоходе из передового лагеря. Подъем поначалу был легким, но медленным - опасный склон не позволял развивать большую скорость. На высоте 2300 метров они оставили машину и надели кошки. Потом ��ачалась серьезная работа. Каждый шаг давался с трудом. Альпинисты сменяли друг друга, вырубая ступеньки во льду. Лишь к середине дня они добрались до перевала и увидели обломки. Торчащий из обрыва мотор показывал, что самолет, не снижая скорости, врезался в вертикальную скалу. Взрыва или пожара не было. С-47 просто рухнул вниз массой искореженного металла. Чтобы продолжать работу на высоте, требовался новый лагерь. Людям пришлось лезть еще выше и искать подходящую площадку. Вторая группа альпинистов поднялась наверх по готовым ступеням, подняв необходимый груз. Последний лагерь был разбит на высоте 3389 метров. Утром 11 ноября Уошберн и двое военных проложили путь к самолету, лежавшему в 200 метрах ниже лагеря. По натянутому ими тросу вниз спустились 10 человек. Они принялись расчищать снег вокруг фюзеляжа, но не нашли никаких следов пассажиров или экипажа. Там лежали лишь личные вещи: фуражка пилота, рассыпанные игральные карты, несколько фотографий, книга по математике, принадлежавшая Карлу Харрису, отпускные удостоверения солдат, жвачка, сигареты. Даже через 7,5 часа раскопок тела по-прежнему не были найдены. Страшный удар должен был раздавить о стенки всех, кто не пристегнулся ремнями, искрошив оставшихся кусками рваного металла. Альпинисты ожидали увидеть реки крови и оторванные части тел, но обломки оказались чистыми. Парашюты имели только пилоты, остальные покинуть обреченный самолет не могли. Тайна расстегнутых ремней «Фюзеляж раздавлен и согнут пополам чуть впереди правого аварийного выхода, - записал в своем дневнике Уошберн. - Корма, не считая хвостового оперения, практически нетронута, но забита снегом... Мы нашли сумку второго пилота. Там была неразбившаяся бутылка виски, коробка с шоколадками и нетронутая жвачка. Рядом лежала расщепленная фанерная спинка сиденья пилота и половинка ремня безопасности, причем не порванного, а отстегнутого. В задней части салона уцелело несколько ремней безопасности, ни один из них не был порван или застегнут. Правый топливный бак нетронут и в нем осталось много горючего. Удивительно, что не найдено ни малейшего куска тел». Даже если предположить, что разгулявшиеся отпускники не стали пристегиваться к сиденьям, от пилотов сложно ожидать такой беспечности. Они прекрасно знали, что полет над горами чреват болтанкой. Им-то зачем расстегивать ремни? Может, все находившиеся на борту С-47 сошли с ума и сами бросились за борт? На следующий день участники экспедиции копали как проклятые. Пирсон записал в дневнике: «Утром сильно дул ветер, было холодно. Мы откопали остатки крыла и часть фюзеляжа. Там не было ни тел, ни багажа. Над самолетом - три метра снега. Мы откопали большую его часть, но не нашли трупов. Встает вопрос, где нам рыть дальше. Сегодня мы копали восемь часов». На всякий случай Уошберн, Гейл и двое военных поднялись по веревкам к мотору, торчащему из отвесной стены. Если экипаж и пассажиры находились в самолете, льды на месте столкновения должны окраситься кровью. Там, на вертикали, следы трагедии не мог засыпать снег. Тем не менее лед был чистым, его испачкали только брызнувшее топливо и мелкие обломки. Возвращение с гор Руководители экспедиции поняли, что их миссия закончена. Стараясь закрыть дело раз и навсегда, в итоговом отчете Пирсон написал, что трупы могли быть выброшены при столкновении. Они упали в глубокие трещины, а потом все присыпала лавина, сошедшая с потревоженного склона. «Поиск погибших даже весной, когда погода благоприятна, весьма проблематичен, - гласил отчет. - Так как трупы не найдены в самолете и среди лежащих рядом обломков, нужно раскапывать полосу длиной в четверть мили, от места удара о скалу до фюзеляжа. Даже если это сделать, нет гарантии, что тела найдутся, так как, по всей вероятности, они провалились в трещины». Членам экспедиции осталось решить еще одну проблему: как назвать безымянную гору, погубившую самолет. Некоторые предлагали назвать пик в честь майора Бостлмэна - старшего по званию среди находившихся на борту 047. Другие настаивали на безличных именах вроде «гора Крушения» или «пик Отпускников». Победило название Mount Deception (Обманчивая гора). Послевоенные измерения в национальном парке Денали показали, что она имеет высоту 3517 метров. 20 января 1945 года трое армейских священников - католик, протестант и раввин - провели заупокойную службу на базе Эльмендорф. Почетный караул сделал залп, затем в воздух поднялся самолет. Он пролетел над местом крушения, сбросив три венка. Всех признали погибшими. Говорят, что эта история вдохновила Стивена Кинга написать роман «Лангольеры». В нем люди, пролетевшие на самолете через аномальную зону, исчезли. В салоне остались только вещи. Не исчезли те, кто спал, но их ждала кошмарная участь. По ту сторону времени нет ничего, кроме безлюдного мира и существ, пожирающих саму ткань пространства... О том, какая судьба постигла тем утром 19 человек, мы можем лишь догадываться. Закрывая дело, офицер сказал капралу ПолуЛоуни: - Лишь один человек Знает настоящую причину трагедии, но его уже нет в живых. Он имел в виду летчика Рэя Пребстла. Только тот, кто сидел за штурвалом, знал все от начала до конца. Михаил ГЕРШТЕЙН Read the full article

0 notes

asammkc · 7 years ago

Text

Почему мы должны знать о других игроках на рынке. Или почему так никто и не построил «мебельный Гугл» и «мебельный Амазон»

Действительно ли, если вы занимаетесь офисной мебелью и комплектацией, знать, а как дела у кухонщиков? Если продаете корпус, то зачем знать крупных игроков на рынке мягкой мебели и послушать, что они делают? А к чему вам знать про рынок детской мебели, когда вы удачливый торговец кресел? И зачем изучать, как за 3 года немебельная компания сделала, войдя на мебельный рынок то, что другие и за 20 лет не смогли? А почему мы должны о них знать, если они-то, хоть и крутые, а нас, не «лыком шитых», не знают?! Да и хрен с ним, что их бизнес в 10 раз больше. И уже работают на экспорт (вот бы узнать, как). Кто они вообще такие?

И действительно, крутой мебельщик никому не должен и не обязан, ибо он самодостаточен :).

А теперь серьезно.

Пример из нашего времени.

Наше время заставляет серьёзно заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Обычно под этим понимается сокращение затрат. При этом сокращение затрат часто приводит к потере эффективности, за ней снижается результативность, а это - уже удар по всей компании.

Иллюстрация 1.

Крупная сеть магазинов, сегмент «эконом», каждый площадью от 1000 до 2500 кв.м., 2015 год. Произошел резкий отток покупателей. В общем, как у всех.

Решение руководства №1

- сократить персонал: продавцов, администраторов, так как «нечего такую «свору» держать на так мало людей» (дословно).

Решено - сделано. На точках с такой площадью оставили по 1-2 продавца.

Следствие 1:

ещё большее падение продаж.

Почему? Очень просто. Покупатели ведь приходят группками: то нет никого, то понабежали. Их, да, мало, но обслужить такие группки 1-2 продавцам физически одновременно невозможно. Отсюда потеря покупателей и продаж.

Решение руководства №2:

ещё подужаться, подсократить персонал. Прекратить закупки товара на склад, чтобы не “замораживать” деньги. Да их и меньше теперь стало.

Следствие 2:

ещё падение продаж.

Почему? В сегменте «эконом» потребитель хочет товар из наличия либо с доставкой до 3-х дней (видео об этом можно получить в конце страницы). Так как на склад перестали завозить товар, то сроки доставки увеличились до 2-3-х недель. И покупатель пошел в другие магазины.

Решение руководства №3:

начали закрывать нерентабельные магазины.

Следствие 3:

потеря доли рынка.

Какие выводы сделало руководство?

Вывод руководства:

в стране кризис сильнее, чем об этом говорят с экранов телевизоров. В ближайшее время ничего хорошего не предвидится. Нужно ещё «подзажаться» и «перетерпеть».

Вопрос 1: Что будет с этой компанией дальше? Пишите в комментариях к статье.

Вопрос 2: А какие решения приняло бы руководители этой мебельной компании, если бы они знали о деятельности: а) известного русского хирурга Н. И. Пирогова; б) владельца сети пиццерий Федоре Овчинникове; в) Александрова С. А. (далее АСА)

Ответы к вопросу 2.

а) Почему мебельщикам полезен опыт хирурга Пирогова.

«Носилки, носилки, носилки… И вот ступить некуда - пол устлан окровавленными людьми. Один истошно кричит, другой стонет в забытьи, третий нетерпеливо кличет на помощь, четвёртый умирает с мучительным хрипом… Суетятся врачи, мечутся фельдшера, служители хватают первого попавшегося раненого (того, кто с краю), кидают на операционный стол… И тут…

- Стоп! - приказывает Пирогов. И решает делать то, что до никто не делал.

Как сказали бы в наше время, Николай Иванович Пирогов оптимизирует процесс работы с ранеными, так как и тогда не хватало человеческих ресурсов. Он начинает сортировать раненых на четыре категории:

Первые - безнадёжные. Им - средства для успокоения последних страданий, заботливые сестры, священник.(Комментарий АСА: то есть, для разных категорий Клиентов - свой персонал/продавец, либо другая технология продаж)

Вторые - неотложные. Этих - на стол. Чтобы не оказались в первой категории.

Третьи - те, что могут повремен��ть с операцией или вовсе без неё обойтись. Им - хороший уход, а спадет горячка - внимательный осмотр, тщательное лечение.

Четвёртые - легкораненые. С этими просто: к фельдшерам на перевязку».

(Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221).

Комментарий АСА: у нас никогда не будет столько квалифицированного персонала, чтобы хватило на всех Клиентов. Значит, надо так разделить работы, чтобы мы могли «закрыть» их часть малоквалифицированным, еще часть - среднеквалифицированным, и самую маленькую часть - высококвалифицированным.

А что ещё придумал Н. И Пирогов, что можно было бы перенести на бизнес?

«Работа с ранеными по новой технологии потребовала изменение площадей.

Потребовалось больше места, чтобы принять сотни, тысячи раненых. Пирогов добивался четырёхсот пустых палаток - на случай бомбардировки или нежданного сражения. Он предложил разборные бараки - своего рода деревянное «панельное строительство». Из привезенных щитов быстро собирали барачный городок.

Комментарий АСА: передвижные магазины разве сейчас не используются для продажи кондитерки, мясных продуктов, мороженого? Ах, да, забыл, это ж не мебель …

Хотя, если подумать ...

Прифронтовые госпитали, по замыслу Пирогова, должны были стать чистым, проточным озером, а не стоячим, тенистым прудом. Тех, кому предстояло долгое лечение, он советовал непрерывно отодвигать от театра войны, отправлять все дальше в тыл. Тогда в районе боев оставались бы места для наплыва раненых.

Сортировка требует быстроты.

Нужно было срочно оперировать неотложных и, пока не поступили новые неотложные, заняться теми, кто мог ждать.

Чем меньше врачей на перевязочном пункте, тем больше достается каждому больных. В Крыму врачей не хватало. Один хирург - сто, двести, пятьсот раненых. Никто не удивлялся.

Пирогов (Источник: http://vikent.ru/author/59/) всё перевернул с головы на ноги. Он приставил трёх врачей к одному больному да еще выиграл в скорости: Великие полководцы умеют обходиться малыми силами, превращать их в огромную силу. Дело в тактике. […]

Врачи у Пирогова работали вместе и не мешали друг другу. Они стояли цепочкой. Первый давал хлороформ, второй оперировал, третий останавливал кровотечение и перевязывал рану».

Комментарий АСА: а помните с��ему разделения процессов «захвата» покупателя в магазине с последующим обслуживанием опытным продавцов (Книга «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. Стр. 137) А процесс разделения функционала в опте на «активщиков», «пассивщиков», «документоведов» и т.д.? (Стр. 152 из той же книги)

« ...Пирогов низверг хаос, казавшийся неизбежным, отказался от скоропалительных операций, приносивших пользу лишь немногим избранным. В деятельность перевязочных пунктов и госпиталей он сумел внести удивительную рациональность. В сортировке раненых, в «хирургическом конвейере», в специализации врачей была конструкторская точность - нечто «фабричное» (Пирогов так и говорил: «фабричное»).

Пирогов с часами в руках высчитывал среднюю скорость работы хирургов. При сплошном наплыве больных можно было на трех столах сделать сто ампутаций за семь часов». (Порудоминский В.И., Пирогов, М., «Молодая гвардия», 1965 г., с. 219-221). Комментарий АСА: нормирование труда - это наше все.

б) Почему мебельщикам полезен опыт Ф. Овчинникова, владельца сети пиццерий «Додо Пицца», которая развивается по франшизе (https://dodopizza.ru/)?

Не только потому, что о нём ещё до создания им сети пиццерий написана книга «И ботаники делают бизнес», в которой есть много идей. Там не про мебель.

Но есть одно правило, которое помогает Федору без ущерба для эффективности бизнеса проводить сокращение затрат.

Правило звучит так: «Минус 1» или «Как мы можем делать то же самое (не теряя эффективность и результативность) за минусом 1 человека?»

Задавая этот вопрос по рознице: «Если уволим 1 продавца, то как/чем его заменить», можно было выйти на следующие решения: «продающие» ценники, навигация дисплеи/электронные каталоги в зале, буклеты с понятным текстом и ряд других.

в) Почему мебельщикам надо знать Александрова С. А., а не только ДСП, МДФ, кромку, фанеру, велюр, шенилл, ротанг, лакокраску, gloss? :)

А зачем вообще знать лучшие решения в мебельной отрасли в области маркетинга, продаж, логистики, производстве?

Чтоб сэкономить время, нервы, деньги и опередить конкурентов.

Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь топ 20 основных игроков в мебельной отрасли по разным товарным группам?

Разве можно считать себя профессионалом, если не знаешь, что такого сделали эти топ 20, что позволили им таковыми стать?

Вообще-то, это называется бенчмаркинг, господа.

А то «первый парень на деревне» - это не показатель.

А ещё хорошо бы сравнить свои показатели с показателями компаний из других отраслей, вот тогда-то и начнется настоящее прозрение.

Кто лучшая компания по логистике в России? А в мире? А как они умудряются так быстро и дёшево возить свой товар? А что мы можем взять из их опыта?

Почти все кругом «специалисты» говорят: «В Интернет уйдет все», а “Amazon”, крупнейший интернет-магазин мира (и мебель тоже продает), открывает магазины офлайн. Ох, не к добру это :)

И вот если бы руководство той компании прочитало книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шаговы выстроить продажи в опте и рознице», то не стало бы бездумно сокращать персонал, а разделило бы его обязанности согласно критериям ФУНКД: Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность. А еще могло бы применить эту схему из книги:

А вы считаете нормальным не изучить книги, посвященные мебельному бизнесу? Их что много?

Иллюстрация 2.

Вот вы решили начать обучать персонал, кто-то даже организовать учебный центр.

Разве вам не надо тогда изучить, что уже сделано в педагогике/обучении, и кто такие Ян Коменски, Дистервег, Дьюи, Павлов, Макаренко, Карлтон Уошберн, Скиннер, Леонтьев, Выготский, Гальперин, Кэрролл, Блум и еще с десяток исследователей в области психологии, педагогики, медицины, которые внесли существенный вклад в эту область?

А ещё есть смежные области, которые тоже нужно знать.

Вот так подходила к обучению известнейшая балерина Ваганова, она была одновременно и безжалостной, и остроумной, и справедливой: «Девочка милая, - ласковым голосом задавала она вопрос кому-нибудь из нас - Это что, рука или кочерга? Я что-то стала близорука». (У нас в зале была дровяная печь, около которой всегда лежала кочерга.) ...«Стука нет, - говорила Агриппина Яковлевна, - но и прыжка нет. Ещё раз!» И так без конца, пока ученик не зацепится за то, что нужно... ��ли заберёт свою одежду и удалится из зала. …. Если ученица не схватила сразу и начинала «врать», Ваганова говорила тихим, вкрадчивым голосом, которого мы все очень боялись: «Отойди, милая, поучись наглядно, а то ты очень мешаешь...»

И вот учишься «наглядно» целый урок, стоя у палки. Но зато внимание, когда она задавала комбинации, было стопроцентным.

Идеальная тишина в классе. Даже шепотом разговор был запрещён. … Ваганова учила терпению, трудолюбию, выносливости. За достижение цели она хвалила скупо, редко, но похвала её запоминалась на долгие годы».

Вечеслова Т.М., Я – балерина, Л.-М., «Искусство», 1964 г., с. 46-51.

Комментарий АСА: Через мастер-классы Вагановой прошла плеяда в дальнейшем звезд мирового балета: Г. Уланова, Н. Праулина, В. Воробьева, Н. Водова, Т. Вечеслова.

А вот идеи не менее известного хоккейного тренера Тарасова в изложении его дочери, которая воспитывала уже чемпионов в фигурном катании: “Каждый день с пяти утра отец писал. Он так и не отдал мне свою картотеку упражнений, которые много лет придумывал. Считал, что я ещё мало что сделала в жизни. Другими словами, не заслужила ещё этой картотеки. У него в ней – тысячи упражнений на разные группы мышц. Это труд не профессора - академика в спорте. Отец не начинал дня, пока не придумывал десяти новых упражнений. Ежедневно.

...Любопытны были занятия отца тактикой хоккея. Я помню, он сперва рисовал хоккеистов, потом вырезал их из картона. Тогда ещё не было железных коробок, где фигурки двигаются на магнитах, и он приделывал к своим картонным человечкам кружочки-опоры. И колдовал над своим ящиком часами. Всё время придумывал, придумывал, придумывал... Писал, писал, писал.

Отец научил меня работать. Он внушил мне, что любое дело, которым ты занимаешься, должно быть главным в жизни. И думать о нём надо все время. Я увлеклась спортом. Он не говорил общих слов, как это полезно и хорошо, он учил: «Когда ты ходишь по улице, надо не просто ходить, а немножечко на пальцах пружинить, как бы подскакивать - у тебя должен быть сильный голеностоп, заодно и походка будет лёгкая».

Тарасова Т.А., Красавица и чудовище, М., «Астрель», 2008 г., с. 28-30.

А насколько применимы идеи Макаренко к управлению коллективами в бизнесе, вдумайтесь, это даже поможет проводить изменения в компании:

«Первая стадия в развитии отношений характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся. Как подчёркивал он в одном из своих произведений, «без искреннего, открытого, убеждённого, горячего и решительного требования нельзя начинать воспитание коллектива». Такое требование, высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом педагогическом сообществе. В это время коллективный характер отношений выступает пока ещё как цель воспитательных усилий педагога.

Вторая стадия развития требования связана с появлением поддержки со стороны отдельных членов коллектива - активистов. В этот период на сторону педагога начинают переходить первый, второй, третий, четвёртый активисты. В результате возле педагога организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно поддерживают все основные правила коллективной жизни. Сознательность поддержки - это и есть первый признак преобразования внешнего по своей сути требования во внутренний механизм регуляции отношений и поведения. Пока ещё такой переход происходит не у всех детей и не до конца, да и сами активисты ещё имеют множество недостатков. Но они уже выделились среди всех остальных членов сообщества своей готовностью реально отстаивать и воплощать требования, предъявляемые педагогом. Это и есть на данный момент их личностная позиция. Свою позицию они выражают в ходе выступлений на общих собраниях путем высказывания своего мнения, посредством точного следования нормам и правилам, выдвинутым педагогом.

Третья стадия развития отношений - когда определённые требования к школьникам выдвигает сам коллектив. По сути дела это означает, что большинство членов данной группы заняли позицию активной поддержки требований. Больше того, они уже сами способны выражать определённые требования, которые, преобразуясь по механизму общественного мнения, становятся нормами общественной жизни в данной группе».

Бархаев Б. П., Педагогическая психология, СПб, «Питер», 2007 г., с. 239-240

Комментарий АСА: кто-то еще хочет стать бизнес-тренером? :) Вам придется всё это знать. Только так я подхожу к обучению своих бизнес-тренеров.

А вот так обучали новичков (Комментарий АСА: читай «Стажеров») иезуиты:

«В этот период новичок (новиций) проходит различные испытания. Например, его посылают под чужим именем на месяц в больницу выполнять самые унизительные и неприятные обязанности. Новиция также привлекают для обслуживания домов иезуитов — уборки, мытья посуды. Некоторых из них отправляют путешествовать в качестве нищих. В период новициата (комментарий АСА: читай “Стажировки”) будущий иезуит проходит первый этап «духовных упражнений», продолжающийся месяц. 30 дней новиций должен хранить абсолютное молчание. Этим орден добивается высокой степени мистической экзальтации и воспитывает внутреннюю убежденность, уверенность в правильности избранного им пути. После двух лет новициата юноша допускается к произнесению трех вечных обетов, общих для всех католических орденов,— нищеты, целомудрия и послушания. Затем начинается период интеллектуального формирования».

Комментарий АСА: а теперь вернемся к нашим Стажерам. А это нормально, что мы их пытаемся обучить сразу чему-то сложному (дизайн-проектам, огромному ассортименту), а не чему-то простому (выуить 10 фраз на установление контакта и поработать на “захвате” проходящих мимо нашей торговой точки посетителей?)

Так вот, не изучая историю обучения, исследования ученых, специалистов смежных областей, получаем до сих пор такие проблемы:

Проблемы в процессе стажировки:

• Стажеры «срываются» с учебы через 2-3 дня

• Стажеры заканчивают учебу и уходят в другие компании

• Вы понимаете, что Стажер вам не подходит, зря учили и тратили на него время и деньги компании

• Стажеры становятся продавцами, но так и не выходят на плановые показатели продаж

• Видим, что идет потеря продаж, но сложно/боязно уволить нового продавца, так как не факт, что найдешь лучше

• Нового продавца «вытесняет» старый коллектив.

Эти проблемы идут от неправильных установок, которые не отработаны в процессе обучения Стажеров и являются следствием установок руководителей.

Установки новичков, негативно влияющие на Стажировку и продажи:

• «Стыдно», непрестижно работать продавцом

• Нехорошо быть навязчивым

• Не подходит к покупателям, пока не убедится, что может ответить на все вопросы (не хочет показаться «дураком»)

• Неудобно «попросить» деньги у покупателя, стимулировать на покупку

Установки руководителей, негативно влияющие на Стажировку и продажи:

• Продавать - это талант

• «Звезды» нужны

• Мотивирует «бабло», % от продаж

• Продавец сам должен ....

• Я его обучу, а он уйдет

Отсюда идет неправильная организация всего процесса обучения Стажеров:

• Хотят продвинутых, а учат по-старому

• Не учитывается отложенный спрос - надо учить CRM , брать наработки, делать звонки

• Держат в учебке на ассортименте - получаем продавцов и сторожей

• Учат ПО и дизайн-проектам, а не коммуникации с Клиентом. Красиво и аккуратно, но нет продаж

+ Не учитываются изменения на рынке, которые влияют на технологию продаж

• Отложенный спрос – надо учить активным продажам.

Новая парадигма - надо учить:

- составлять «портрет» Клиента, вести CRM,

- брать наработки,

- вести переписку по email,

- делать исходящие звонки по наработкам + по заявкам с сайта,

- принимать входящие звонки по рекламе.

Так я не только про обучение здесь пишу.

Мысль такая: чтобы быть профессионалом недостаточно прочесть/выучить/знать одну узкую область. Нужно знать смежные области и лучшие достижения в ней.

Вот тогда на российских просторах появится и «мебельный Гугл», и «мебельный Амазон».

Уинстон Черчилль, выдающийся премьер-министр Великобритании сказал: «Успех - неокончателен, провал - не фатален: имеет значение лишь смелость продолжить путь».

Я всем нам желаю совершенствоваться и смотреть шире на мир!

P.S. Вопрос на проверку эффекта Даннинга-Крюгера: «Сколько времени ушло у меня на написание этой статьи?»

Ответы пишите в комментариях.

P.P.S. Если интересует продолжение статьи, то тоже напишите в комментариях. Как только соберется 40 желающих, приступлю к написанию.

Доп материалы для изучения:

https://mmkc.su/blog/trening-ili-konsalting-vot-v-chem-vopros/

https://mmkc.su/blog/kak-umirayut-otdely-prodazh-chast-1/

https://mmkc.su/blog/kak-reanimirovat-otdel-prodazh/

0 notes