javierceldrank - Tumblr blog

javierceldrank · 9 months ago

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AI is going to put a few million out of work, it seems. In return, another few million new jobs will come out of the woodwork.

Some of us advocate a scientific economic theory that tends to throw traditional economists and pro-establishment pundits off the scent. Let’s see, what is establishment economics all about? What are the economic policies we see on the ten o’clock news at night? They talk about prices, interest rates, salaries, public spending, GDP, unemployment, deficits, etc. Well, we argue that these issues are not bad, but they are always the consequence of economic development and not the other way around. This fact has profound consequences on the administration and management of public and private organizations and, therefore, on the future of our children, young people and other successors.

The origin of economic progress, of why we have more and more jobs and more and more profits, depends first and foremost on becoming more productive. That is, being able to solve more efficiently our real problems in real life. Certainly, many people think that we have rising unemployment precisely because we have become so productive and automation is wiping out jobs. But do we have rising unemployment because we have become so productive or because we are no longer able to solve our actual problems efficiently enough? Now we go two hundred years back in the history of our families. Six or seven generations ago, 80% of our ancestors were engaged in agriculture. If it were true that productivity is the cause of unemployment, then 80% of those walking the streets today should be unemployed. But the opposite is true. It was only because the agricultural sector became more productive that jobs could be created in industry. Only because industry improved its productivity could people go to work in the large service sector and, today, in information-related jobs. Moreover, jobs are not created where wages are lowest — otherwise there would be full employment in Bangladesh — but new jobs are created where they are most efficient. In other words, it is efficiency, productivity, that decides our welfare or our business success.

Now, if productivity is the key factor, we are now facing a new quality of productivity. In the old industrial society, we knew what productivity meant: we increased the speed of a riveting machine by 10% and it produced 10% more riveted parts. In other words, in the old society we knew with certainty what productivity was and, therefore, how to measure and improve it. But now, in the information society, machines work by themselves automatically. Whether they produce a hundred or a hundred thousand parts makes no difference, it’s just a question of cost. Most of the creation of added value — today and in the future — is in the intellectual space, in immaterial work, in information tasks: planning, organizing, developing, innovating, creating attractive brands, choosing from the immense river of information that which I need at this precise moment to solve my problem, in other words, immaterial, intellectual and information work. This is the great lever of value creation. And that’s where the current disasters and anxiety begin, since the vast majority do not know with certainty what this productivity depends on and, consequently, they take blind swings when it comes to trying to improve it.

So it is not so much about money or capital, but about what happens in real life and what makes us better and more productive. For example, the steam engine helped English miners to bail the water in the mines when animal power had run out. It immediately went on to power textile machines or bellows in iron foundries. With the railroad, more products could be distributed, new geographic markets could be opened and transportation costs could be lowered. Electrification also made us more productive. It facilitated the production of steel, made the chemical and pharmaceutical industries and mass production possible. An invention like electrification made an economic boom of twenty or thirty years possible. Then came the whole technological framework around the automobile industry. The internal combustion engine, the ability to refine oil in large volumes, mass production, all these things together made the economy much more productive during the Second World War and afterwards, created welfare, raised profits, etc. And in the last thirty years it has been the computer that has made us more productive. First the big computers, then PCs in the office, computerized production control, CAD, the PC at home, multimedia, smartphones. Each of these chapters has made us a little more productive each time.

The thing is, once the whole society has been industrialized, when the railroad has already spread enough or the electrification of the cities is finished, then the progress in productivities starts to be lacking. And things become unpleasant, to put it mildly. When the railroad was finished and every extra kilometer of track did not bring that expected productivity improvement as in 1873, then the founders’ crash and a 30-year crisis appears. When at the beginning of 1920 most industries were already electrified and by the end of that decade almost all homes were connected to the power grid and, therefore, the implementation of the electrical infrastructure was coming to an end, the great crisis came. It did not come because of World War I, but because the potential of electrification simply ran out. Ludwig Erhardt, the father of the German economic miracle, was Minister of Economics precisely at the time when the automobile industry was beginning to expand. If he had been a minister in the 1920s and 1930s, he would have been as unsuccessful as all his colleagues at that time. The economic miracle after World War II is based mainly on the development of the technological network and infrastructure of the automotive sector.

And now we come from 30 years of expansion, development and economic progress, of manufacturing and productivity improvements, because the computer has helped us to be more productive. The problem is that, today, even if we put a more powerful and faster computer on the table, we are not going to be more productive. So we now have a lot of pressure on prices and profits. Now we have to try harder, it gets nasty again.

The big question is how are we going to get ahead now. The theory that I defend, the systemic-evolutionary theory (as opposed to the traditional mechanistic-reductionist one), guides and orients us in the way we have to work, in the new composition of the productive factors. These productive factors do not grow at the same rate as the economy, and there comes a time when one of these factors becomes scarce. When the English miners began to be unable to drain the water from their mines in time and the mechanical energy necessary to do so became scarce, the conditions were created for the steam engine to make sense and be useful. When the greatest bottleneck for the progress of the industrial revolution was the transportation of goods, the railroad had to be built. When the flow of information originated by all the previous economic and social development exploded as markets, companies and all other social organizations multiplied, we began to need that electronic box called computer to process all that amount of information more efficiently. And with this evidence that in real life there are certainly scarcities, with this argument in mind we must look to the future, that is, we have to focus our attention on what is scarce in our work because that is where the structures and markets of tomorrow are going to develop.

Well, what is now in short supply in real life? I insist on “real life” because too many times I hear politicians, talk show hosts or journalists from the salmon pages talking, commenting and making forecasts and promises based on a model of the world that I (and I think millions of other ordinary citizens) are astonished by or find totally unknown, unreal and out of all logic and reason. It does not have much to do with the reality lived by anyone who is working hard in the street, in the real economy, in the pure and hard reality of day-to-day life.

So what is the most serious bottleneck now? I have already mentioned that today machines work practically on their own and that the great contribution to productivity improvement is made on the immaterial level: planning, consulting, organizing, innovating, coordinating, deciding, drafting, disseminating, collaborating, adapting, evolving…, learning. And things have become so complex that a single individual no longer has the vision of the entire set of elements that affect him and which he in turn will affect and stimulate. In this information society we are more obliged than ever to bring together and combine the knowledge of many people. People with varied interests, varied cultures, varied characters, different motivations and often incompatible or contrary to those of their peers. That is a very particular personal competence. You can have the best training, be super-intelligent and intellectually prepared, but if you do not manage to add your personal knowledge to the collective knowledge of your work group, you will not create any value. It is as if you work in pieces to produce the fastest and most perfect screw in the world and your partner makes a very fast and precise nut, but the nut does not fit the screw. It is not that we have worked too little, but that we have worked badly.

In the old days, it was like this: the more education and studies you had, the more formal training you had, the more likely you were to reach the highest positions in the management hierarchy, because at the top were the more intangible and conceptual professional skills and at the bottom were the replaceable and expendable workers on the assembly lines. But today things have become so complex, that only the people at the bottom at the most operational level are the only ones who still know what’s going on in the reality of the street, and so managerial competence is starting to drop back down to these levels of skilled workers and operators. And the higher they move up in the organization, the more they have to manage the flow of information, to ask their workers, colleagues and bosses, “What do you need to perform your job and functions better?” or to include in the flow of information all the people who have specific skills or specialties so that they can bring their perspective to bear in making a decision. So the higher up you go, the more time you have to spend on the delicate function of modulating resources, harmonizing information and facilitating communication between departments and functions.

But we come from where we come from: a world with such strong hierarchical organizations that this change process often takes a tremendous amount of time. Middle managers thought they knew everything better and, therefore, they used to interfere in the work of their workers by crossing out one or the other, or adding this and that, and the subordinate on duty had to save face and could not reply, could not fight for a better proposal or solution. All this became so unproductive that, for purely economic reasons, in the 1990s one or two hierarchical levels were eliminated at a stroke. Early retirements were organized, people were invited to go into the reserves, to return to more operational positions, to look for other companies or jobs, etc. This is what happened in the 1990s, but not as a passing fad, but because it became necessary to deal more efficiently with the immense amount of information generated.

Now we have flatter hierarchies to be able to work better together, i.e. it is no longer like before where there was an R&D department, a production department, the financial department and the commercial department, etc., and we all met once a year for Christmas. Today you have a specific project and you are looking for someone who is capable of correctly managing a team of people with different specialties and objectives, someone else who knows the customer and knows what he needs, someone else who can operate a machine without losing his life, someone else who can develop the project theoretically, someone else who knows how to finance it and someone else who knows how to distribute and market it.

Then these information specialists, blue princes of the work team, born and raised in the heyday of industrialization and the economic miracle, but who have not learned to work for a project in a participatory, operational, professional way, focused on a common goal — sometimes even contrary to the most personal interests — and at the same eye level, sit down together. What has to happen happens. The members of these teams see these situations as a power vacuum. And what happens when a power vacuum is perceived? Well, the first thing to do is to give the guy next to you a kick in the pants so that he realizes who is the boss here. Or you have the macho man or the prima donna on duty who feel more fulfilled the more they speak or the louder they speak, and who consequently do not allow anyone to speak who has something reasonable to contribute. In our culture it turns out that if you say something interesting 95% of the time but are wrong only 5% of the time, you automatically have all the right in the world to jump down their throat; we punish them for that 5% for life instead of keeping the good contribution they have made because it could improve their status and overshadow me. Suddenly, there comes a time when all this starts to cost a lot of money and I don’t even mention the pleasant and productive atmosphere that is created.

Why do I struggle with all this and this systemic theory? First of all, because what is really important always happens in real life and not in the world of money or “politics” (which for the vast majority is still the main focus of orientation). Its causes are displaced in time and space to such an extent that it becomes impossible to relate a symptom to its multiple causes. Second: in an economy where most value creation takes place on the immaterial plane, we are faced with a new bottleneck: our inability to manage efficiently amidst so much complexity resulting from the explosion of data and information required within systems, departments, within the company, between people and public administrations. The flow of information and communication between people is so deficient that we are facing a bottleneck of development and progress of the same or greater dimensions than that of transportation before the appearance of the railroad.

All this can be measured in economic terms. We can calculate how much the fear of saying something to a boss, mobbing, sick leave costs us. According to the Gallup Institute, just over 150 billion euros (stress and depression alone add up to 90 billion!). Imagine that we go to the Minister of Finance at the end of the year and put in his pocket (how bad this sounds nowadays) another 150 billion to the delight of the emaciated public purse, or use them to develop new institutions of innovation and development, seeds of a brighter future. All this is what our national economy loses a year in sick leave alone.

The cause may be due to a managerial problem because we do not delegate properly as we are afraid to delegate, as we are still valued by the output of the whole department and do not want to leave our valuation to others. But it may also be because the employees and subordinates themselves are not willing to carry that responsibility, to have the freedom they are given to decide, and like sheep they give it away to someone else. Or that private life is so exhausting that there is no time to regenerate during the weekend to be able to arrive rested on Monday to work and perform adequately with head and body.

It goes on and on. Another problem that is appearing more and more often is the conflict between older and younger employees. In the old days, things were clearer: the older ones were in charge and the younger ones had to bow down. Today, however, things are different. Today, there are young people who, thanks to their (new) studies, training or apprenticeship, have made their way up the organizational chart and, as the intelligent reader can imagine, the old glories don’t exactly like it when the chicks suddenly show them the way. At the same time, the pipiolos fresh out of university with their glittering master’s degrees are not always automatically right either. Therefore, we need a culture where the +55 year old veterans can work with the ambitious, hard-working and diligent -29 year old chicks and do so, of course, at eye level, face to face and without losing face or “status”. Like in a Spanish crime movie where the old cop has the intuition and the clinical eye, and the young one runs faster, compared to American movies where everyone goes against everyone else and fights like lone wolves until the hard-fought victory. The growing conflict between men and women will also have to be avoided. And not because one is better than the other, but because men and women are wired differently in their brains and therefore react differently to the same stimuli, which often disorients the other and leads to problems of understanding. In the same way that, when confronted with a mugger, women often react intuitively differently from a man. It is inevitable to bear in mind in this respect that women, who have only recently entered the contemporary working world in the last 100 years, are having to adapt to a world created by men for men. I am not referring to robust, hairy and strong men, but to brains wired in a different way from them. I repeat, neither better nor worse, but different and, of course, complementary.

All this, as I say, has in the end a great economic cost.

We also have the issue of variant importance. In the old days it was clear how important one was, one received periodical pats on the shoulder, etc. Today this is not always the case. Today you can be elected head of a large project, arrive at the office first, customers want to talk only to you, you are received by the board of directors, you are the king of the canteen and everyone congratulates you and asks you for your opinion. A cracker. In the next project, two months later, you only have an advisory role on the sidelines and, hurt, you decide to take advantage and take a week’s vacation, and your boss goes over and invites you to take two weeks off. You have to be able to digest that. One day you are important and the next you are not. A flatter hierarchy does not mean that there is no hierarchy, but that there will be an elastic hierarchy. An elastic hierarchy where what is demanded are the competencies needed for the challenge of the day. But the reality is that, with the imminent launch of a new dishwasher, the merchandising and logistics manager will be in charge and, once the launch is done, it will be the production and marketing managers and, years later, the R&D geeks. Being boss one day and Indian the next is not easy and is the catalyst for conflict and mobbing.

Now let’s look around us and observe our young people entangled with their social networks, their online games and glued to their smartphones all day long. What are they learning? The most important qualities to process them and everyone now and in the future and that are realized on the immaterial plane such as planning, advising, organizing, innovating, coordinating, deciding, writing, disseminating, collaborating, adapting, evolving…, learning to learn? I don’t think so. This knowledge can only be acquired with a more holistic systemic thinking, with experience and knowledge in cybernetics, the science that governs self-regulating systems such as all our social organizations, culture and civilization. This can be learned. But the experience has to be lived, felt and suffered. Here reading plays a more important role than ever. Precisely in a world where it has taken a back seat. Reading a novel forces us to retain names, memorize scenes and actions in order to follow the plot and not lose the meaning of the work. In addition, when we read “a green and leafy tree” each one of us will have to do the mental exercise of making an image of it in our mind. This exercise is lost if the image, as in a video, is already made for you. It enters and leaves your brain without leaving a trace, there is no time, the next image pushes. If the challenge is to master complexity, and this is measured in variety (of information) and the variety of a message depends on the inverse logarithm of the probability of surprising us or provoking a change in our mind, then a poem or a novel will have much more variety than a cliché, a game on the mobile or a video on TikTok and, therefore, our mind will be less exercised, it will have profound difficulties in learning to learn, the basis of our adaptation to disturbances in our environment. If we add to this lack of exercise that the brain of our young people is empty for lack of real experiences and lack of reading and culture, and because they have downloaded their knowledge on Google, well, we are in trouble. Google is never going to answer what you have to do when faced with the decisions you have to make even on a daily basis: What should I wear to an interview? Is this girl suitable for me to go out with her? What market niche is best for me in the short and long term? When it comes to deciding, the minds of our young people and children are blank, they do not have enough variety (information) to decide correctly and if they get it right, it will be by chance.

What will happen? Well, if the steam engine and the train drastically reduced the number of horses, if electrification reduced the consumption of wood, etc., artificial intelligence will replace all those who have nothing in their heads that an AI cannot do better, and they will be replaced coldly. AI is the first technology that can actually do things better than what only humans could do. To the street who knows how to do something that AI can’t do. Only those who have the variety to create, organize, plan, design, adapt and learn holistically will be able to succeed in their professions and in their personal lives. Good morning!

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javierceldrank · 2 years ago

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La IA va a dejar a unos cuantos millones en la calle. Tal cual. A cambio, otros cuantos millones de nuevos puestos surgirán de la nada.

Algunos defendemos una teoría económica científica que suele descolocar bastante a los economistas tradicionales y tertulianos de pro. Vamos a ver. ¿De qué va la economía del establishment? ¿De qué van las políticas económicas que vemos por las noches en las noticias de las diez? Ahí se habla de precios, intereses, sueldos, gasto público, PIB, paro, déficit, etc. Pues bien, nosotros defendemos que esos temas no están mal, pero son siempre la consecuencia del desarrollo económico y no al revés. Este hecho tiene profundas consecuencias en la administración y gestión de organizaciones públicas y privadas y, por tanto, en el futuro de nuestros hijos, jóvenes y demás sucesores.

El origen del progreso económico, de por qué cada vez tenemos más puestos de trabajo y más beneficios, depende en primer lugar de conseguir ser más productivos. Es decir, ser capaces de resolver más eficientemente nuestros problemas reales en la vida real. Ciertamente, mucha gente piensa que tenemos una creciente tasa de desempleo precisamente porque nos hemos vuelto tan productivos y la automatización borra puestos de trabajo. ¿Pero tenemos un paro creciente porque nos hemos vuelto tan productivos o porque ya no somos capaces de resolver nuestros problemas actuales con suficiente eficacia? Ahora vamos doscientos años atrás en la historia de nuestras familias. Hace 6 o 7 generaciones, el 80% de nuestros antecesores estaban ocupados en la agricultura. Si fuese cierto que la productividad es la causa del desempleo, entonces el 80% de los que andan hoy en día por la calle deberían estar en paro. Pero lo contrario es lo cierto. Solo porque el sector agrícola se volvió más productivo se pudieron crear puestos de trabajo en la industria. Solo porque la industria mejoraba su productividad la gente se pudo ir a trabajar al gran sector de los servicios y, hoy en día, a trabajos relacionados con la información. Además, los puestos de trabajo no se crean ahí donde los sueldos son más bajos –si fuese así habría pleno empleo en Bangladesh–, sino que los nuevos puestos de trabajo se crean ahí donde son más eficientes. Es decir, la eficiencia, la productividad, es la que decide sobre nuestro bienestar o nuestro éxito empresarial.

Ahora bien, si la productividad es el factor clave, nos encontramos actualmente ante una nueva cualidad de la productividad. En la antigua sociedad industrial, teníamos claro lo que significaba productividad: a una máquina remachadora le aumentábamos un 10% la velocidad y producía un 10% más de piezas remachadas. Es decir, en la antigua sociedad sabíamos con certeza lo que es productividad y, por tanto, cómo medirla y mejorarla. Pero ahora, en la sociedad de la información, las máquinas funcionan solas automáticamente. Si producen cien o cien mil piezas da lo mismo, solo es una cuestión de costes. La mayor parte de la creación de valor añadido –hoy y en el futuro– se encuentra en el espacio intelectual, en el trabajo inmaterial, en tareas de información: planificar, organizar, desarrollar, innovar, crear marcas atractivas, escoger de todo el inmenso río de información aquella que en este preciso momento necesito para resolver mi problema, es decir, un trabajo inmaterial, intelectual y de información. Esta es la gran palanca de la creación de valor. Y ahí es donde empieza la zozobra y los desastres actuales, ya que la inmensa mayoría no sabe con certeza de qué depende esa productividad y, consecuentemente, dan bastonazos de ciego a la hora de intentar mejorarla.

Por tanto, no se trata tanto del dinero o del capital, sino de lo que ocurre en la vida real y lo que nos hace mejorar y ser más productivos. Por ejemplo, la máquina de vapor ayudó a los mineros ingleses a achicar el agua en las minas cuando la fuerza animal ya no daba más de sí. Inmediatamente pasó a accionar máquinas textiles o fuelles en las fundiciones de hierro. Con el ferrocarril se podían distribuir más cantidad de productos, abrir nuevos mercados geográficos y bajar los costes de transporte. La electrificación también nos ha hecho más productivos. Con ella, se facilitó la producción de acero, se hizo posible la industria química y farmacéutica o la fabricación en masa. Una invención como la electrificación hizo posible un boom económico de veinte o treinta años. Luego apareció todo el entramado tecnológico alrededor de la industria del automóvil. El motor de explosión, la capacidad de refinar petróleo en grandes volúmenes, la fabricación en serie, todo esto conjuntamente ha hecho durante la Segunda Guerra Mundial y posteriormente la economía mucho más productiva, ha creado bienestar, elevado los beneficios, etc. Y en los últimos treinta años ha sido el ordenador el que nos ha hecho más productivos. Primero los grandes ordenadores, luego los PC en la oficina, el control computerizado de la producción, el CAD, el PC en casa, la multimedia, los smartphones. Cada uno de estos capítulos nos ha hecho ser algo más productivos cada vez.

El asunto es que, una vez que se ha industrializado toda la sociedad, cuando el ferrocarril ya se ha extendido lo suficiente o la electrificación de las ciudades concluye, entonces empiezan a faltar avances en las productividades. Y la cosa se vuelve desagradable, por decirlo suavemente. Cuando se terminó de construir el ferrocarril y cada kilómetro más de vía no aportaba esa mejora de productividad esperada como en 1873, entonces aparece el crack de los fundadores y una crisis de 30 años. Cuando a principios de 1920 la mayoría de industrias ya estaban electrificadas y a finales de esa década casi todos los hogares estaban conectados a la red eléctrica y, por tanto, la implantación de la infraestructura eléctrica tocaba a su fin, vino la gran crisis. No vino por la Primera Guerra Mundial, sino porque el potencial de la electrificación simplemente se agotó. Ludwig Erhardt, el padre del milagro económico alemán, fue ministro de economía precisamente en el momento en que la industria del automóvil empezaba a extenderse. Si él hubiese sido ministro en los años veinte y treinta, hubiese tenido el mismo poco éxito que todos sus colegas de entonces. El milagro económico tras la Segunda Guerra Mundial se basa principalmente en el desarrollo de la red tecnológica e infraestructuras del sector del automóvil.

Y ahora venimos de 30 años de expansión, desarrollo y progreso económico, de mejoras de fabricación y productividad, porque el ordenador nos ha ayudado a ser más productivos. El problema es que, a día de hoy, aunque pongamos un ordenador más potente y rápido encima de la mesa, no vamos a ser más productivos. Por lo tanto, tenemos ahora una gran presión sobre los precios y los beneficios. Ahora hay que esforzarse más, la cosa se pone de nuevo desagradable.

La gran pregunta es cómo vamos a salir ahora adelante. La teoría que yo defiendo, la sistémica-evolutiva (frente a la mecanicista-reduccionista tradicional), nos guía y orienta en la manera en que tenemos de trabajar, en la nueva composición de los factores productivos. Estos factores productivos no crecen al mismo ritmo que la economía y llega un momento en que uno de esos factores empieza a escasear. Cuando los mineros ingleses empiezan a no conseguir achicar a tiempo el agua de sus minas y empieza a escasear la energía mecánica necesaria para ello, se crean las condiciones para que la máquina de vapor tenga su sentido y utilidad. Cuando el mayor cuello de botella para el progreso de la revolución industrial era el transporte de mercaderías, se tuvo que construir el ferrocarril. Cuando el flujo de información originado por todo el desarrollo económico y social anterior explota al multiplicarse los mercados, las empresas y todas las demás organizaciones sociales, empezamos a necesitar esa caja electrónica llamada computadora para procesar toda esa cantidad de información más eficientemente. Y con esta evidencia de que en la vida real existen ciertamente escaseces, con este argumento en mente debemos mirar al futuro, es decir, tenemos que enfocar nuestra atención en lo que escasea en nuestro trabajo porque ahí es donde se van a desarrollar las estructuras y los mercados del mañana.

Bien, ¿qué es lo que ahora más escasea en la vida real? Insisto en lo de “la vida real” porque demasiadas veces oigo a políticos, tertulianos o periodistas de las páginas salmón hablar, comentar y hacer pronósticos y promesas en base a un modelo de mundo que yo (y creo que millones de ciudadanos de a pie más) nos asombra o nos resulta totalmente desconocido, irreal y fuera de toda lógica y razón. No tiene mucho que ver con la realidad que vive cualquiera que esté blandiéndose el cobre en la calle, en la economía real, en la pura y dura realidad de las cosas del día a día.

¿Cuál es, por tanto, el cuello de botella más grave ahora? Ya comenté que hoy en día las máquinas funcionan prácticamente solas y que la gran aportación a la mejora de la productividad se realiza en el plano inmaterial: planificar, asesorar, organizar, innovar, coordinar, decidir, redactar, difundir, colaborar, adaptar, evolucionar..., aprender. Y las cosas se han vuelto tan complejas que un solo individuo ya no tiene la visión del conjunto entero de elementos que le afectan y los que él a su vez afectará y estimulará. En esta sociedad de la información estamos más obligados que nunca a juntar y combinar el conocimiento de muchas personas. Personas con intereses variados, culturas variadas, caracteres variados, motivaciones distintas y muchas veces incompatibles o contrarias a las de sus compañeros. Esa es una competencia personal muy particular. Uno puede tener la mejor de las formaciones, ser superinteligente e intelectualmente preparado, pero si no consigue agregar su saber personal al saber colectivo de todo su grupo de trabajo, no creará valor alguno. Es como si uno trabaja a destajo para producir el tornillo más perfecto y rápido del mundo y su compañero hace una tuerca muy rápida y precisa, pero la tuerca no encaja con el tornillo. No es que hayamos trabajado poco, sino que hemos trabajado mal.

Antiguamente, la cosa era así: cuanta mejor educación y estudios se tenía, cuanto más formación formal se tuviese, más probabilidades se tenía de alcanzar las posiciones más altas en la jerarquía directiva, porque arriba se encontraban las competencias profesionales más intangibles y conceptuales y abajo estaban los trabajadores sustituibles y prescindibles de las cadenas de montaje. Pero hoy en día las cosas se han vuelto tan complejas, que solo las personas que se encuentran abajo en el nivel más operativo son los únicos que aún se enteran de lo que pasa en la realidad de la calle y, por tanto, la competencia directiva está empezando a bajar de nuevo a estos niveles de trabajadores cualificados y operarios. Y cuanto más ascienden en la organización, más se tienen que encargar de gestionar el flujo de información, de preguntar a sus trabajadores, colegas y jefes: “¿Qué necesitas para desempeñar mejor tu trabajo y funciones?” o de incluir en el flujo de información a todas las personas que tienen competencias o especialidades concretas para poder aportar su perspectiva en la toma de una decisión. Por lo tanto, cuanto más se sube más tiempo se tiene que dedicar a la delicada función de modular los recursos, armonizar la información y facilitar la comunicación entre departamentos y funciones.

Pero venimos de donde venimos: de un mundo con unas organizaciones jerárquicas tan fuertes que este proceso de cambio suele tardar un tiempo tremendo. Los mandos intermedios pensaban que lo sabían todo mejor y, por tanto, solían inmiscuirse en el trabajo de sus trabajadores tachando lo uno o lo otro, o añadiendo esto y lo otro, y el subordinado de turno pues tenía que salvar la cara y no podía replicar, no podía luchar por una propuesta o solución mejor. Todo esto llega a ser tan poco productivo que, por razones meramente económicas, en los años 90 se cargaron uno o dos niveles jerárquicos de un plumazo. Se organizaron jubilaciones anticipadas, se invitó a pasar a la reserva, a volver a puestos más operativos, a buscarse otras empresas o empleos, etc. Esto es lo que pasó en los años 90, pero no como una moda pasajera, sino porque se hizo necesario manejarse más eficientemente con la inmensa cantidad de información generada.

Ahora tenemos jerarquías más planas para poder trabajar mejor juntos, es decir, ya no es como antes en donde había un departamento de I+D, una producción, el departamento financiero y el comercial, etc., y todos nos veíamos una vez al año por Navidad. Hoy se tiene un proyecto concreto y se busca a alguien que sea capaz de gestionar correctamente un equipo de personas con diferentes especialidades y objetivos, otro que conozca al cliente y sepa lo que este necesita, se busca a uno que pueda manejar una máquina sin perder la vida en ello, se busca a un tercero que pueda desarrollar el proyecto teóricamente, otro que lo sepa financiar y otro que lo sepa distribuir y comercializar.

Entonces se sientan juntos estos especialistas de la información, príncipes azules del equipo de trabajo, nacidos y criados en el auge de la industrialización y el milagro económico, pero que no han aprendido a trabajar para un proyecto participativamente, de manera operativa, profesional, enfocados en un objetivo común –a veces incluso contrario a los intereses más personales– y a la misma altura de ojos. Sucede lo que tiene que suceder. Los miembros de estos equipos consideran estas situaciones como un vacío de poder. ¿Y qué pasa cuando se percibe un vacío de poder? Pues lo primero es darle un capón al de al lado para que se dé cuenta quién es aquí el jefe. O se tiene al machote o a la prima donna de turno que se sienten más realizados cuanto más hablan o más alto lo hacen y que consiguientemente no dejan hablar al que tiene algo meridianamente razonable que aportar. En nuestra cultura resulta que si uno dice algo interesante el 95% de las veces pero no tiene razón en tan solo un 5%, automáticamente uno tiene todo el derecho del mundo a tirársele al cuello; le ajusticiamos por ese 5% de por vida en vez de quedarnos con la buena aportación que ha hecho porque eso podría mejorar su estatus y hacerme sombra. De repente, llega un momento en que todo esto empieza a costar realmente mucho dinero y ya ni cuento el ambiente tan agradable y productivo que se va creando.

¿Por qué me peleo con todo esto y esta teoría sistémica? En primer lugar, porque lo realmente importante sucede siempre en la vida real y no en el mundo del dinero o la “política” (que para la inmensa mayoría sigue siendo el principal foco de orientación). Sus causas están desplazadas en el tiempo y el espacio hasta tal extremo que se hace imposible relacionar un síntoma con sus múltiples causas. Segundo: en una economía donde la mayor parte de la creación de valor se produce en el plano inmaterial, nos encontramos con un nuevo cuello de botella: nuestra incapacidad de manejarnos eficientemente entre tanta complejidad fruto de la explosión de datos e información requerida dentro de sistemas, departamentos, en la empresa, entre personas y administraciones públicas. El flujo de información, la comunicación entre personas es tan deficiente que nos encontramos ante un cuello de botella del desarrollo y progreso de las mismas o mayores dimensiones que el del transporte antes de la aparición del ferrocarril.

Todo esto se puede medir en términos económicos. Podemos calcular cuánto nos cuesta el miedo a decir algo a un jefe, el mobbing, las bajas. Según el Instituto Gallup, poco más de 150.000 millones de euros (¡solamente estrés y depresión suman 90.000 millones!). Imagínese que vamos al ministro de Hacienda al final del año y le metemos en el bolsillo (que mal suena esto hoy en día) otros 150.000 millones para regocijo del demacrado erario público, o emplearlos en desarrollar nuevas instituciones de innovación y desarrollo, semillas de un futuro más brillante. Todo esto es lo que nuestra economía nacional pierde al año solo en bajas laborales.

La causa puede ser debida a un problema directivo porque no delegamos correctamente al tener miedo de delegar, ya que seguimos siendo valorados por el resultado de todo el departamento y no queremos dejar en manos de otros nuestra valoración. Pero también puede ser debido a que los propios empleados y subordinados no están dispuestos a cargar con esa responsabilidad, de tener la libertad que se les da para decidir, y como borregos se la regalan a otro. O que la vida privada es tan agotadora que no da tiempo a regenerarse durante el fin de semana para poder llegar descansado el lunes al trabajo y rendir adecuadamente con la cabeza y el cuerpo.

Suma y sigue. Otro problema que aparece cada vez más a menudo es el conflicto entre empleados mayores y jóvenes. Antiguamente las cosas estaban más claras: los mayores son los que mandan y los jóvenes deben rendir pleitesía. Pero hoy en día la cosa varía. Hoy hay jóvenes que gracias a sus (novedosos) estudios, formación o aprendizaje se han hecho un buen hueco en el organigrama y, como se puede imaginar el inteligente lector, a las viejas glorias no les agrada precisamente que los polluelos les marquen de repente por dónde va el camino. A su vez, los pipiolos recién salidos de la universidad con sus relucientes másters tampoco tienen siempre automáticamente la razón. Por lo tanto, necesitamos una cultura en donde los veteranos de +55 años puedan trabajar con los ambiciosos, laboriosos y diligentes polluelos de -29 y hacerlo, claro, a la misma altura de ojos, de tú a tú y sin perder, claro, la cara ni el “estatus”. Como en una película policiaca española en donde el viejo policía tiene la intuición y el ojo clínico, y el joven corre más rápido, en comparación con las películas americanas en donde todos van contra todos y luchan como lobos solitarios hasta la dura victoria. También habrá que evitar el creciente conflicto entre hombres y mujeres. Y no porque unos sean mejores que otros, sino porque los hombres y las mujeres están cableados en sus cerebros de manera diferente y, por tanto, reaccionan de manera diferente a los mismos estímulos, lo que suele desorientar al contrario y llevar a problemas de entendimiento. De la misma manera que, a la hora de enfrentarse a un atracador, las mujeres suelen reaccionar intuitivamente de manera diferente a un hombre. Es inevitable tener presente en este aspecto que las mujeres, recién incorporadas desde hace apenas 100 años a la vida laboral contemporánea, lo hacen teniendo que adaptarse a un mundo creado por hombres y para hombres. No me refiero a robustos, peludos y forzudos hombres, sino a cerebros cableados de una manera diferente a ellas. Repito, ni mejor ni peor, sino diferente y, por supuesto, complementaria.

Todo esto, como digo, tiene al final un gran coste económico.

También tenemos el asunto de la importancia variante. Antiguamente uno tenía claro lo importante que era, recibía periódicamente sus palmadas en el hombro, etc. Hoy en día ya no siempre es así. Hoy puede ser elegido jefe de un gran proyecto, llegar el primero a la oficina, los clientes quieren hablar solo con usted, lo recibe el consejo de administración, es el rey de la cantina y todo el mundo lo felicita y le pregunta por su opinión. Un crack. En el siguiente proyecto, dos meses más tarde, ya solo tiene un papel consultivo al margen y, dolido, decide aprovechar y cogerse una semana de vacaciones, y va encima su jefe y le invita a mejor cogerse dos. Eso hay que saber digerirlo. Un día eres importante y al siguiente no. Una jerarquía más plana no significa que no haya jerarquía, sino que habrá una jerarquía elástica. Una jerarquía elástica en donde lo que se demanda son las competencias necesarias para el reto del día. Pero la realidad es que, ante un lanzamiento inminente del nuevo lavavajillas, el director de merchandising y logística son los que han de mandar y, una vez hecho el lanzamiento, pues serán los de producción y marketing y años más tarde los frikis del I+D. Ser jefe un día y al otro indio no es fácil y es el catalizador de los conflictos y el mobbing.

Ahora miremos a nuestro alrededor y observemos a nuestros jóvenes enredados con sus redes sociales, sus juegos online y pegados al smartphone todo el día. ¿Qué están aprendiendo? ¿Las cualidades más importantes para procesar ellos y todos ahora y en el futuro y que se realizan en el plano inmaterial como planificar, asesorar, organizar, innovar, coordinar, decidir, redactar, difundir, colaborar, adaptar, evolucionar…, aprender a aprender? No creo. Ese conocimiento solo se adquiere con un pensamiento sistémico más holístico, con experiencia y conocimientos en cibernética, la ciencia por la que se rigen los sistemas autorregulados como son todas nuestras organizaciones sociales, cultura y civilización. Esta se puede aprender. Pero la experiencia se tiene que vivir, sentir y sufrir. Ahí la lectura juega un papel más importante que nunca. Precisamente en un mundo en donde ha pasado a un segundo plano. La lectura de una novela nos obliga a retener nombres, memorizar escenas y acciones para poder seguir la trama y no perder el sentido de la obra. Además, cuando leemos “un árbol verde y frondoso” cada cual tendrá que hacer el ejercicio mental de hacerse una imagen en su mente del mismo. Ese ejercicio se pierde si la imagen, como en un video, ya te la dan hecha. Entra y sale por tu cerebro sin dejar apenas rastro, no da tiempo, la siguiente imagen empuja. Si el reto es dominar la complejidad, y esta se mide en variedad (de la información) y la variedad de un mensaje depende del logaritmo inverso de la probabilidad de sorprendernos o provocar un cambio en nuestra mente, entonces un poema o una novela tendrán mucha más variedad que un cliché, un juego en el móvil o un video en TikTok y, por tanto, nuestra mente se ejercitará menos, tendrá profundas dificultades en aprender a aprender, base de nuestra adaptación a perturbaciones en nuestro entorno. Si a esta falta de ejercicio se le suma que el cerebro de nuestros jóvenes está vacío por falta de experiencias reales y falta de lectura y cultura, y porque han descargado su conocimiento en Google, pues apañados vamos. Google nunca te va a responder qué tienes que hacer frente a las decisiones que tienes que tomar incluso a diario. ¿Qué me pongo para una entrevista? ¿Esta chica me conviene para salir con ella? ¿Qué nicho de mercado me conviene más a corto y largo plazo? A la hora de decidir, la mente de nuestros jóvenes y niños está en blanco, no tiene la variedad suficiente (información) para decidir correctamente y si acaso aciertan será por chiripa.

¿Qué va a pasar? Pues si la máquina de vapor y el tren redujeron drásticamente el número de caballos, si la electrificación redujo el consumo de madera, etc., la inteligencia artificial va a sustituir a todos aquellos que no tengan nada en su cabeza y que una IA no pueda hacer mejor, y serán reemplazados fríamente. La IA es la primera tecnología que realmente puede hacer cosas mejor que lo que solo los humanos podíamos hacer. A la calle el que sepa hacer algo que las IA no pueden hacer. Solamente los que tengan variedad para crear, organizar, planificar, diseñar, adaptar y aprender holísticamente podrán triunfar en sus profesiones y en su vida personal. Tal cual.

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javierceldrank · 3 years ago

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El estado de los corderos.

Nos hemos aborregado de tal manera que ya no vale con inteligentes tretas y mensajes enrevesados para manipular nuestra consciencia y limitar nuestras libertades y derechos. Ya no nos tienen ni que mentir.

No se si te has dado cuenta, pero el cálculo de la incidencia, madre de todas las unidades de medida para la toma de decisiones políticas -como la que tú sin tener síntomas seas tratado como a un enfermo- es al menos curioso y altamente manipulador de opiniones. Sin que nadie mienta o de un dato falso. Ahi voy.

La incidencia media se calcula por un esapcio de tiempo determinado, 14 días por ejemplo, dividiendo el número de infectados por el número de la población en análisis, Madrid 4 millones, España 45, Llano del Beal 112, etc. y mútiplicando todo por 100.000 que es lo acordado. HAsta aqui todo bien, pero no tanto.

Ejemplo: Hago 10.000 test en Cartagena y me salen 200 positivos (no entro ahora con el teorema de Bayes pero vamos...), es decir, un 0,02% de los testados han dado positivo. LA incidencia en Cartagena es pues, 200/200.000=0,001 x 100.000=100. Fenómeno. la semana siguiente hago en la misma ciudad el doble de test 20.000 y tengo el MISMO porcentaje de positivos, el 0,02% ó 400. Ahora aplico el cálculo de la incidencia: 400/200.000=0,002 x 100.000= 200. La hemos cagao. Se han duplicado los casos de covid y ahora vas y te pones la mascarilla en la calle, cierras comercios, los niños en casa y la gente alarmada. Cuando en realidad el % de gente contagiada sigue siendo la misma :) es decir ese 0,02%... Vamos que cuantos más test haces más va a subir la incidencia si todo sigue igual, incluso si los contagiados reales bajasen podría seguir subiendo la incidencia. En casos de olas como la de ómicron se dispara el número de test realizados. Bueno, no se disparan, explotan.

Amos que el que no quiera ver que escuche: cricri cri cricri cri

Ahora vas e inviertes miles y miles de millones de euros sólo en las medidas de mascarillas, pantallas protectoras, geles, etc. mientras que en el mundo mueren 25.000 niños todos los días. Todos. Esa si que es una pandemia. Que una vida aqui vale lo mismo que la de un niño muerto de inanición en un alejado pueblo del Congo.

Corderitos que semos.

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javierceldrank · 3 years ago

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Gira en el aire la moneda.

Mayo, 2009

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javierceldrank · 3 years ago

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El principio de la diversidad dinámica

La cibernética es la ciencia de estructurar, controlar y regular sistemas complejos a través de la información y la comunicación. ¿Acaso existe otra?

Este conocimiento es crucial para entender el funcionamiento de la sociedad y sus organizaciones en el complejo mundo actual y es el conocimiento necesario para la correcta gestión. Pocas cosas son más importantes para las personas en la era de la complejidad. Personas que no se diferencian de las de siglos pasados por tener otras cualidades sino por su conocimiento fundamentalmente diferente y más aún por su profundo desconocimiento y por las condiciones en las que tiene que decidir y actuar. Aquí es exactamente donde los hallazgos de la cibernética como ciencia del control y comunicación en el animal y en la máquina acuden en nuestra ayuda y socorro.

Quizás el mayor reto, y por tanto la mayor ventaja competitiva, a la que nos enfrentamos sea la manera correcta de tratar la complejidad. La mayoría de la gente tiende a reducir la complejidad con el fin de dominarla. Esta forma de pensar casi siempre se basa en una definición de complejidad y complicación confusas. Sin embargo, aquellos que aprenden a usar la complejidad correctamente pueden dominar los grandes y pequeños desafíos de nuestra sociedad global.

1. ¿Qué es la complejidad? ¿Qué es la variedad?

La complejidad es la diversidad, un tipo de diversidad que puede ser medida. Su medida es la variedad. La variedad es el número de estados distinguibles que un sistema puede presentar o producir. Además el nivel de variedad depende del observador. Ejemplo. Un bombilla. Para el común de los mortales, la bombilla tiene variedad 2 - encendida y apagada. Es un sistema que presenta dos estados. Ahora bien, para un electricista esa misma bombilla tiene mucha más variedad. Puede estar encendida o apagada. Y si está apagada, puede estar rota, o el diferencial está desconectado, o se ha roto un cable o se ha ido la luz en el edificio, o ha habido un corte en la subestación. Vamos, que la cosa dependiendo quién la observe se puede disparar. Dicho esto, para parar un sistema lo mejor que se puede hacer es tener al menos la misma variedad. O lo que es lo mismo, para regular o controlar un sistema se ha de disponer de la menos la misma variedad.

Desde hace años la complejidad crece exponencialemnte y es el motor de la inmensa dinámica de cambios que estamos viviendo y vamos sin duda a vivir. El cambio constante es una de las características fundamentales de la realidad. Es el resultado de una red cada vez más estrecha entre personas, objetos, organizaciones y sistemas, que históricamente estaban separados. Debido al incremento de su interconexión y densidad, el comportamiento de estos sistemas se vuelve interdependiente -todos influyen en todos al cabo del día- lo que a su vez genera una dinámica aún más fuerte y una generación de cambio exponencial. Eso a su vez genera una complejidad y una aceleración de la dinámica cada vez mayor. El resultado es un bucle que se refuerza a sí mismo y que por si fuera poco hace casi imposible el relacionar efectos con sus causas reales -porque pueden ser miles- y por tanto impedir corregir o solucionar correctamente los problemas más importantes y urgentes que tenemos a todos los niveles.

A todo lo anterior se le suma encima el aumento de la variedad provocado por la innovación y el progreso científico. Tocate los h.... ¿Qué sucede a continuación? Eso depende de los elementos. En matemáticas puras, 1 más 1 es 2. Sin embargo, cuando aplico las matemáticas en la práctica, no siempre es así. Un conejo más otro conejo puede resultar en hasta 12 conejos más dos meses más tarde. Así que, en este caso 1 más 1 hace 14 conejitos corriendo alegremente por la era. La necesaria interconexión se produce por sí sola. El asunto se desborda y colapsa si no se le ponen bucles de contención. Loops de retroalimentación negativa que se dice.

Una frase frecuentemente usada en la gestión de empresas es: “Todo depende de la gente”. Eso es ciertamente así, pero lo que a menudo se olvida es que lo que realmente importa n son las personas sino las relaciones entre las personas. Esto se hace muy evidente cuando vemos la explosión del número de relaciones, estados, entre elementos que aumenta según la fórmula n(n-1). Ejemplo. La bombilla. Una bombilla tiene dos estados. Encendido y apagado. 1 a 2. En cambio, si añadimos tan sólo dos bombillas más, tenemos un sistema compuesto por 3 elementos pero que presenta 6 estados, tres veces más. y en un sistema de 6 bombillas más, nos encontramos con un sistema de 9 bombillas pero de 72 estados.

Permítanme darles un ejemplo más humano. Entre dos personas hay dos relaciones. Como es habitual lo que importa es el estado de esa relación. Pongamos que esta relación puede ser buena o mala. La fórmula cambia entonces: Lo que antes era n(n-1) simples relaciones ahora teniendo en cuenta los dos estados posibles, se convierte en 2 a la potencia de n. Además del número de relaciones, necesitamos considerar el número de posibles estados que cada una de estas relaciones puede presentar. 2 a la potencia de 2 es 4. Eso, en sí mismo, podría no ser un problema todavía, aunque si atendemos a las parejas casadas bien podríamos afirmar lo contrario.

Entre 3 personas hay 8 relaciones, entre 4 personas hay 16, entre 6 personas hay 64, pero entre 10 personas ya son 1024, se nos va de las manos. Seis personas: es un tamaño de equipo típico que suele funcionar razonablemente bien. Por lo tanto, la estructura del equipo es capaz de manejar 64 relaciones. pero 1024, 10 personas, ya la cosa se torna inmanejable. De hecho, podemos utilizar la psicología para entender un grupo de 7 +- 2 personas. Pero a partir de ahi, la psicología llega a sus límites y entonces lo que hace falta que es? Pues eso, cibernética.

¿Por qué es, entonces, que los equipos más grandes se vuelven rápidamente inmanejables? Con un número de 10 personas, dudaríamos en hablar de un equipo en absoluto, ya que este es un punto en el que la flexibilidad y el rendimiento de un grupo más pequeño normalmente declina y todo comenzará a convertirse en una estructura inflexible y paralizante. ¿Esto se debe a los miembros adicionales del equipo o al director del equipo? No, pero funcionó antes, ¿verdad? Ahora hay 10 personas en lugar de 6, lo que hace un 67 por ciento más. Hasta ahora la línea de pensamiento ha sido correcta, pero lo que se ha pasado por alto es la naturaleza sistémica del grupo. No es el resultado del número de personas sino de las interconexiones entre ellas, en nuestro ejemplo dos: buena o mala.

Con 6 personas tenemos 64 relaciones, como se ha mencionado. Con 10 personas, sin embargo, tenemos 1024 relaciones, 67 por ciento más elementos individuales pero 1600 por ciento más relaciones. En el Consejo de Ministros del gobierno de España está compuesto por 23 miembros o dicho en cibernético por 506 relaciones ó 2 elevado a 23 estados básicos = 8 millones 388 mil interconexiones potenciales básicas. Complicado no, complejo si. Por cierto, hablando de ministros: el mayor reductor de complejidad es la estupidez. Pero eso ya para otro día.

2. Inconcebible pero manejable

No es sin razón que la “complejidad” es uno de los términos más frecuentes en el vocabulario de los directivos. Apenas hay una presentación o discusión a nivel directivo sin una referencia a la complejidad de los mercados, de los productos y/o de los procesos. Sin embargo, en la mayoría de los casos sólo se aborda, en el contexto de la necesidad de más recursos. No hay un conocimiento profundo de la complejidad, y mucho menos un conocimiento práctico de cómo abordarla y utilizarla para un mejor funcionamiento de las organizaciones.

La mayoría de las personas tienen una comprensión bastante intuitiva de la complejidad. No distinguen realmente entre la complejidad y la complicación. Lo asocian con algo difícil, incomprensible, opaco, y básicamente tienen razón. Una comprensión intuitiva como esta puede ser suficiente para la vida cotidiana.

En un contexto de gestión, en particular para las tareas de gestión de muchas personas o elementos, un conocimiento más profundo de la complejidad se hace cada vez más indispensable. Esto es cierto para todo tipo de organizaciones, en particular en el contexto de los impulsores de la gran transformación que estamos viviendo. Pronto el conocimiento de la complejidad será tan importante para las organizaciones como el conocer bien a las clientes o manejar bien el dinero.

El término complejidad proviene de la cibernética, en la que es uno de los conceptos básicos, junto con el control y la información, la comunicación y la retroalimentación. Por eso, la cibernética es simple y llanamente una de las ciencias más importantes para la gestión. Y apenas nadie lo sabe.

Hasta la fecha ha sido tristemente y en gran medida desestimada en la teoría y la práctica de la gestión tradicional, lo que constituye una de las principales razones por las que cada vez más organizaciones han desarrollado más y más burocracia en lugar de formas de mejor funcionamiento.

El conocimiento de la complejidad es importante cuando se desea evitar que los sistemas se salgan de control y colapsen. Es aún más importante si se quiere hacer un uso deliberado de la complejidad como fuente de factores tales como inteligencia, velocidad, eficacia, innovación, creatividad, adaptabilidad y las características más deseables o necesarias particulares de cada sistema.Vamos, si se quiere resolver a tiempo y definitivamente un problema complejo.Como la gestión e una catástrofe natural.

Todos esos factores son indispensables para gestionar la gran transformación y la actual crisis. Para mí, la gestión para la nueva era es el dominio y el uso deliberado de la complejidad. Para ello, necesitamos comprender las leyes de la naturaleza que rigen el fenómeno de la complejidad. Son tan necesarias aquí como las leyes naturales de la materia y la energía lo son para las ciencias naturales y la tecnología. La cibernética es al directivo lo que la física es al ingeniero. A las leyes de la energia y la batería, que tan bien dominamos, hay que añadirles las leyes de la información, el lenguaje de la cibernética.

Tempus fugit.

No pretendo que la forma de ver los acontecimientos desde un punto de vista más cibernético o sistémico sea mejor que la forma de pensar reduccionista generalizada. Creo que es complementaria, y por lo tanto reveladora. Puedes ver cosas a través de la lente del ojo humano, otras a través de la lente de un microscopio o telescopio, y otras a través de la lente de la teoría de sistemas. Todo lo que se ve a través de cada tipo de lente está realmente allí pero no describe toda la realidad. Cada forma de ver permite que nuestro conocimiento del maravilloso mundo en el que vivimos sea un poco más completo.

En un momento en el que el mundo está fuera de control, es más desordenado, más concurrido, más interconectado, más interdependiente, y más rápidamente cambiante que nunca antes, cuantas más formas de ver tengamos, mejor. La lente del pensamiento sistémico nos permite recuperar nuestra intuición sobre los sistemas complejos y afinar nuestras habilidades para entender las partes, ver las interconexiones, entender su funcionamiento o descontrol, hacer preguntas sobre posibles comportamientos futuros, y ser creativos y valientes en el rediseño de los sistemas. Entonces podremos llegar a usar nuestra intuición para hacer una diferencia en nosotros mismos y en nuestro mundo. Si el gobierno es el pueblo, la revolución del cambio empieza contigo.

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javierceldrank · 4 years ago

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Cómo péndulo por la vida

El cachondeo -por no llamarlo de otra manera más grosera nada más empezar- gubernamental que estamos viviendo, la decadencia intelectual y el colapso social que produce, entre otras también se puede interpretar como el fruto del estado de ingravidez por el que estamos pasando.

Siempre se oye por ahi que la dinámica de las cosas que nos rodean como la sociedad, la economía, las relaciones o los mismísimos bioritmos se mueven por el tiempo en forma de ondas sinusoides que suben y bajan. Ondas que yo imagino ser creadas por un péndulo que va dibujando esas ondas en su transcurso por el espacio y el tiempo. Un péndulo que tiene la capacidad de presentar varios estados más allá del ir y venir y que apenas percibimos por no ser capaces de vincular efectos con sus múltiples causas y ser conscientes de que todo elemento en un sistema es simultáneamente efecto y causa a la vez. En concreto me quiero referir a la curiosa situación que se da en dos puntos claves del movimiento pendular, en el valle y en los dos puntos álgidos en dónde se invierte el sentido del movimiento.

A ver si la dislexia galopante me deja explicarme. Como sociedad borreguil estamos acostumbrados a que exista una dirección clara a donde tienden inexorablemente las cosas, la opinión pública, la economía, etc., a una velocidad y para los más sensibles, a una aceleración determinada. Los cambios en estos factores son tan lentos que no los percibimos y basamos nuestras decisiones en que no cambian. Pero la realidad es otra. Esta dirección, velocidad y aceleración esta directamente asociada a nuestra capacidad de proyectar con cierta confianza en el tiempo los acontecimientos y por tanto a predecir nuestro futuro inmediato, lo que nos da tranquilidad y confort. Llegan a su máximo precisamente en el punto más bajo A del péndulo en donde la energía cinética (la tangible que notamos con nuestros sentidos) llega a su tope: Alta velocidad que en cierta manera con su impulso impide que el sentido de la direccion varíe. Todo es predecible, complejidad cero. Ayer estuve ahi, hoy aquí y por tanto sin lugar a dudas mañana estaré allá. En el papel coincide con el punto de inflexión de la curva sinusoide en donde se pasa del crecimiento positivo a un crecimiento negativo. En donde la energía cinética comienza a decrecer en aras de incrementarse la energía potencial (la intangible que no sentimos pero podemos calcular). Un movimiento que sigue su tendencia para llegar a morir en los puntos B y C más altos del movimiento pendular en donde la energía cinética llegará invariablemente a ser cero y la potencial llega a su máximo. De nuevo complejidad cero, libertad absoluta, caos y anarquía.

Este es el punto a donde hemos llegado y el momento que estamos viviendo. Un estado de ingravidez en donde todo esta desordenado y parece estar parado, no hay aceleración perceptible y donde conviven ninguna dirección y todas. Un momento de reflexión, de complejidad máxima, de caos aparente... Aparente, porque si la energía cinética es cero, la energía potencial es máxima. Energía potencial que empieza a descargarse en todos los aspectos de nuestras vidas y en todos los sentidos de dirección. Ene este grupo de innumerables vectores de dirección no hay aún ninguna cuya energía cinética la delate como la próxima gran tendencia, marcar la pauta o el gran patrón de comportamiento.

Al contrario y como no podría ser de otra manera, en el punto más bajo del movimiento, punto A, en donde la velocidad alcanza su máximo, la energía potencial es cero, ya no hay nada que empuje el sentido en otra dirección. Todo es predecible. No hay ideas, no hay propuestas, no hay creatividad, solo el tanto tienes tanto vales que es parte cinética en esta historia. Vamos que culmina en que solamente valoramos a las personas por su capacidad de producir y consumir que es algo único que se puede agarrar la gente por lo tangible y fácil de medir. El ser buena persona, honorable, cariñoso y generoso con lo que nos rodea es más difícil de gestionar y valorar, es la energía potencial del sistema. Lo que para mi es bueno, puede ser malo para ti.

Pero volviendo al momento este de ingravidez B y C con su energía potencial disparada, caldo óptimo de cultivo para que florezcan nuevas ideas, formas, corrientes que se sintetizaran en una nueva dirección y su incipiente aceleración. Al contrario que en le otro punto A de energía potencial cero en donde si acaso lo que se hace es desarrollar y perfeccionar lo ya existente para afianzar la dirección predominante. Es un momento que dura más de lo que nos gustaría. El paso de desaceleración a punto muerto y lenta aceleración ralentiza nuestra percepción del tiempo. El péndulo pasa más tiempo en este punto que en cualquier otro. Es ahora cuando se están repartiendo las cartas para la siguiente partida. Y parecen ser buenas. No dudo que este cambio, esta transformación, produzca aún muchos dolores de cabeza, tristeza y desgracias, degradación del medio ambiente y cierta inmoralidad. Pero soy optimista. Verás. Hay un sólo punto valle A pero dos álgidos B y C que suelen ser, si analizamos la historia, efecto y causa a la vez. Esto es importante entenderlo, ya que de ahi surgen siempre los problemas esos de caer en repetir los errores de la historia. B y C son efecto y causa uno del otro simultáneamente.

Dicho esto, el quid de la cuestión es saber que tenemos que hacer. El gran problema oculto de la ignorancia no es el no saber, sino el no saber lo que se debería saber que no se sabe. Como dijo Heinz von Foerster: No se puede ver que no se ve lo que no se ve. Mencanta. Pues bien, lo que hay que saber siempre, y sobretodo en los puntos B y C es que controla ese movimiento, esa velocidad, esa aceleración, qué es lo que marca el sentido. Es un problema de control y comunicación (regulación). El control y la comunicación se basan en una ciencia y sus leyes y principios. La ciencia que se dedica a estudiar y desarrollar estas leyes y principios se llama cibernética. No ciberespacio, ciberdelito, ciberporno. Desgraciadamente estas palabras prostituyen el verdadero sentido de la definición original de Norbert Wiener, el Newton del siglo 20. La cibernética es la parte filosófica de las tres disciplinas sistémicas. Junto a ella esta la dinámica de sistemas y la biónica, más prácticas. Pero precisamente ahora, la filosofía, esa que se hace las preguntas esenciales y que marca la diana para que luego la ciencia las estudie y las convierta en leyes y teoremas, es lo que más falta hace para deducir, que no adivinar, el próximo sentido de nuestro mundo. Encantado comparto por donde empezar en este mundillo del cucurucho.

Si abrimos nuestro punto de vista y sacamos los pies de nuestra Europa, veremos desde la luna que a diferencia de nosotros 40 millones de españoles, los chinos con sus 1400 millones (un cuarto de la población mundial!), son más y mandan ya más. ¿En quién nos tenemos que fijar? Los chinos ya invierten proporcionalmente más en recuperar el medio ambiente que ninguna otra nación del mundo. Bien. También son los que más contaminan, pero eso es resultado de una política industrial de hace muchas décadas y que no se cambia de un día para otro. Pero hay algo más que no todo el mundo sabe. En las 15 universidades más importantes de China ya existen cátedras de management cybernetics. En Europa apenas dos. Si el principal fundamento de nuestros problemas es nuestra incapacidad de dominar la complejidad y si la ciencia que se dedica a estudiar precisamente el dominio de esa complejidad es la cibernética, la solución pasará por quien domine ese conocimiento y a ser posible se maneje bien con sus herramientas. La principal de esas herramientas es el modelo de sistemas viables del bueno de Stafford Beer. La principal ley, la de la variedad requerida de Ashby. Un modelo de organización cuyo output es la viabilidad entendida como la supervivencia independiente de las perturbaciones del entorno. Repito para los de la última fila: un modelo de organización que produce supervivencia, eso significa vivir en equilibrio con el entorno, cuidar el nicho y aprender, adaptarse y evolucionar. Para los más materialistas y aquellos con MBA: Por supuesto: gana dinero, ya que si no hay dinero no se pagan las facturas y si no pagamos las facturas tenemos que cerrar. Pero es que además, generará consistentemente más recursos para investigar y desarrollar nuevas soluciones mejores que las de la competencia y por tanto al final del día, más beneficios para retribuir al capital.

Nuestras organizaciones están diseñadas en base a modelos cuyo principal objetivo es el mejorar la posición de los accionistas. De tal manera, el propósito no es la viabilidad sino la satisfacción del accionista por encima de todo y ya vemos que eso al final va contra los intereses del mercado, contra la viabilidad de la organización. Una empresa es un sistema complejo y dinámico que tiende a la autorregulación según las leyes cibernéticas. Si o si. El shareholder value va en contra de estas leyes y por tanto fuerza al sistema entero a ir en una dirección que cuesta muchos recursos sostener, que cuando se agotan no queda más remedio que cerrar el chiringuito o hacer una contabilidad creativa, creativa de cojones como la de nuestros gobiernos.

El modelo de sistemas viables en cambio tiene en cuenta todos los aspectos, todos los estados, del sistema social y su nicho. Su output es el equilibrio entre entorno y organización. Recordar que la vida solamente se da cuando dos moléculas inertes se juntan mágicamente gracias a estar en ese momento en un nicho con unas características que permitan esa vida. Total, que si los chinos por ejemplo, que por un lado son los que más crecen y más poder van acumulando, por otro lado también son los que más difunden y saben de cibernética pues mejor para todos. Al final ellos sobrevivirán si nosotros sobrevivimos. Si vivimos mejor, ellos vivirán mejor. win win. Ale, me voy a comer. No sin antes recordar que la ingravidez permite movernos, pensar y crear sin apenas esfuerzo. Empecemos por saludar en la calle a la gente que al menos te mira a los ojos, guiñemos un ojo a los críos que se nos quedan observando. A todos, demos las gracias y pidamos las cosas por favor. Recordar, si el gobierno es el pueblo, el cambio empieza en nosotros. Levantarse. Ánimo, sonreir que el barco empieza a zarpar.

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javierceldrank · 4 years ago

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La solución definitiva, buena y correcta

El modelo de sistema viable de Stafford Beer es el más conocido de los muchos modelos cibernéticos que construyó a lo largo de una carrera de más de 50 años. Exploró las condiciones necesarias para la viabilidad de cualquier sistema complejo, ya sea un organismo, una organización o un país.

Aunque el modelo se aplicó por primera vez en su trabajo en la industria siderúrgica, muchas otras aplicaciones se hicieron durante su trabajo posterior como consultor. La más conocida fue cuando fue invitado por el Presidente Salvadore Allende de Chile en 1970 para modelar la economía social de ese país. Este experimento se vio brutalmente interrumpido en 1973 por el golpe de estado asistido por la CIA durante el cual Allende fue asesinado y se instaló la dictadura de Pinochet. El modelo se basa en las matemáticas, la psicología, la biología, la neurofisiología, la teoría de la comunicación, la antropología y la filosofía. Primero se expresó en términos matemáticos en "La fábrica cibernética"; después se describió en términos neurofisiológicos en "El cerebro de la empresa"; y finalmente según la lógica y la presentación gráfica en "El corazón de la empresa" y "Diagnóstico del sistema para las organizaciones". Esta última versión es la más accesible. Permite abordar las cuestiones organizativas de un modo que elude las categorías y los organigramas habituales y llega a las funciones realmente necesarias, independientemente de quién las desempeñe. Con este modelo, las personas pueden obtener un impulso a la hora de diagnosticar o diseñar una organización. Un aspecto es descubrir cuáles son las variables críticas de la organización y encontrar o instalar las homeostáticas que mostrarán que mantienen el equilibrio. En ese contexto, el modelo le ayudará a comprobar que las principales funciones y canales de comunicación están en su sitio y pueden funcionar con eficacia. Un aspecto crucial del VSM es que es recursivo; es decir, que las mismas relaciones pueden trazarse desde el departamento hasta la corporación o desde el pueblo hasta el país. Sigo esperando y empujando para que esto anime a la gente a imaginar un mundo que funcione mucho mejor que el actual y en el que la gestión no sea derrotada por la complejidad. ¿Más info? en portería.

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javierceldrank · 4 years ago

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Furtwängler o La diferencia que hace la diferencia

Se rumorea por ahi que información es la diferencia que hace la diferencia. Si un mensaje no te dice nada es simplemente un dato.

Pues bien, en 1944 en plena 2ª guerra mundial (en donde por cierto murieron unos 70 millones de almas, más de 33.000 al día, al DIA!) Wilhelm Furtwängler dirigió la filarmónica de Berlin en su interpretación de la 5ª sinfonía de Beethoven. Interpretaciones buenas hay muchas, Karajan, Bernstein, Barenboim, Abbado, etc. etc. pero esta interpretación es algo diferente. Se le pone a uno los pelos de gallina, se saltan las lágrimas, incluso desconociendo el marco histórico de la grabación. Si el arte es comunicar sensaciones y emociones, esta es tan obra de arte como la propia composición.

Por cierto, en esa época los británicos que captaban las emisiones de la radio alemana se asombraban de los huevos de los alemanes metidos en medio del incendio de la guerra, escuchar entre otras esta emisión en la radio alemana. Los ingleses pensaban que en medio de los bombardeos los alemanes aun tenían tiempo para organizar conciertos sinfónicos. La realidad es que los teutones habían desarrollado una máquina para grabar magnéticamente sobre cintas férreas con una calidad nunca oida hasta la fecha y claro, las emitían por la radio en diferido.

Al terminar la guerra, los soviéticos se quedaron las bobinas. Se hicieron algunas copias pirata pero no fue hasta la caída del muro de Berlin en 1989 cuando el ente radiofónico alemán recibió de vuelta de sus homónimos soviéticos estas grabaciones. Uno más de los emocionantes gestos que hubo en esos meses entre los aliados y los alemanes. Lástima que no se diese más difusión a estos mensajes a navegantes, sobretodo ahora con la que está cayendo y en donde se quiere poner freno a la globalización. En fin. Este es el enlace de la grabación en Spotify, viel Spaß oh Freunde:

https://open.spotify.com/album/2fUQb5ku0h8M5bnw9NWX4z?si=GL9nRPOTSuWuLi8Vz0XK1Q

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javierceldrank · 4 years ago

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No te lo vas a perder si pestañeas

La transformación que llevamos viviendo desde principios de este siglo es un evento de dimensiones similares — aunque más radical si cabe— al de la revolución industrial, en donde de nuevo miles de cambios sin relación aparente se unen para formar un nuevo sistema económico, nada menos que acompañado de un nuevo estilo de vida, una nueva civilización.

Para que esta transformación se produzca de la mejor manera posible la riqueza como la conocemos hasta ahora, ha de ser transformada no solo en cantidad, sino en el modo de ser creada, asignada, puesta en circulación, gastada, ahorrada e invertida. Solo cuando los cambios se produzcan en todos estos niveles, cabrá denominar justificadamente que la transformación ha concluido y podremos vivir más tranquilos de nuevo. Todo esto está ocurriendo ya, a una velocidad sin precedentes a escala global.

La inteligencia artificial es una disciplina tan apasionante, que es capaz de llevarnos como ninguna otra técnica o ciencia a los límites del conocimiento humano. Este es un fantástico viaje a la comprensión de la mente humana y sus aplicaciones nos ayudan a explorar y aprovechar la naturaleza del hoy en día recurso más necesario: la información y la comunicación. O lo que es lo mismo: la inteligencia, la consciencia y el comportamiento humano –a ser posible el inteligente ;)– que nos han dejado un legado de triunfos y tragedias y que recién ahora estamos en disposición de aprovechar y llevar a unos límites desconocidos hasta ahora.

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javierceldrank · 5 years ago

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La solución al descalabro va por aquí

Teniendo en cuenta la cada vez mayor complejidad y el siempre creciente flujo de información, la evolución sostenible de nuestra civilización sólo es posible con un conocimiento mucho mayor de las relaciones sistémicas y leyes cibernéticas que permiten dominar o al menos gestionar mejor la complejidad. Por ello, las metodologías habituales de planificación de la visión monocausal transmitida por la formación y las teorías de management tradicionales. hace tiempo que llegaron a sus límites y ya no sirven para tomar decisiones de orden estratégico ni operativo. Su margen de error hoy en día es inadmisible para la viabilidad de la organización a medio o largo, incluso en cada vez más casos, a corto plazo.

La salida de esta situación es sin duda una de las más lucrativas ventajas competitivas para cualquier tipo de empresa. Siempre lo ha sido y siempre lo será. Consiste en comprender el comportamiento (funcionamiento) y la viabilidad de un sistema complejo –ya sea una empresa, un sector, una ciudad, una región, un sistema de regulación de tráfico o de distribución energética– de tal manera que a partir de él se puedan desarrollar estrategias útiles. Para ello, deberemos cambiar doblemente nuestra manera de tomar decisiones:

En primer lugar, tenemos que dejar de hacer pronósticos y extrapolaciones sobre tendencias, así como consultas a expertos que están orientadas a describir eventos y acciones fuera del sistema, de pretender predecir el futuro.

Segundo: debemos dejar de abordar problemas de manera aislada sin tener en cuenta las consecuencias e incidencias que las soluciones propuestas van a producir en los elementos y en sus interrelaciones en el sistema observado y fuera de él. Consecuencias que muchas veces están distanciadas en el tiempo y en el espacio de sus causas y no se pueden medir con las metodologías tradicionales. Es más, hay que intentar crear en el sistema constelaciones bajo las cuales, y en la medida de lo posible, ya ni siquiera aparezcan los problemas en cuestión ya que se han disuelto entre los elementos del propio sistema. Hay que cambiar, por decirlo de alguna manera, nuestro punto de vista a la hora de analizar la esencia de un sistema, de realizar un diagnóstico de sus problemas y sus síntomas.

Normalmente estamos dentro del sistema y miramos hacia afuera. Basamos nuestras decisiones y actuaciones en función de lo que sucede fuera, en el exterior. ¿Qué hace el vecino, qué hace la competencia, cómo va el dólar, que están haciendo los chinos, cómo se está desarrollando el mercado, etc.? La respuesta a estas preguntas nos las ofrecen nuestra experiencia, sentido común, las encuestas a expertos, estudios de mercado, análisis de tendencias y extrapolaciones. De nuestro propio sistema no obtenemos ningún conocimiento (dicho de paso, del resto tampoco se obtiene nada fiable. Piénsese tan sólo en el porcentaje de acierto de los pronósticos económicos de las “importantes” instituciones económicas oficiales que tiende a cero).

Desde el punto de vista sistémico sin embargo, se sale uno fuera del sistema y se observa de fuera a dentro. Se examina inicialmente el propio sistema y su comportamiento. Se plantean por tanto nuevas preguntas: ¿Dónde están las áreas críticas o las que amortiguan las perturbaciones del exterior que nos afectan?¿Con qué palancas se puede gobernar el sistema, cuales no, qué flexibilidad presenta, cuál es su nivel de autorregulación, su capacidad de innovar, dónde residen las oportunidades de simbiosis, dónde están las amenazas de colapso, etc.? También para estas preguntas existen herramientas de análisis: contextualización de efectos, matrices de influencias, policy-tests, modelos de simulación*. El mismísimo modo de predecir, en el cual se orientan, es totalmente diferente. Los pronósticos no se rigen, por fin, especulativamente hacia afuera, en la esperanza que surjan acontecimientos, deseados o temidos (es decir, eventos que en sistemas complejos y abiertos de todos modos no se pueden predecir), sino hacia adentro en visualizar el patrón de comportamiento del sistema observado: ¿Cómo reacciona frente a eventos determinados, que robusto o flexible es, como se puede mejorar su comportamiento? Es decir, aparte de estudiar a la competencia, se trata sobretodo de analizar cómo afecta un cambio en un competidor a cada uno de los elementos de nuestro propio sistema (empresa) y a su vez, como esos cambios dentro de nuestra empresa, afectan a su vez a la competencia y al entorno. De ahí se obtiene una estrategia sistémica viable, que no es fruto de nuestra creatividad sino que se desarrolla desde el propio sistema. Ni dogmas ni programas de partidos, es el propio sistema que la produce. Permite navegar en la incertidumbre al no basarse en predicciones futuras sino en estar mejor preparado para subsistir.

A la hora de planificar una escalada a una gran montaña hay montañeros aficionados que se informan de la predicción del tiempo y en función del pronóstico preparan su mochila. Otros montañeros en cambio, organizan su mochila valorando todo lo que les puede ocurrir en la subida o en la bajada. Obviamente, la mayoría de escaladores elegirán un buen día soleado para su esacalada. Nuestro primer escalador irá por tanto con una mochila ligera con algo de agua, crema solar y poco más y si se mantiene el pronóstico del tiempo soleado podrá llegar de los primeros a la cima. Sin embargo, cualquier experimentado montañero sabe que el tiempo en la montaña puede cambiar radicalmente en apenas una hora. El cambio, rápido e imprevisto, es el estado normal del tiempo en la montaña, es su patrón. Luego la probabilidad que se cumpla un pronóstico particular es bastante reducida y nuestro montañero más previsor y con una mochila más cargada llegará después que el aficionado a la cima en las ocasiones en las que se cumplan las previsiones, pero siempre llegará. En el resto de situaciones, en donde no se cumpla el pronóstico, el montañero “sistémico” llegará a la cima primero, y muy probablemente sólo, ya que el otro montañero habrá tenido que volver a casa abortando su misión. Por lo tanto, no se trata de llegar alguna vez el primero y el resto tener que abandonar, sino llegar siempre y en la mayoría de las veces sin competidores y disfrutando por tanto de una posición dominante y disfrutando de las hermosas vistas sin interferencias. Es decir, liderando el mercado dominando las máximas cuotas de mercado obtenidas en circunstancias favorables y más económicas.

Este nuevo punto de vista y metodologías estratégicas son drásticamente mucho más eficientes y ofrecen nuevos conocimientos e información. Automáticamente producen un gran número de ayudas para la toma de decisiones y enfoques estratégicos –que la competencia no atisba ni de asomo. Porque la estrategia misma ya no se enfoca en sub-objetivos “estratégicos” como el crecimiento anual de la facturación, acelerar el roí u obtener el mayor beneficio posible de una oportunidad actual o esperada, sino de hacer que el funcionamiento, el comportamiento, del sistema ante problemas y trastornos sea lo más estable y tolerante posible, lo que obligatoriamente conlleva una mayor estabilidad económica y viabilidad a través de una mayor “madurez cibernética”. Mediante esta manera de pensar interconectadamente ya no nos confiamos de antemano a soluciones aisladas, sino que intentamos mediante un verdadero enfoque holístico matar varios pájaros de un sólo tiro. Si los responsables de las grandes organizaciones que aplicaban las políticas y estrategias basadas en el shareholder value –difundidas tan eficientemente por las escuelas y universidades de negocio– hubieran utilizado éste enfoque hubieran ganado muchísimo más dinero y por supuesto, se habrían evitado la mayoría de quiebras y recesos económicos. Alguno incluso habría evadido la cárcel.

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javierceldrank · 5 years ago

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Marte va por detrás

Cada vez que oigo que la NASA ha descubierto un exoplaneta que tiene unas características similares a la tierra pero, oh lástima, no hay vida, pues me alegro. Lo mismo cuando todas las informaciones que vienen del Mars Explorer confirman que no, no hay vida en Marte. Y así parece ser que no hay vida a unos cuantos millones de años luz a la redonda. ¡Qué bien!

Me alegro porque eso significa que Marte está por detrás nuestro y que su futuro será la tierra y no que el futuro de la tierra sea convertirse en un plantea desértico como Marte y el resto de trillones de cuerpos celestes a millones de años luz a la redonda.

Que increíble responsabilidad tenemos de preservar la vida. Somos los únicos -al menos como digo en millones de años luz a la redonda. Tremendo no darse cuenta de inmenso legado.

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javierceldrank · 5 years ago

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A veces veo cosas. Nos acaban de encerrar por la pandemia.

22 de Marzo 2020. Una rana se mueve a la derecha y caza una mosca. Se mueve a la izquierda y caza otra mosca, se da la vuelta y caza otra mosca. El propósito de la rana no tiene que ver con moverse a la izquierda, derecha o darse la vuelta, sino con cazar moscas. Cuando un gobierno proclama su interés en proteger el medio ambiente pero no destina los recursos materiales e inmateriales necesarios para conseguir esa meta, entonces la protección medioambiental no es de facto el propósito. Los propósitos se deducen del comportamiento, no de objetivos retóricos o anunciados.

Introducción

Con nocturnidad y alevosía

El futuro ya no es lo que era

Colapso y vuelta a empezar

¿Qué puede suceder en el mundo financiero?

Next steps

La otra cara de la moneda

La histórica oportunidad que nos ofrece esta crisis global

Terapias de segundo orden para nuestra economía

Aprovechemos este tiempo

Introducción

En momentos de tanta incertidumbre como los que estamos viviendo es necesario hacerse un cuadro correcto de lo que está pasando para no perderse en toda esta vorágine de noticas, informaciones cruzadas, fake news, expertos y pseudo-expertos. De ahí la primera conclusión que se puede sacar es sin duda el lamentable, irresponsable y peligrosísimo papel que están jugando los medios de comunicación en todo el desarrollo de esta crisis sanitaria, económica y social. La segunda es que ante estos nuevos eventos y condiciones no queda otra que hacernos nuevos tipos de preguntas más allá de las habituales: cómo es posible, qué ha pasado, quién tiene la culpa? etc.

Si te haces diferentes y nuevas preguntas obtendrás respuestas diferentes y nuevas y con un poco de suerte, tendremos al final una visión algo más realista de la situación para afrontar con más garantías una solución correcta y buena. Bien es sabido, que en momentos de estrés la adrenalina se nos dispara, nublando la mente y potenciando el sistema locomotor, que en esta situación de poco nos va a valer. Por lo tanto, bueno es tener a mano algunas soluciones preparadas y bien pensadas para actuar rápida y sobretodo correctamente en cuanto sea necesario.

La forma de ver los acontecimientos desde un punto de vista más sistémico no es que sea mejor que la forma de pensar reduccionista generalizada. Es complementaria, y por lo tanto reveladora. Se pueden ver cosas a través de la lente del ojo humano, otras a través de la lente de un microscopio o telescopio, y otras a través de la lente de la teoría de sistemas. Todo lo que se ve a través de cada tipo de lente está realmente allí, pero ninguna describe toda la realidad. Cada forma de ver permite que nuestro conocimiento del maravilloso mundo en el que vivimos sea un poco más completo. En un momento en el que todo parece estar fuera de control, es más desordenado, más concurrido, más interconectado, más interdependiente, y más rápidamente cambiante que nunca jamás, cuantas más formas de ver tengamos, más acertados diagnósticos realizaremos y mejores decisiones tomaremos. La lente del pensamiento sistémico nos permite recuperar nuestra intuición sobre los sistemas más complejos y afinar nuestras habilidades para entender sus partes, ver las interconexiones, hacer preguntas sobre posibles comportamientos futuros, y ser creativos y valientes en el rediseño de estos sistemas. Sólo entonces podremos llegar a usar nuestra intuición para hacer una diferencia en nosotros mismos y en nuestro mundo.

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Con nocturnidad y alevosía

El pasado 15 de marzo de 2020, domingo, sin preaviso, la Reserva Federal bajó su tipo de interés al 0%. Esto suele ocurrir muy pocas veces, por ejemplo en el 2008, pero nunca hasta la fecha en este orden de magnitud. Estos eventos extraordinarios se producen ante la venida de una gran crisis y vienen además acompañados, y esto es un pequeño y curioso detalle, con una reunión previa de la Reserva Federal con el Working Group on Financial Markets o en plata el Plunge Protection Team (PPT). Este último es una especie de gabinete de crisis compuesto por representantes del gobierno y, como no, por representantes de los grandes bancos americanos.

Bien. En esta reunión la Reserva Federal les viene a decir a los banqueros de pro: “Chicos, en siete horas vamos a bajar el tipo de interés al 0%. Por favor utilizar el dinero para enchufarlo al mercado y subir la bolsa. Si queréis incluso os puedo prestar ya algo a cuenta para que vosotros mismos compréis vuestra parte y hagáis vuestro agosto.” Con esta medida la FED pretende estabilizar los mercados y devolver la confianza a los inversores internacionales que vuelven a invertir en América, la bolsa vuelve a estabilizarse y subir, con los beneficios obtenidos se devuelve el dinero y listo. Hasta ahora el sistema ha funcionado bien. Pero por primera vez en la historia los bancos no han hecho caso :)

Le han bajado los pantalones a la FED y no ha pasado nada, al revés, estos agentes han apretado aún más y han contribuido a hundir aún más las bolsas y en el horizonte más cercano ya se vislumbra un crash de unas dimensiones desconocidas hasta la fecha. Lo curioso, es que los mercados tienen tan poca liquidez, que con muy muy poco dinero se podría haber estabilizado fácilmente.

Es significativo que la Reserva Federal haya quemado toda su pólvora en un sólo tiro que además iba sin bala, quedándose sin recursos de envergadura para frenar el asunto y por tanto, quitando toda la esperanza a los inversores de que puedan arreglar este desastre. Pareciese que no hay interés por los grandes agentes en resolver el asunto.

Quizás lo que está aconteciendo sea únicamente que ciertos agentes quieran dejar que el barco se hunda controladamente, es decir, vamos a ganar el máximo mientras esto se hunde, porque es indudable que se hunde. Vamos a asegurarnos con todos los recursos a nuestro alcance para hundir lo más rápidamente el barquito, que es la mejor forma de sufrir las menores bajas. Es decir, vamos a maximizar la función de beneficio = ingresos menos gastos. El corona virus tan sólo ha sido el desencadenante de una tremenda crisis sanitaria que combina explosivamente con una crisis económica, financiera y democrática para crear un cóctel sin precedentes –ya que para empezar puede afectar a más de 7.000 millones de personas y que se viene gestando desde hace una decena de años.

Estamos viendo ya unas tremendas pérdidas en todos los índices bursátiles y financieros y como he descrito antes, quitando toda la esperanza a los mercados con una FED sin recursos. Si estos agentes, que no son diletantes sino profesionales muy curtidos con una jeta digna de estudio, están actuando precisamente de esta manera sus razones tendrán. A grandes problemas, grandes soluciones o a grandes eventos grandes razones. Dicho esto no pienso en absoluto que sea una estrategia o un proyecto ideado por un grupo de personas u organizaciones. Si pienso que está programado desde hace tiempo, porque los sistemas son resultado de la acción humana, pero no de su planificación. Siguen sus propias leyes, que es materia de estudio de la cibernética por cierto. El conocerlas o al menos respetarlas, consciente o inconscientemente, es y ha sido la ventaja competitiva más potente de nuestra historia. Pero de eso ya hablaremos.

El futuro ya no es lo que era

El tema político está más caliente que nunca. En todo el mundo. Pero no es tan relevante, ni siquiera aquí en España, al menos en lo económico. Otra cosa es que se acelere o se frene una transformación que tarde o temprano se producirá. Obviamente a Trump no le va a gustar nada todo esto. Ante unas inminentes elecciones la mejor posición de partida es un mercado fuerte, una economía boyante y una gente centrada en sus pequeños problemas domésticos y cosméticos. Este movimiento deja a Trump en una posición similar al de la FED en cuanto a la posición de sus pantalones. De hecho ha cambiado 180 grados su dirección en los últimos días intentando salvar la ropa y tomar el timón en la esperanza que todo salga bien.

Lo que verdaderamente importa, y esto es un hecho, es que nuestros sistemas y sus mecanismos de control y regulación están colapsados. Ya no funcionan. Nuestra crisis es sobretodo y ante todo una crisis del funcionamiento de nuestros sistemas sociales y por tanto una crisis de la gestión de la complejidad que desborda nuestras organizaciones e instituciones.

Hay personas con ciertos conocimientos en ciencias sistémicas que hace tiempo saben que los sistemas financiero, económico y democrático están al límite, que pueden reconocer que las condiciones para el colapso total hace ya tiempo que se han producido en las estructuras profundas de nuestra sociedad. El desenlace de la crisis del 2008 tan sólo fue estirar la goma un poco más.

Las estructuras de estos sistemas son las que producen los patrones de comportamiento que a su vez producen los eventos que todos podemos ver. Trataré este tema en un próximo artículo, ya que es el fundamento de la dinámica de cualquier crisis y por tanto la base de su funcionamiento y su solución buena y correcta. Pero al tema.

EL futuro no se puede predecir, pero las consecuencias de los eventos presentes y pasados si se pueden, y se deben, calcular y como dijo Peter Drucker, la mejor manera de predecir el futuro es diseñándolo. La dinámica de sistemas y el pensamiento sistémico utilizados no están diseñados para predecir lo que va a ocurrir. Tan sólo están diseñados para explorar que podría llegar a pasar si una serie de fuerzas impulsoras se desenvolviesen de una variedad de maneras. Lo que pueda pasar a partir de ahora no son más que conjeturas y las probabilidades podrán ir del 1 al 99, ya que en todo esto el 0 y el 100 no existen.

Llegados a este punto, vamos a desdoblar lo que puede pasar. Uno es un escenario que sigue las pautas habituales de comportamiento de los agentes que supuestamente han de controlar y regular estos sistemas financieros, económicos y sociales y que sigue por tanto la dinámica habitual de las crisis. Nada nuevo bajo el horizonte más que un crash cuyas dimensiones obviamente dependen de la duración del bloqueo social y económico. El otro, es el inicio de una transformación con todas las letras de la palabra, que vienen en un afortunado combo: un cambio del tan cacareado paradigma y, lo que es incluso más relevante, de las categorías de las que nos servimos para definir un paradigma . Este escenario es suficientemente probable, ya que las soluciones, herramientas y condiciones ya existen. Tan sólo depende de que se aproveche esta oportunidad histórica o que al menos sea el inicio de un cambio hacia una sociedad y una civilización más global, más humana, más cercana y más respetuosa con la biosfera.

Colapso y vuelta a empezar

Creo que la probabilidad que se produzca un colapso de la economía es suficientemente alto como para dedicarle algún tiempo a ver qué consecuencias se pueden producir.

Por empezar por algún lado, empecemos por Italia que nos lleva unas semanas de ventaja. Ahí ya hay miles de empresas que han quebrado. No hay manera de hacerles llegar las medidas y el dinero aprobados por los gobiernos y la UE con suficiente velocidad como para salvarlas: peluquerías, zapaterías, moda, cafeterías en fin, pequeños negocios que no suelen disponer de muchos ahorros. Negocios que no aguantan 2 ó 3 meses sin facturar. Si ya a la mayoría les cuesta llegar a fin de mes. El otorgarle créditos es tirar el balón hacia delante ya que al final lo tendrán que devolver, pero cómo, si casi viven al día. La salida más inteligente, aunque triste, es cerrar lo antes posible para no incurrir en más gastos y así tener posibilidad de volver a empezar cuando pase el vendaval o buscarse la vida sin el lastre de cargar encima con grandes deudas que encima le impedirán poder pedir un crédito más adelante. Mal asunto. Vamos a ver la quiebra de miles de pequeños negocios, ni que hablar de los miles de autónomos…en todo el mundo.

Lógicamente este bloqueo producirá elevadísimas tasas de paro que ni siquiera la absorción de desempleados nacionales por parte de ciertos sectores –agricultura, construcción, industrial– debido a la ralentización o desaparición de la inmigración, pueda paliar. ¿Quién va a pagar el subsidio de empleo o las pensiones? Sabido es que la tesorería de la Seguridad Social en la mayoría de los países de por aquí están también en sus últimas. Las repercusiones se empiezan a multiplicar. Por eso la magnitud de esta crisis es nueva. Sus soluciones también tendrán que serlas. Ahí veo el gran problema.

Los ganadores de todo este escenario serán grandes empresas que tendrán que esforzarse en reducir costes y pasar el mal trago de despedir a empleados, pero podrán aguantar hasta que pase el vendaval. Cuando todo pase les espera un mercado en donde los pequeños competidores prácticamente han desaparecido, reforzando sus cuotas de mercado y por tanto elevando las barreras de entrada a cualquiera que intente dedicarse a lo mismo. ¿En dónde va a compra la gente después de la crisis si la mayoría del comercio minorista ha desaparecido? Pero es que ha desaparecido a nivel global. Pues en amazon, booking y cía.

Si seguimos por esta autovía está claro que estamos tan sólo ante el inicio de una gran ola. También en lo social. Creo que la gente aún no es consciente lo que puede estar desarrollándose. Por eso, ha saltado el pánico que les hace temer por su empleo, por no tener papel, por la salud de su familia, esto no ha ocurrido, al menos en Europa, desde la segunda guerra mundial. Pero en EE.UU., la mayor potencia mundial, nunca ha vivido nada parecido dentro de su geografía. Ok, tuvieron que sufrir por el 11-S, pero solamente fue en NY. Ahora, situémonos en la sociedad americana, mucho más emocional e histérica que la europea. Una casa de una familia en Texas o en el Bronx. Los padres y tres mocosos dando por saco encerrados sin poder salir de entre sus 4 paredes cuando en los próximos días se inicie un confinamiento domiciliario. Se van a subir por las paredes. Y cuando empiecen con sus neuras conspiranóicas, cuando empiecen a plantearse qué quién es el estado para decirme a mí que me quede en mi casa encerrado, cuando ya no aguanten más discusiones domésticos, I’m gonna shoot ya down. Salen de casa y se juntan 20, 30, 100 para manifestarse en una situación en donde hay toque de queda y van y se encuentran con la guardia nacional que está ahí por la emergencia sanitaria nacional y que disparan antes de preguntar… O sin ir más lejos y aquí al lado, cuando los chalecos amarillos no puedan llenar sus despensas vacías y también se tiren a la calle, qué pasará? Probablemente la realidad supere a la ficción. No hay que pensar que vaya a ocurrir ya, pero es una situación probable y real.

¿Qué puede suceder en el mundo financiero?

A estos se les presenta un panorama extremadamente peligroso. En los mercados de valores se lleva produciendo un desacoplamiento total de la economía real desde hace muchos años. Les daba igual lo que pasase ahí fuera. Ha sido como una gran sala de fiestas cuyos miembros se miraban contentos su ombligo y que estaban totalmente despreocupados de los acontecimientos del exterior como la guerra comercial entre EEE.UU. y China, el galopante proteccionismo, los conflictos en Oriente Medio, el Brexit, etc. Todo era una excusa para ir empujando los índices bursátiles un poco más arriba. Esto les ha sucedido sobre todo a los inversores más pequeños, ya que desde el 2018 se viene viendo como los grandes inversores institucionales iban abandonando poco a poco el mercado de valores. Para azuzar más aún el cotarro y a finales de 2018, se pudo ver de nuevo una intervención de los bancos centrales para poner calma y orden entre los inversores retail en plan, “no os preocupéis que aquí está el papa estado para echaros una mano y venga, para arriba los índices, nada puede salir mal.” ¿Consecuencia? Pues ale a meter más dinero aún. Y por detrás los “profesionales” financieros animando al personal, comprar comprar más ETFs. Comprar era la divisa incluso cuando los índices estaban en máximos rompiendo todos los techos. Ahora a ver quién le manda cartas de agradecimiento cuando las bolsas han caído entre un 30% y un 40%. Cuando sobretodo, como decía antes, ha habido serias señales de que esto había llegado al límite y ya solamente era cuestión de tiempo que estallase. Pareciere realmente que los inversores pensasen que estaban jugando en un casino con la ruleta trucada y la bola cayendo siempre en negro. Y si alguna vez caía en el rojo, pues tranquilos, aquí está vuestro amigo el croupier para apretar el botón del imán que hace saltar la pelotilla al negro de nuevo. ¡Ole, barra libre, no se puede perder! Incluso los mayores escépticos se empezaba a acercar a las mesas pensando, como es posible, como es posible voy a poner también una fichita a ver. Era claro por tanto, que cuando estuviese todo el dinero en la mesa, como lleva meses ocurriendo, alguien quitase el imán de la ruleta y la bolita cayese en el cero, ¡blanco!

Los grandes inversores ya se habían retirado y únicamente queda encima de la mesa todo el dinero de la inmensa masa de inversores pequeños que empiezan a gritar al croupier y este se lava las manos, “señores, calma, estas son las reglas del juego, a veces cae en negro a veces en rojo y a veces en el cero.” Desbandada, todos salen corriendo a pedirle ayuda al banco central y ahora viene lo bueno: la FED efectivamente baja los intereses, la UE aprueba un chute de 750.000 millones, eso si en una acción sin precedentes como describo más arriba, pero esta vez los grandes agentes no entran a estabilizar el mercado. Eso me dio a pensar que algo grande estaba pasando y empecé a sospechar que sin ser querido si podría ser buscado.

“The gross national product does not allow for the health of our children, the quality of their education or the joy of their play. It does not include the beauty of our poetry or the strength of our marriages, the intelligence of our public debate or the integrity of our public officials. It measures neither our wit nor our courage, neither our wisdom nor our learning, neither our compassion nor our devotion to our country, it measures everything in short, except that which makes life worthwhile.”

J.F. Kennedy

Next steps

Si esta crisis ya estaba programada, ¿qué va a pasar en esta fase? Pues inicialmente y durante un periodo corto de tiempo, nos vamos a encontrar con un escenario deflacionario, una crisis de la demanda. Las fronteras e innumerables fábricas y empresas están cerradas o en el mejor de los casos bajo mínimos. La economía mundial está parada. El mundo tiene que vender lo que tiene más a mano, desde el autónomo, pasando por la pequeña empresa hasta las medianas y las grandes. Tienen que hacer caja imperiosamente ya que sus ingresos por facturación han caído o desaparecido. Tienen que vender sus acciones, deshacer inversiones, vender oro o lo que tengan para pagar a sus proveedores y hacer frente a sus obligaciones crediticias a final de mes. Por lo tanto, los precios están bajando y quién compra? Pues los que tienen hoy grandes cantidades de liquidez o acceso directo a los bancos centrales y con ese dinero fresco de los bancos centrales que les prestan comprar en las próximas semanas –esperemos que sean solamente semanas– a precio de saldo todo lo que se les va a poner por delante. Esto significa un singular traspaso a nivel global de un inmenso volumen de riqueza en manos de millones de personas a manos de unos pocos en muy poco tiempo y pagado con billetes recién impresos.

Uno de los ganadores, como digo, al final serán las grandes empresas como amazon o booking, que al desaparecer muchos pequeños competidores se van a quedar con los trozos más grandes del pastel. Un pastel más pequeño, ya que mucha gente estará en paro y con menos ingresos, pero con más cuotas de mercado que es uno de los potenciales de éxito más importantes. Además, estas grandes corporaciones son las que más acceso tienen al dinero barato. En 5-10 años tendrán una posición más que dominante. En fin.

También es muy probable que incluso los grandes fondos de inversión sufran lo suyo. Desde el 2018 se han ido retirando paulatinamente del mercado de valores y han ido tomando posiciones en el mercado inmobiliario y en adquisición de empresas. Si la crisis dura, el valor contable de los edificios que compraron en rentabilidad bajará. La crisis del 2008 trajo consigo nuevas regulaciones, una de ellas permite, perdón, obliga a los bancos que concedieron las hipotecas de estos edificios a reclamar la diferencia en la valoración al propietario. Independientemente que pague religiosamente a final de cada mes su hipoteca. Si tenemos en cuenta que muchos alquileres se dejarán de pagar y se cancelarán, y por tanto las rentas decrecerán y encima tienen que pagar por la diferencia de un valor que ya de salida probablemente estaba ya algo súbdito de tono, pues algo les afectará. Esto es aplicable a cualquier inmueble de uso terciario o dotacional. El tema residencial va por otro lado. Gracias a Dios.

Pero poco a poco se podrá producir un escenario de inflación cuando los estados bombeen billones al mercado, a las empresas, a las familias y a los gobiernos para contener la crisis. Un dinero que apenas se podrá gastar. Las empresas no podrán ampliar su linea de producción porque no hay quien les venda la maquinaría necesaria, las tiendas están cerradas, los cines, los restaurantes, cientos de miles de empresas han desaparecido. Una crisis de la oferta en toda regla. Se regará con millones que no pueden ser gastados en la economía real, más que guardarlos en cuentas. Y como la crisis, tarde o temprano, pasará, de repente habrá que producir de nuevo a marchas forzadas porque las estanterías de los comercios están vacías y muchos de los productos que no son de primera necesidad y que no se han consumido durante el confinamiento, se intentarán comprar de golpe. Por tanto, una gran proporción de ese dinero impreso por los bancos centrales se concentrará en adquirir una cantidad muy pequeña de productos. Esto es el chispazo para una galopante y descontrolada inflación.

Otro tema es que los gobiernos puedan cumplir con todas las medidas que van anunciando, que a veces me pareciese que están como un niño pequeño intentando coger el balón y cada vez que le va a echar el guante le da sin querer una patadita a la pelota que se le vuelve a escapar. Una manera de ganar tiempo a ver si se controla el dichoso virus y se libran de trabajar y tener la excusa para que cada uno se busque la vida.

Tuvimos una situación de hiperinflación anteriormente en Europa. El desencadenante fue un evento de confinamiento parecido entre los años 1922 y 1923 cuando los ejércitos belgas y franceses invadieron suelo alemán apoderándose de la zona industrial del Ruhr para cobrarse directamente los pagos de reparación de la primera Guerra Mundial. El gobierno alemán respondió con una huelga general, pidiendo a la gente que no trabajase y que consumiese lo mínimo. La consecuencia, como ahora, fue un desabastecimiento de productos, los servicios se detuvieron, no había sueldos ni salarios, las empresas empezaron a tener serios problemas, etc. El gobierno alemán pago con su dinero los salarios y sostuvo a las empresas para estabilizarlas. En el momento en que se suspendió la huelga, estalló una hiperinflación de la que aún se estudia en los libros. El desencadenante fue una situación de bloqueo similar a la que ahora sufrimos pero ahora será de tamaño global XXL y con la misma infusión de dinero por parte de los bancos centrales, como ya hace la FED y el Banco Central Europeo.

En la crisis del 2008 la economía iba bien y el problema surgió por el colapso del sector financiero originado por una corrupción mental y ética de sus dirigentes, y con un volumen que pudo ser asimilado mediante los rescates de los bancos centrales. Hoy nos encontramos en que los bancos van más o menos bien y el problema es la economía mundial. Eso significa un volumen tan inmenso de desastres que ningún gobierno ni banco central podrá resolver. Una crisis de nuevas dimensiones y categoría. Pero todo pasará, tristemente con mucho mucho dolor.

A partir de aquí todo son suposiciones más o menos derrotistas o populistas. Empresas cierran, no pueden pagar sus préstamos, los bancos se ven en apuros, los bancos centrales están exhaustos de imprimir dinero y se empieza a notar las consecuencias de inundar el mercado con billetes nuevos, se crea una hiperinflación, los bancos quiebran, los estados entran en default, no se pueden financiar, caos, nace un nuevo sistema financiero, una nueva regulación, un gobierno de tecnócratas toma el poder (madre mía, no sé lo que será peor) se crean nuevas (cripto?) divisas, con ellas nuevas medidas de control monetario… ¿Puede ser? Puede. Ya veo a más de un gobierno quejándose: “Os he ayudado con todo lo que he podido y con billones de euros, pero con esta hiperinflación no aguanto más, esto ya no es sostenible. Sayoonara.”

Y lo más curioso es que ningún gobierno, ningún ministro, ninguna entidad financiera, ninguna organización mundial va a tener la culpa, porque la culpa, la tiene un inocente virus llamado CoVid.19. La excusa perfecta para que los responsables de los mecanismos de control y regulación de nuestros principales sistemas sociales se laven las manos.

Ahora bien, no creo que el gobierno aquí en España entre otros, se arriesgue a que el sistema colapse del todo. Antes dejarán de hacer test bajando la sensación de pánico y normalizando poco a poco de nuevo la actividad económica. Solamente espero que lo hagan en base a datos reales y en el momento que existan pruebas empíricas que demuestren que la epidemia está bajo control y que el sistema sanitario tiene de nuevo la suficiente capacidad para asistir correctamente a los pacientes. Habrá que estar al tanto si cambian de criterio a la hora de contar infectados y fallecidos por Covid-19 y analizar la diferencia con el/los criterios anteriores.

La otra cara de la moneda

Los trastornos que estamos viviendo no sólo están relacionados con el mundo de la economía o de la sanidad. No se trata sólo, ni siquiera principalmente, de lo que es el tema dominante en el debate público y los medios de comunicación, a saber, el problema de la situación económica o de los ciclos económicos, del sistema sanitario, o de un bloqueo y confinamiento de empresas y personas. Es notable lo mucho que prevalece en este debate la suposición de que se trata de un problema de naturaleza política económica o ahora, y por la circunstancias de la emergencia creada pro el Covid-19, de la política sanitaria de los gobiernos. La mayoría de opiniones y expertos parecen creer que un cambio en tal o cual variable económica, en la tasa de inflación, en la oferta monetaria, en el empleo, en el gasto público, en los ingresos fiscales, en las prestaciones de la seguridad social, en cómo medir la evolución de la pandemia etc., por sí solo o en combinación, podrán mejorar la situación o, al menos, iniciar una tendencia hacia la mejora. Amén de que no hay Cristo que los ponga de acuerdo. Por si fuera poco, el debate también está dominado por periodistas, economistas, profesionales de la salud y políticos.

Pero también se puede observar la miseria actual desde una perspectiva completamente diferente. Un punto de vista que es al menos tan legítimo como el político-económico-sanitario que es simple y llanamente el punto de vista de la gestión. Después de todo, las dificultades de hoy en día al fin y al cabo, y en esto sí que hay consenso entre todos los actores, es un problema del no-funcionamiento o mal funcionamiento de nuestras instituciones y su interacción. Pero el funcionamiento de una institución es principalmente un problema de su organización o “arquitectura” y el comportamiento que de esta crea y produce. Por lo tanto, los problemas de diseño y gestión, es decir, la gestión de las instituciones, constituyen una parte considerable del problema actual. Dicho en plata estamos ante un problema de la cibernética de nuestras instituciones, un colapso de los sistemas y mecanismos de control y regulación por no cumplir ni de lejos con la ley de la variedad requerida, la Ley de Ashby . Que es parte del conocimiento que tienen aquellos que si lo ven venir desde hace tiempo.

Sin embargo, hasta ahora sólo unos pocos han sido capaces de reconocer el fenómeno común más importante y amplio: una explosiva complejidad. Más y más sistemas se están saliendo de control. Los sistemas tienen una anatomía y una fisiología. Este es el nivel fáctico. Pero también tienen un sistema nervioso, el nivel de control. Aquí es donde reinan las leyes de la cibernética. En los sistemas sociales estos son los procesos de gestión. Hacen que el sistema funcione. Cuanto más complejo es un sistema, mejor sistema nervioso necesita para funcionar; y viceversa: cuanto más inteligentemente pueda actuar mejor podrá ser controlada la complejidad y ser utilizada para una superioridad funcional.

Dicho de otra manera, las dificultades de nuestra época se deben básicamente a la forma en que está organizada nuestra sociedad, a sus mecanismos de control y regulación y a las ideas básicas que sobre gestión y organización prevalecen en nuestra sociedad. No voy a entrar en detalles, pero si dejar clara una definición para que nos entendamos: El buen y correcto –el científico– management trata del diseño, dirección y desarrollo de sistemas sociales complejos y productivos (en el sentido de convertir unos recursos en resultados, ya sean económicos, sociales, sin ánimo de lucro, etc.). Vamos que la pregunta que se tiene que hacer cualquier persona responsable de gestionar algo es: ¿Cómo controlo un sistema complejo”.

„Management is the profession of regulation, (..) of which cybernetics is the science.“ Stafford Beer

A la luz de esta suposición, es notable que prácticamente ningún científico especializado en gestión -y por tanto con conocimientos en cibernética organizacional- participe en el debate que se está llevando a cabo sobre estos problemas, de modo que ni siquiera se ve la relevancia de la ciencia de la gestión para una posible solución de estos problemas. Apañados vamos.

La histórica oportunidad que nos ofrece esta crisis global

Por otra parte, el gigantesco aparato conceptual de resolución de problemas que se desarrolló en nuestra cultura occidental es contraproducente no sólo para resolver sino esencialmente para percibir los problemas sociales, como el de la gestión o management. Una de las raíces de nuestro punto ciego cognitivo que nos impide percibir los problemas sociales es el paradigma explicativo tradicional que se basa en dos operaciones: Una es la causalidad, la otra es la deducción. Es interesante notar que algo que no puede ser explicado, es decir, para lo que no se puede mostrar una causa o para la cual no tenemos una razón - le prestamos cero atención.

Los líderes y dirigentes no es que se hayan vuelto más tontos o incapaces de repente. Lo que les pasa es que tienen literalmente un punto ciego cognitivo que necesita imperiosamente ser llenado con nuevas percepciones y conceptos para hacerles “ver”. Esto es doblemente difícil, debido a que su normalmente exitosa experiencia –por eso están en las posiciones que están– descartan por una parte las experiencias para las que no tienen explicaciones como “ilusiones”, y por otra, debido a una propiedad peculiar de la estructura lógica del fenómeno “punto ciego” y es que no percibimos nuestro punto ciego como un punto negro cerca del centro de nuestro campo visual: simplemente no vemos que tenemos un punto ciego. En otras palabras, no vemos que no vemos. No sabemos que no sabemos. Esto es una deficiencia de segundo orden, y la única forma de superar tales deficiencias es con terapias de segundo orden. Con un poco de suerte y obligados por las excepcionales y nuevas circunstancias qeu nos abaten, algunos responsables caigan en este tipo de soluciones y aprovechen la oportunidad de transformar nuestras organizaciones y sistemas a un modelo viable. Las herramientas y el conocimiento ya existen.

Terapias de segundo orden para nuestra economía

Las empresas sólo pueden funcionar con una organización que funcione. Sin embargo, la política del gobierno y la política de los bancos centrales por ejemplo, no pueden hacer que las empresas funcionen. Fredmund Malik y Gunnar Heinsohn dejan muy claro lo que les falta a empresas de hoy en día y lo que nadie puede proporcionarles - excepto ellos mismos: activos para endeudarse, productos que ofrezcan mejores soluciones a necesidades de sus clientes, ideas para mejorarlas y los trabajadores cualificados necesarios.

Sin embargo, en las condiciones actuales, no pueden hacerlo con sus estructuras y modos de operación convencionales. Necesitan una reestructuración radical. Hablando metafóricamente, deben evolucionar desde la etapa de desarrollo de los peces a los vertebrados. Aunque esto es posible, no es posible con los medios y sobretodo conocimientos convencionales. Para ello necesitan una nueva forma de gestión. Esto es una nueva tecnología social de auto-transformación holística cibernética sistémica. No sé si lo he escrito bien, tecnología social de auto-transformación holística cibernética sistémica. Correcto. Ya digo que para problemas nuevos, soluciones y conceptos nuevos. Y si se trata de dominar la complejidad, pues conceptos complejos. No hay otra manera…

Una vez más, es evidente la impotencia económica de los bancos centrales, que son incapaces de hacer tres cosas cruciales: 1) No pueden transferir propiedades a los clientes potenciales de los bancos comerciales para que puedan utilizarlas como garantía de sus deudas. 2) Tampoco pueden dar a esos clientes patentes cuya aplicación les daría el liderazgo del mercado. (3) Tampoco pueden proporcionarles expertos que vuelvan a poner el negocio al frente con sus propias innovaciones.

Por supuesto, los bancos comerciales tampoco pueden hacer todo esto. Si fuera de otra manera, no habría necesidad de preocuparse por préstamos frescos a la economía real. La locura está en los políticos y economistas que creen que los banqueros centrales tienen poderes de los que carecen los banqueros comerciales o que los esconden pícaramente. Sin embargo, ambos niveles del sistema bancario dependen de empresas que tienen que defender el valor de su propiedad y necesitan créditos de inversión para la aplicación de las innovaciones, ya sea lanzadas por la competencia o procedentes de la propia innovación. Los bancos pueden identificar y analizar las empresas en su viabilidad, pero crearlas las tienen que crear ellas mismas.

Gunnar Heinsohn, 2014.

Dicho todo esto, creo que estamos ante una oportunidad única de cambiar a mejor no solamente nuestra economía, sino nuestra civilización y nuestra biosfera entera. Al menos en iniciar por fin una transformación más controlada. Las soluciones están encima de la mesa.

Tengo un socio que me repite asiduamente que la gente no cambia hasta que se encuentra delante de un precipicio. En esa precisa situación se encuentran de un día para otro millones y millones de empresas y personas en todo el mundo. Lo que pase, nos va a pasar a todos. No ha habido tiempo para concienciarse ni prepararse ni por supuesto tiempo para buscar excusas. El badajo del campanazo de salida se ha movido. El Covid-19 es tan sólo un elemento catalizador de este cambio.

Si el 80% de la economía la producen las pymes es razonable pensar que si se salvan, salvamos el 80% de nuestras economías y todo lo que con ello conlleva. Por supuesto que habrá damnificados, a millones, pero siempre será menos dañina esta crisis independientemente de lo que dure. A veces tengo la tentación de pensar que la duración la va a marcar los grandes tenedores de liquidez. Si van a por equity, esperarán hasta un determinado nivel mínimo de los índices bursátiles para empezar a comprar y por tanto volver de alguna manera a hacer rodar de nuevo la pelotita de la ruleta. No creo que pase demasiado tiempo para ello para alivio de muchos. Si en cambio van a por el inmobiliario, el tema durará algunos meses más ya que los precios de los inmuebles suelen bajar en este tipo de circunstancias con algo de retraso ya que los propietarios suelen vender otras cosas más liquidas antes.

En cualquier caso, muchas empresas ya están aprovechando la oportunidad. Una oportunidad que se han visto obligados a abrazar ya que su desesperada situación no les deja otro camino y como digo, el camino ya existe por lo que no hay que esperar a cogerlo. Si fuese por conocimiento, entendimiento y convicción estaremos esperando desgraciadamente aún mucho tiempo para el necesario y correcto cambio que ha de venir. Obviamente es una oportunidad de cumplir mejor con la Ley de Ashby o de dominar mejor la complejidad y gestionar mejor sus negocios para conseguir lo que Malik y Heinsohn echan de menos, que es mejorar el valor de sus activos, mejorar sus productos y servicios, mejorar su innovación y conseguir atraer a los mejores profesionales. Ser más viables, entendiendo viabilidad como la capacidad de supervivencia independientemente de las perturbaciones del entorno. Vamos que si lo hacen bien estarán mejor incluso mejor preparados para este tipo de crisis. Si hay suerte y también se cambia el modelo social, democrático y económico, muy probablemente en el futuro este tipo de pandemia no pasara por ser una gripe algo más fuerte de lo normal.

Millones de empresas están hoy, ahora mismo, cambiando su modelo de negocio, y por tanto modificando su estructura y su comportamiento, orientándolo a la venta directa y al marketing directo. La venta online es una tecnología a mano para todo el mundo. Por apenas 19 euros al mes un artesano del valle de Ricote puede vender su miel virgen, su alfombra de esparto, su bordado, sus melocotones o sus tomates a miles de personas sin salir de casas y sin intermediarios. El gana clientes a los cuales ayer no tenía acceso, tiene más margen comercial y por si fuera poco, sus hijos que hasta ahora renegaban del negocio condenándolo a morir, de repente les resulta atractivo todo esto de internet y el google y amazon…resolviendo quizás un grave problema social que es la despoblación del entorno rural.

Además, los millenials estos manejan o les cuesta muy poco manejar un nuevo lenguaje que les permipermite entender mejor el dichoso dashboard con los click throughs, las cookies, el remarkting, etc. etc. Si se toma uno 5 minutos verá que este tipo de modelo de negocio puede ser incorporado a casi la totalidad de las pymes en muy poco tiempo. Por si fuera poco, las plataformas de comercio online y youtube o vimeo ofrecen miles de recursos online gratuitos, como la formación y las mejores prácticas! Y si uno no quiere meterse de lleno, pues se da de alta en Alibaba o amazon y a correr. Ya veremos pronto un amazon también de servicios. De hecho, casualidades de la vida (¿?) tenemos interéses en una nueva plataforma online que es un marlet place digital para un sector de servicios que hasta ahora no estaba presente en esta transformación digital y la empresa que programa este mercado online está especializada precisamente en desarrollar una plataforma de programación y creación de servicios online. Se abre un bello abanico de posibilidades.

La mejora de productos y la innovación necesaria para mantenerse en el juego vienen justo detrás de la mano de este modelo. Las métricas que te regalan (!) los de google, o tu plataforma, son suficientes para darse cuenta del rendimiento de un producto en el mercado y en relación a tu competencia. A un click tienes la posibilidad de recibir periódicamente información relevante sobre nuevos inventos que luego tu puedes copiar o utilizar para innovar y lanzarlos al mercado. A una velocidad acorde a la de los cambios en el entorno. La atomización de medios permite estrategias de posicionamiento y publicidad más rentables. Una empresa cárnica del País Vasco lanzó al principio del confinamiento un video de alarma mostrando sus neveras repletas con 3000 lomos de vaca. Un desastre desde el punto de vista tradicional de su negocio. 2 semanas más tarde se le agotaron las existencias. Todo ello con venta directa.

Esto ya está aquí. A nivel cibernético, y sin tener que pasar por el calvario de aprender sus principios, reglas y conceptos, estarán reduciendo la variedad del entorno y ampliando la de su gestión de manera correcta. Por cierto, que variedad es la unidad de medida de la complejidad y la estupidez la peor manera de reducirla.

Aprovechemos este tiempo

La crisis pasará. En uno o dos años echaremos la vista atrás y pensaremos… ¿qué demonios ha pasado? Tendremos por delante un reset de nuestros sistemas y una década de progreso con un nivel de sostenibilidad y crecimiento sano y correcto. Espero que nos hayamos dado cuenta que no se puede crecer ilimitadamente en un mundo de recursos limitados a no ser que nos transformemos en un nivel superior de organización y funcionamiento. Como un organismo unicelular en una ameba de funcionamiento superior gracias a su mayor variedad, complejidad.

Después de estos días analizando los acontecimientos, albergo una vaga esperanza de que podamos utilizar todos, esta nueva comprensión de la realidad con honestidad. Si entendemos un poco de lo que hemos estado haciendo, tal vez nos ayude a encontrar la manera de salir del laberinto de alucinaciones que hemos creado alrededor de nosotros mismos.

La cibernética es, en todo caso, una contribución al cambio, no simplemente un cambio de actitud, sino incluso un cambio en la comprensión de lo que es una actitud.

Aprovechemos cada uno de nosotros estos días de confinamiento obligado para reducir costes, no exponerse a ningún riesgo innecesario, frente alta, mano firme y mente clara y esperar a que pase el vendaval.

Fue en 1665 cuando la peste arrasaba Inglaterra. La universidad de Cambridge estuvo cerrada durante un año. En ella impartía clases un tal Isaac Newton que se tuvo que ir pal pueblo de cuarentena. Fue durante ese año donde estableció las bases de la física y matemática moderna porque tuvo tiempo para meditar y pensar.

Lo más estúpido que se puede hacer ahora es perder el tiempo enganchado a Netflix o a la consola. Es una oportunidad única para aprovechar todo este tiempo de confinamiento para meditar y planificar. Una oportunidad que probablemente no volvamos a tener en la vida. Pensemos a dónde queremos llegar y el cómo pasada esta crisis. A leer alguno de esos libros que compramos en su día y que nunca leímos, como podemos cambiar nuestras vidas a mejor, que he de hacer mejor y que es lo que no volvería a hacer, pensar en lo que es caro pero innecesario y gratis pero necesario, recapacitar sobre nuestros valores y principios. Es nuestra responsabilidad decidir si queremos aprovechar este regalo o tirarlo a la basura viendo un video tras otro en el móvil.

Hay que tomárselo en serio, miremos adelante. Mantengamos una mente fría y una mano firme.

“Il n’y a pas de temps pour la monotonie. Il y a du temps pour le travail. Et le temps de l’amour. Cela ne laisse aucun autre moment.”

Coco Chanel

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