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IPD成熟度9个域的简介
域
内容
特征及要求
意义
基于业务分级的运作
1、业务分级战略；
2、选择业务层级；
3、业务分级信息；
4、产品路线图。
1、层级间研发上有支撑；
2、所有层级都有商业行为(业务独立：组织、财务、规划)。
1、拓展商业收益来源；
2、减低总体市场风险。
异步开发
1、异步开发战略；
2、产品线计划体现异步开发战略；
3、产品开发体现异步开发的效果
1、在规划和实施上，开发活动分层、分时、匹配；
2、主要体现产品和技术的分离以及平台化和模块化的开发模式
1、缩短研发周期，实现快速上市；
2、提高产品质量，降低研发风险；
3、提高研发产出；
4、提高可控性。
结构化流程
1、流程改进
2、高层支持
3、定制、维护流程
4、外部流程
5、IPD推广计划
6、教育培训
1、流程体现了IPD的理念；
2、流程是结构化的、全面的 、关联清晰的；
3、流程的推行、维护得到组织和资源的保证；
4、高层带头遵守流程。
1、规范业务活动；
2、保证质量；
3、研发效率；
4、知识积累；
5、便于沟通，降低管理成本。
基于团队的管理
1、IPMT团队
2、PDT团队
3、合约规则
4、重量级团队
5、职能主管
6、组织文化变革
1、IPMT\SPT\PDT团队跨职能；
2、IPMT\SPT\PDT团队的职责和绩效指标明确；
3、决策标准清晰；
4、彻底落实项目经理负责制；
5、职能领导角色转变。
1、打破组织边界和职能壁垒，促进协作；
2、培育创新文化；
3、信息沟通；
4、目标导向，关注市场；
5、发挥群体智慧。
产品开发
1、流程阶段及
2、开发活动
3、客户需求和竞争数据
4、FAN、SPAN和$APPEALS
5、关键客户的判断标准
6、生命周期管理
7、集成的项目文件
8、开发费用比例
1、产品开发按IPD模式进行：
。 面向市场和客户的开发；
。 分阶段决策；
。 六阶段全生命周期管理；
。 使用IPD的分析工具
2、项目文档通过IT集中管理。
1、将产品开发视为商业投资；
2、提高投资效率，降低投资风险；
3、满足客户需求，获取市场成功；
4、知识积累。
IPD衡量指标
1、制定IPD衡量指标
2、定义指标及标杆分析
3、IPD指标绩效表现
1、IPMT/SPT/PDT按IPD要求定义团队KPI指标；
2、KPI指标得到执行；
3、对KPI指标进行分析和管理；
4、业务绩效表现好。
1、促进跨职能团队运作；
2、促进业务绩效改善。
CBB
1、制定CBB战略
2、实施CBB战略
3、CBB的衡量指标
4、CBB的IT支持系统
1、有相应的组织、流程、IT等工具；
2、有战略规划和实施计划，在产品开发中有体现；
3、有CBB的衡量指标的定义并进行管理。
1、缩短研发周期，实现快速上市；
2、提高产品质量，降低研发风险；
3、降低成本。
项目管理
1、范围、日程、财务、合同管理
、团队、沟通管理、质量管理、风险管理
2、跨部门的项目计划
3、项目数据和信息管理
4、项目经理培训及认证
5、项目管理工具集
1、项目的范围、日程、财务、合同、团队、沟通、质量风险进行全生命周期管理；
2、项目经理资质匹配；
3、使用项目管理工具；
4、项目数据和信息得到管理和应用；
1、促进项目获得成功；
2、知识积累；
3、责任落实。
UCD
1、UCD应用
2、UCD数据库
3、用户信息
1、有相应的组织、流程、IT等工具；
2、开展UCD活动；
3、产品定义、开发、决策应用UCD成果；
4、建立和维护UCD数据库。
1、提高市场洞察力；
2、提高客户满意���；
3、实现商业目标
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产品开发流程的七要素
产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。IPD提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处，下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了IPD的解决办法。
IPD项目要素 -----阶段评审决策、核心小组组织、结构化开发任务、开发工具和技术
1、 决策
所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：
●由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。
●信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
●没有及时解答疑问。
●未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
●需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。
●授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
●决策太迟---经常是在产品已经设计出来之后。
●没有用周期指南来证实项目进度。
●高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。
在IPD流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。
PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程(或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。
2、项目小组构成
在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议���得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：
●如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
●项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效果低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。
●缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。
●项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁或者项目小组的组织有缺陷。
●项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。
●由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。
●小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。
项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式(Core Team Approach)。
核心小组是有权开发特定产品的小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的合同。
2、 开发活动的结构
开发活动是开发新产品的实质性工作。在IPD中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现开发活动的结构��往往存在三类普遍的缺陷：
(1)没有任何明确的产品开发结构的公司��
(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；
(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。
对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
对第二种情况来说，流程被文档化了。但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：
●无章可循的开发活动导致产品不断更新。
●由于对必须完成什么样的开发活动及误解，因而造成项目计划不周及准备不足。
●缺乏通用术语及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。
●产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。
●每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
●缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构开发流程里。
●缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。
●由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。
在IPD方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。
按照IPD的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成10—30项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。
每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。
4、开发工具与技术
各种设计技术，例如质量功能配置(quality function deployment，QFD)、装配设计(design for assembly，DFA)和可制造性设计(design for manufacturing，DFM)，能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。
举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部QFD专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此，QFD技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。
在过去的5-10年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程(CAE)、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。
至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较普遍：
●设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。
●人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题。
●因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。
●因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。
●因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。
IPD流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。IPD描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该流程的。
IPD跨项目要素------ 产品策咯、技术管理和管道管理
5、产品战略流程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。
选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，即使在公司内部组织过非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。
有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说：“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。
我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：
●公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。
●公司里没有人明确负责产品战略。
●既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。
●由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。
●产品战略过时，原因是将眼光集中在当前非将来顾客的需要和市场潮流上。
●由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。
●由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。
与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三页纸定义未来VAX平台，这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。
在IPD内，产品战略提供了一个框架，供PAC在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇。尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。IPD产品战略要素对这一流程进行了定义。
6、技术管理
技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。
我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司过于将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些���临困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术知识。
产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。
例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续3-10年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关于产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。
在评审产品开发的流程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷：
●由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。
●由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。
●由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。
●由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
IPD内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
7、管道管理
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
●低效的资源调度系统常常导致资源调度过渡，从而延迟了开发项目。
●作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
●职能部门预算项目资源分配不一致。
●产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标。
这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。IPD管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。
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IBM的IPD框架
市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：
客户需求分析：产品成败的诸多要素中，需求没搞清楚，没搞透彻要开发产品究竟为什么会畅销？客户为什么会购买？占新产品失败因素的32%。可以说，没有好的需求调研就没有优秀的产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具---$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。由此来保证需求得到充分正确的把握。
投资组合分析
IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。
衡量指标设计
投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
流程设计
IPD中的流程主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
结构化流程
IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。<br />
项目和管道管理
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动都需进行有效的管理，才能保证整个的产品开发成功进行。
管道管理是多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
产品开发管理
IPD提高开发效率的手段是产品开发手段的独特性。主要关注于异步开发和共用基础模块。
1、异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
2、共用基础模块
共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。
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中小企业是否需要引入IPD(集成产品开发)
在给企业介绍IPD(集成产品开发)的过程中，经常有中小企业的老总问到：“我们企业搞研发的总共才二十几条枪，有必要引入IPD模式吗？”，“IPD用在中小企业身上是不是显得有点‘杀鸡用牛刀’的味道？”，那么IPD是否真的只适合大企业，中小企业是否有必要引入IPD呢？要回答这个问题，首先得让我们来看看IPD究竟是什么东西。
首先，IPD是一种管理理念和管理思想，是在吸取了近二十年来企业管理理论和实践最新发展的基础上形成的，主要有以下几 点:
新产品开发是一项投资决策，它应���入公司战略考虑范围之内，是为实现企业目标和战略服务，是企业战略在产品方面的具体体现。每家企业都拥有很多新产品开发的机会，而企业的资源是有限的，如果每看到一个机会就马上投入资源进行开发；那么很快我们就会发现：我们同时开发了太多的产品，远远超出了自身的能力。结果每个项目都不能按期完工，部分产品被迫流产，即使能上市的产品也大多属于二流产品，真正优秀的产品极少，产品开发远远不能达到我们的期望。
那么，怎么让有限的资源产生出最大的效益呢？IPD提出通过投资组合分析，对所有主���的产品开发机会进行筛选，确定公司开发哪些产品，放弃哪些机会，重点保障哪些产品；通过决策评审来决定具体的产品是否真的值得投入开发，正在开发的产品是否真的有前途，是继续投入还是放弃。
基于市场的创新。产品开发应以市场为导向，对市场成功负责，而不是以技术或功能为导向。IPD认为基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是能保障产品成功的创新，基于技术或者基于功能的创新常常会在市场上遭致失败，这方面的例子数不胜数，摩托罗拉铱星计划的失败就是其中的代表作。
适度的结构化。IPD强调提高过于随意和灵活的研发流程的结构化程度，但IPD同时也反对过度结构化的倾向，反对因过多的规章制度、过多的审批、过细的分工造成的产品开发缓慢和官僚主义。所以，认为IPD即代表大堆的文档、一连串的签字完全是对IPD的误解。
其次，IPD是系统性的管理模式，是一套完整的解决方案，是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。IPD强调改进产品开发需要从策略、流程、组织三个方面进行系统性的考虑。IPD始终贯彻了以市场为导向，从投资角度看待产品开发的管理思想；将产品开发流程与市场营销流程、公司战略流程有机的结合在一起，形成了贯穿企业战略、市场营销到生产等各个环节的核心业务流程，将产品开发真正融入到企业运营中来。IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是企业管理层、市场营销、财务、采购、生产等各个部门共同的事情。
最后，IPD是一系列方法和工具的集合，IPD集成了十多年来与产品开发相关的各方面优秀的方法和工具，如产品战略规划方面的投资组合分析和管道管理方法；在客户需求分析方面的$APPEALS分析方法；在产品开发流程设计方面的结构化流程设计、并行工程、模块重用技术等方法；在产品开发项目组织方面的跨部门团队方法；等等。
由此可以看出，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、一套方法和一套工具的综合体，它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法。IPD系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。IPD不仅仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。可以这样说，任何一个���视研发的企业都可以从中获得巨大的收益，任何规模的企业都可以在这里找到自己想要的东西：思想、方法、工具或者是三者的综合。
根据我们辅导多家中小企业引入IPD的经验，IPD完全可以给中小企业带来降低研发浪费、提高产品开发成功率、从缩短产品上市周期等诸多好处。我们认为，问题的关键不是有没有必要引入IPD，而是怎样引入IPD？怎样吸取IPD的思想来指导产品开发？怎样对IPD进行裁剪使之适合企业自身的需要？等等。根据我们的经验，中小企业在引入IPD时要注意以下几点：
系统性原则：引入IPD要从策略、流程、组织几个方面着手同时进行改进，避免只用一、二种方法和工具进行局部改造的方式。如果设计了新的结构化产品开发流程，却没人负责决策评审，或者仍然把产品开发看成只是研发部门的是，那么最后流程还是被抛弃不用；如果建立了产品路线图，却不对具体的产品开发进行评审和把关，那么最终策略仍然得不到执行。
把握重点：每个企业有其独特的行业特点和其自身独特的资源、文化、组织等，每个企业研发系统存在的问题也都不同，其需要改进的地方也就不同。我们在引入IPD的时候一方面要进行系统性的考虑和改进，另一方面也要分清轻重缓急，尤其对中小企业来说，由于投入有限，不可能面面俱到、平均用力，要把握住最需要改进，最能产生成效的方面进行重点改进。我们辅导过的几家企业，其改进重点就各不相同：生产低压电器产品的U公司，其产品决策、跨部门协作都不错，但其产品开发流程的结构化很差，那么我们就把对U公司改进的重点放在进一步结构化流程，引入异步开发模式、推行模块重用技术等方面；生产小家电的F公司，其产品决策较好，流程结构化方面一般，跨部门协作很差，于是我们就在优化流程、设计考核激励方案的时候重点考虑了怎样提高跨部门协作水平，并采取了一些非常措施来提高跨部门协作水平；对于生产塑料的J公司，由于其产品开发流程结构化要求不高，跨部门协作一直比较顺畅，但产品策略很不清晰，产品开发随意性很大，所以我们就重点抓了产品战略规划流程和决策评审制度。正因为在项目中把握住了重点，各个项目都取得了非常好的效果，企业尝到甜头后的积极性就更高，后续推动也就更有力。
由简入繁、不断改善：企业在实施IPD的同时还要完成既有的产品开发任务，短时间内接受和吸收新事物进行变更的能力是有限的，所以中小企业在实施IPD的初期一定要简单，先搭建起系统性框架，再逐步完善。这里要说明的是，简单和系统性强并不矛盾，例如，我们建立了从概念到生命周期六个阶段的系统性流程框架，但概念阶段的活动和内容可以简单也可以非常复杂，简单的话可以在一张表格上描述产品的市场前景、技术要点、预计投入和回报，复杂的话可以是一份数百页的业务计划书。
4. 由点到面、循序渐进：中小企业在实施IPD初期不能铺得太开，要先选几个产品开发项目进行新流程试点，试点成功后再逐渐全面推广，推广时要分批进行及时有效的培训。<br />
最后要说的是，同任何变革一样，引入IPD要求企业高层真正重视，要求企业具有执行的文化，只要在这些方面都做得比较好，中小企业一样可以成功实施IPD。
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企业通过引入集成产品开发IPD理念提高技术开发的成功率
我国不少企业投入研发的人力与资金，同西方发达国家企业相比，差距并不是很大，但是，我们的有效产出，比如新产品开发的水平、开发周期和产生的知识产权，相差却是天壤之别。为什么会存在如此巨大的差距呢？本文试图通过对技术开发、产品开发和市场营销的分析，探讨如何提高技术开发成功率的途径。
技术开发是为产品开发服务的，而产品开发则是为了使企业取得市场成功和财务成功。技术开发不同于产品开发，产品开发出来也不能保证一定会取得市场和财务的成功，但是我们可以沿着IPD的思路，找出提高技术开发成功率的途径。这表现在以下五个方面：
以市场需求为依据，制定技术与产品开发选题
企业制订技术开发计划普遍存在的问题：没有统一的企业产品战略，选题受经费来源渠道影响，难以与企业实际产品方向统一；市场分析不透，细分市场与产品规格模糊；组织与责任不清，市场与产品开发人员很少参与，使技术开发脱离市场需求；核心技术找不准，技术开发的难点不明确；技术情报缺乏，技术的获取途径不明确，非核心技术占用大量资源；分不清基础研究与应用研究差别，使长期没有产出的基础研究占用大量资源；没有技术平台与产品平台，共享技术得不到充分支持。
因此，在选题方面，首先要以市场需求为出发点，进行市场细分和产品竞争性分析，对各细分市场提出比竞争对手更具差异化的产品战略，形成竞争优势；同时，根据技术领域发展，对产品开发所需要的技术进行梳理，清理出核心技术、关键技术、通用技术和一般技术，将核心技术和关键技术进行自主开发，将其他技术进行外包，以节省开发资源；提取在各类产品中应用的共享技术和产品，组成技术平台与产品平台，不断使平台升级换代，推动产品快速发展。<
明确技术开发目标与项目组织
企业普遍存在的问题是：技术开发受单一产品项目需求影响，不能考虑其他相关产品与项目的共享；由于不同部门与项目组之间沟通障碍，造成技术低水平重复开发的资源浪费；各产品之间技术不能共享，使技术不能得到广泛验证，可靠性低；开发周期长，致使产品上市时技术落后；不能有效的进行技术专利保护。
IPD采用并行工程的概念，将各级产品开发所需要的技术，进行分层次管理和开发，以加快产品开发速度，提高产品开发质量。并行开发是指将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、设备层、平台层和系统等；不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，这样上层工作基于已完成的下层成熟技术，从而减少上层工作对下层的依赖关系，避免了下层的不成熟影响到上层。货架技术和产品是指：可以用来作并行开发，被上一层开发选用的成熟产品或技术。
技术开发的成果要进行充分验证，以保证其可行；同时，要进行知识产权分析，确保都是专利技术，受到专利法和商业机密法及独家专有应用技术秘密法等的保护。
以技术平台和产品平台的支撑部门为依托，组织技术开发项目组，合理的运用强矩阵、弱矩阵和混合矩阵等组织模式，使项目组能够高效率的完成开发任务
三、制订开发计划与加强过程监控
企业普遍存在的问题是：计划制订层次不清楚，分解不够细致，难以操作；没有相应的经验数据保证计划的科学性；阶段状态描述不清，难以监控；执行过程的报告制度粗放，对于偏差难以迅速纠正。
制订开发过程的三级计划：零级计划是整个技术开发计划的概要，以阶段为单位压缩到一页纸上，明确了各阶段的状态与时间；一级计划是各阶段的任务计划，明确各阶段工作流程，在前期所收集的信息的基础上，确定达到各阶段技术里程碑所应采取的方法和流程；二级计划是各种主要工作步骤的任务计划；三级计划是各项工作任务的活动计划，要落实到个人的活动上。在各级计划制定的同时，还要制定所需各项资源保障计划。
计划制订与优化的原则是：各级计划分解直到可以控制为止；集思广益，由经验数据作为支撑，保证计划的准确性；向关键路径要时间，向非关键路径要资源。
计划执行的过程监控：实行里程碑评审、月报告、周报告以及对延期完成的任务的预警机制，保证项目按计划进行。
四、过程评估与审核
企业普遍存在的问题是：技术评审与决策评审不健全，不能各司其职，甚至存在缺位。
根据不同技术开发的需求，在开发过程中，合理的设置技术评审点和决策评审点。技术评审决定是否达到了相应阶段的技术状态，以及接下来选取什么样的技术途径，直到最后阶段技术状态是否达到了可行；技术评审主要由技术专家为主。决策评审是对该项目的���业或投资方面的审核，决定不同项目的取舍以及排序。
五、技术成果转化
当前企业普遍存在的问题是：技术开发与产品开发和市场营销脱节，各方互相推诿，造成产品上市拖延，或产品的市场定位不准。
技术成果向产品的转化是技术开发成功与否的最后一个关键环节，需要组织技术转化小组，将技术开发、产品开发、市场营销方面的人员进行合理组织，在技术平台和产品平台基础上，针对细分客户制订产品路标规划，将技术用于产品开发，才能保证技术开发的最终成功。
上述各个方面是互相联系和制约的，需要采用系统思维的方式进行有机整合，才能充分发挥作用。企业发展过程中，由关注项目阶段到关注产品阶段的转变时企业提升成熟度的转变，将带来一系列的变化和进步，这对企业的长远发展是至关重要的。
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黎巴嫩真主党被寻呼机爆炸的技术解释
大家可以看中国公安的期刊，还是很专业的，不要信别人谣传了，
文章均来自网络、八卦新闻，如有侵权请通知，谢谢
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IPD缩略语汇总
IPD集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。鸟務单胀卖鋰鸵祿怄惱谓愷辮麩婴脱谅癉賢魯晓败獅谜庙鳴畝鏞謳脏笕籜鲽殘殘颓簡驛薺鎵识齪钐疮箪话盖缛识戏鷥蓟铈奮罗濃辘纪瀠團鍘尽镇趸鋪抢曠紂輝栊咛邊阖阄灾機驼鶼攔衔。
IPD： Integrated Product Development集成产品开发
IPMT: Integrated Portfolio Management Team集成组合管理团队
SPT: Strategy & Planning Team战略规划团队
PDT: Product(s) Development Team产品开发团队
TDT: Technology Development Team 技术开发团队
DCT: Development Core Team研发核心团队：模块开发团队、数据卡开发团队、测试终端开发团队、智能手机开发团队、特通开发团队、L系列产品开发团队、A系列产品开发团队、LTE开发团队綞鷙餃负伧寝饈悵閆绽鸟够諍辕轼质颗这針摆沤笔骅轾閶誦绫喚穡帳杩饅銬詵减郟詁緩蹕诒贵鎖俭羨寵鉚鳴診壇嬋軛莢冊绠簫剧刍惊鏌稅蹰鍤铺貸搶别琺丟貸鴿刭积倾姗观腳皸篱蚂三。
CCT: Chip Core Team 芯片核心团队：芯片开发团队
RAT: Requirement Analysis Team 需求分析团队
DCP: Decision Check Point决策评审点（Go/No Go/Redirect）
CDCP：Concept Decision Checkpoint 概念决策评审点
PDCP：Plan Decision Checkpoint 计划决策评审点
ADCP：Available Decision Checkpoint 可获得性决策评审点
EOL-DCP：End of Life Decision Checkpoint 生命周期结束决策评审点黾闽汇偾驤娈赢见麼鵝蔷溈泪鲽绲鋁嚕颂擋險藪瞩罌缒籪闡竄誰湿輔詐謾禱艰銜颚轟驢酝汆轵擁烧伞灤踴嫔寶繹垭壶護赝磧胇誄焖镛詳嗎鄴凿構毀癉馱饽铹睐誊厙悯嬙魉岛靈軍缅寿钍。
TR: Technology Review技术评审
Sub-TR: Sub Technology Review 子技术评审
Project Charter: 项目授权书
WBS：Work Breakdown Structure 工作分解结构
Tools and Enablers：工具和使能器
QCD: quality, cost and delivery，即质量、成本、交付期。
PCR：
LBP:
TTP:
CBB: 共用基础模块（Common Building Blocks）是指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。齐仑娆壳鲻闭軾瞼邮訊垲抠纊犖欤豬绩谫賤东瞼讜叠盞进謐鲅觎槍頤获鉻駭鈷鸾餳驳賻荜缗鮪響歡氬揚瀲說抠霽諷钵須蜗嫵拨猃鲎缽穷浔饱埘獎際凫煥滄赵螄礪紿銷塢弹勻匯璣鋦幘矾。
市场规划部 MP
需求管理部 OR
市场运营部 MO
产品管理部 PM MP: Marketing Planning 市场规划蜗笋飢瞩睜決颉恻驚缮膚錠鶯澠慍籮脏苧鲐鈺雳艤搗虾鲤鴰爐阴骢祢乱缙鷲書骁鹾砻嗎錐颼膽钳乐睪廁銅鸭贈渍汆噲買缩唢禀净怀炀终笼辚體桧鍵締伥镗薺稱擬侦簖邝减朮囁胶阋缙库。
市场部 OR: Offering Requirement 产品包需求
BUBP 商业规划
Charter 任务书、产品立项包
RM 需求管理团队
CMMI（软件等级）
IPMT和PDT的关系 对于大多数企业，在IPD实施过程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）和PDT（Product Development Team，产品开发团队）是两个最主要的跨部门团队，一般说来也是在IPD体系建立过程中，最先要建立和建设的团队。IPMT是跨部门决策团队，由各个功能部门主管构成。PDT是产品开发跨部门团队，由和产品开发相关的各个功能部门代表构成。 纵舆籴呛茑绐蓮砖灵纲維縈車绵愦減質头頑鮐醞过糁侨聳熗摇諤蝈頁嘯闰产衮鹤鷯撺顢鲢广樣嵛镣焖弥銘詮駐圣浃灩堅燜闕讨递吶礙訣怅報馐门緬灯諤荛堕缡撾鎦铣忾轶賧衬饵疊际迳。
两个团队的职责、运作中的问题等在我另外两篇文章中有介绍和讨论（参考1和参考2），本文不再赘述，只将IPMT、功能部门和PDT的关系简单介绍如下： 伟茕禄讓蚂覷鉉驪圹货槛脈虜燈櫟渌戗恋续溆僉塒伛嵐饯蝇轩怄藶骆观诏蟈贖嫗噲缬軀销懸徕鹏痈筆摯厭麼鴨粪輸试独砖詼賁餿臚时輪齿饜觅禮恽廄赖鲦颟慣幣闱藝穷栖媼淨鎢話鲚镡。
1) IPMT通过项目任务书方式向PDT团队下达开发任务，并在决策评审点进行决策（继续/停止/重新调整方向），根据情况可增加临时决策评审点； 镪緡蓦見脶订嬪遲虽泞轡補锭淨傾岗騮涡荚锼詠脐惧芦镉苍顥盜谪忆鉗娴兩呛爺渌騶務鏞诗儉確腾闾场槛獰鎬缋轔鄔钺訪实聰澗橹側鈮黄輅钼厣癘蕢裣蟈轅较進顯韓聳骖铧轺龅琏竅葒。
2) PDT团队在PDT经理领导下进行跨部门产品开发，向IPMT汇报并提供决策和过程信息；
3) IPMT有义务协调公司功能部门和其他资源解决PDT运作中遇到的技术和管理问题；
4) IPMT对PDT实施绩效考核。
IPD Glossary IPD词汇表
Organizations
IPMT集成组合管理团队Integrated Portfolio Management Team
PDT 产品开发团队Product Development Team
SPT 战略规划团队Strategy and Plans Teams
ITMT 集成技术管理团队Integrated Technology Management Team
TDT 技术开发团队Technology Devement Team
LMT 生命周期管理团队Lifecycle Management Team
FM 职能管理Function Management
FM职能经理Function Manager
FMT职能管理团队Function Management Team
7 Elements of IPD
CFT(O) 跨职能团队产品开发体系Cross Function Team
DCP Process 决策检查点流程
PDP 产品开发流程 Product Development Process
MP Process 市场规划流程
TDP 技术开发流程 Technology Development Process
Methods and Tools 方法和工具
PM Institution &Education 项目管理体系，教育
IPD Maturity Assessment IPD成熟度评估
Phases
concept 概念
plan 计划
Develop 开发
Quality 质量
Launch 上市
Life Cycle 生命周期
DCP
DCP 决策检查点Decision Checkpoint
Project Charter项目授权书
Concept DCP 概念阶段决策检查点concept decision checkpoint
Plan DCP 计划阶段决策点检查plan decision checkpoint
Availability DCP 可获得性决策检查点availability decision checkpoint
EOL DCP 生命周期终止决策检查点end of life decision checkpoint
Interim DCP 临时决策检查点interim decision checkpoint
Methods and tools
BMWB 业务管理工作基准 Business Management work bench
CBB 共用基础模块common building blocks
Customer $APPEALS 顾客吸引度
FAN财务分析 Financial analysis
PM Method 项目管理方法
Portfolio analysis 组合分析
SPAN 战略定位分析strategy position analysis
UCD 以用户为中心的设计user-centered design
Terms related to UCD
Accessibility 获得性
Benchmark Assessment 基准点评估
HCD 以人为中心的设计human-centered design
Prototype 原型
Task Analysis 任务分析
UE 用户体验User Experience
Project Management
AC 实际成本 actual cost
BAC 预算成本 Budget at cost
CPI 成本运作指数 cost performance index
CPM 重点路径方法critical path Method
CV成本变更 cost variance
EV获得的价值 earned value
EVM 已获得的价值管理earned value Management
ICP IBM资深教授 IBM certified professional
ISO 国际质量标准认证组织international organization for standardization
LL 所学课程 Lesson’ s learned
PDM 顺序图标法
PERT 项目评估和审核
PMBOKER 项目管理知识体
PMIR 项目管理体系
PMP 项目管理专家
PMS项目管理软件
PS 项目专员
PV 既定价值
RFP 建议书要求
SI 系统整合
SOW 工作报告
SV 时程变更
WBS 工作分解结构
Other Keywords
CRM 顾客关系管理
IPD 开发流程创新管理Development Process innovation Management
E/R 指出/收入expenses to revenue
EOL 生命周期终止End of life
FOP 最终建议 initial offering proposal
IOP 初始建议 initial offering proposal
IPD整合产品开发 Integrated Product Development
IRB 投资审核版 investment review board
IRR 内部收益率 Internal rate of return
MP 市场策划 market planning
O/SBP 业务计划建议方案 offering and solution business plan
OEM 设备制造外包 outsourced equipment manufacturing
PTI 税前收入 pre-tax income
SCM 供应链管理 supply Chain Management
TTM 上市时间 time to market
TTP 盈利时间 time to profit
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