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Como ajudar um funcionário com problemas de gestão de tempo

Os sinais indicadores são três: as tarefas são feitas no último minuto, tarde ou até mesmo esquecidas. Lentidão nas reuniões. Não responde aos emails ou responde em horas estranhas, tipo duas da manhã. E muitas explicações a justificar porque é que os trabalhos não estão feitos, em vez de ações para os terminar.

Tem a seu encargo alguém que luta com a gestão de tempo. Como gestor, pode ser complicado abordar este assunto. Por um lado, precisa que os colaboradores cumpram as tarefas, e a sua tendência natural pode ser responder mostrando um certo aborrecimento ou até considerar escrever. Por outro lado, quer melhorar os elementos da sua equipa. Tem consigo profissionais brilhantes que sabe podem dar uma contribuição excecional, se eles descobrissem como usar o tempo de modo eficaz.

Como formador de gestão de tempo, falo com pessoas que lutam diariamente com este problema. Sei como é que os seus cérebros funcionam, e ajudo-os a movimentarem-se num nível de maior produtividade.

Se for gestor e não sabe como ajudar, aqui ficam algumas dicas para melhorar a situação, a partir de hoje.

Reconheça as suas próprias emoções.

Se é chefe de uma pessoa há muito tempo, provavelmente já experimentou uma grande variedade de emoções desde uma simples irritação à completa frustração. Os seus sentimentos vão variar dependendo da severidade dos assuntos, do que está envolvido, da sua personalidade, das expetativas, e os níveis de stress.

Antes de dar alguma informação ao seu funcionário, reconheça as suas emoções. Escreva, de modo ligeiro, sobre o que está a pensar ou sobre um sentimento. Não partilhe os seus sentimentos frios (por email ou outro meio) com um colega. Este exercício permite-lhe ficar alerta sobre o seu estado emocional.

Procure tratar aquilo que está a sentir, consigo próprio ou com uma pessoa da sua confiança e avalie com sinceridade porque é que está tão aborrecido. Será a falta de controlo? Medo? Vergonha? Stress?

Este processo ajuda a libertar as emoções negativas reprimidas antes de dar feedback para que não seja demasiado severo com o seu subordinado direto e faça mais mal do que bem.

Avalie a sua postura.

Os seus colaboradores podem ter problemas com a gestão de tempo. Mas também poderá querer perceber se também tem uma gestão de tempo complicada e de que modo, é que pode estar a influenciar os outros neste campo.

Se envia demasiadas tarefas em cima da hora, não dá orientações claras, recusa-se a definir prioridades, não tem sistema de acompanhamento, então as suas ações podem ter um papel nestas situações. Se espera que os seus colaboradores estejam sempre disponíveis por email, chat ou outros canais então eles não conseguem definir limites para se dedicarem ao trabalho. Nestes casos, está a causar ainda mais problemas à situação que eles vivem.

Ao identificar estas questões, antes de dar o feedback, também consegue reconhecer onde é que poderia ter estado melhor.

Identifique o stress.

No início deste ano, tive uma situação que considerei muito complicada com um adjudicatário externo. Tínhamos um grande projeto, que eu precisava que fosse finalizado, e estava tudo muito atrasado. Um dia, estava a pensar no assunto, e percebi que no âmbito do projeto maior, havia apenas alguns aspetos que eram os mais importantes. Assim, que esses aspetos estivessem completos, a minha ansiedade desaparecia, e haveria mais tempo para as outras partes.

Ao clarificar aquilo que era mais importante, senti-me muito menos ansioso e consegui comunicar aquilo que eu realmente queria pronto, urgentemente, mesmo que o projeto não estivesse todo pronto.

Reserve algum tempo para pensar o que é que poderá estar a causar esta falta na gestão do tempo dos seus colaboradores: Não tem aquilo que precisa para reuniões de acompanhamento importantes ou apresentações? Vive momentos de stress quando lhe pedem para ver as coisas na última da hora? As ações dos seus colaboradores custam-lhe tempo e dinheiro? Sente-se ansioso quando não existe uma boa comunicação? Quando responder a estas questões, vai conseguir estar mais focado quando estiver a dar feedback.

Diga aquilo que precisa.

Quando souber aquilo que o está a aborrecer, diga, com calma, aquilo que precisa de dizer, quando precisa disso e porque é que precisa disso. Também pode perguntar o que precisam de si para ter sucesso.

Embora se sinta tentado a descarregar toda a sua frustração nos seus subordinados diretos, em relação ao stress que lhe causaram ou os problemas que lhe trouxeram, uma abordagem ríspida, pode trazer o contra-ataque. Vão estar tão arrebatados com a sua fúria que vão desligar ou estar numa posição de defesa. Respire fundo, e tente lembrar-se que provavelmente eles tentaram fazer tudo bem, mas têm dificuldade nessa área.

Dê ajuda no início.

Há situações, nas quais dar feedback sobre aquilo que precisamos ou queremos pode melhorar a situação. Em outras situações, será necessário mais do que isso para as coisas seguirem em frente.

Para conseguir que os seus colaboradores diretos comecem, pense em agir da seguinte forma, com eles:

Trabalhe em conjunto na definição de prioridades

Pensem em conjunto sobre a direção a seguir

Analisem partes mais pequenas

Definam objetivos imediatos

Faça algum trabalho com eles durante uma reunião

Forme uma equipa entre colegas

Peça atualizações diárias sobre aquilo que planearam fazer e aquilo que conseguiram fazer

Organizar a situação de modo que fiquem confortáveis pode fazer uma grande diferença.

Valorize o progresso.

Quando observar uma movimentação na direção certa, mostre apreço por cada passo dado em frente. Pode até pensar que dar feedback tão cedo, antes de terem terminado a tarefa, pode fazer com que recuem. Mas normalmente acontece o contrário. O feedback positivo ajuda na construção da confiança, positividade, e motivação e pode impulsionar cada vez mais e melhores resultados.

Os seus colaboradores diretos podem fazer uma má gestão do tempo e podem-se sentir ainda pior do que as chefias diretas. Repreendê-los pode ser contraprodutivo, o aumento de emoções negativas sobre o trabalho pode provocar ainda mais atrasos, e não o contrário. Lembre-se está na mesma equipa. Em vez de a desfazer, permita o crescimento ao longo do caminho.

Providencie apoio extra.

Por vezes, estamos demasiado próximos de uma situação. Por mais que tente, nem sempre é possível dar um feedback objetivo e com calma. O colaborador pode não ser capaz de ser honesto connosco sobre o que se está a passar, porque passa horas ao telefone, ou mesmo uma situação de natureza familiar, que os pode estar a distrair.

Nestas situações, pode ser interessante estabelecer um contacto com o exterior e o colaborador, tal como uma formação em gestão de tempo, um formador interno ou externo, que pode ajudar a desenvolver estas competências. Alguém com experiência a ajudar pessoas a ultrapassar estes desafios e que está emocionalmente mais distante da situação, pode ser uma mais-valia, em vez de alguém que tem um historial de frustração.

Como líder, não pode forçar ninguém a melhorar a gestão de tempo. Mas a sua comunicação e ações podem fazer uma grande diferença na capacidade de os colaboradores diretos ultrapassarem as dificuldades e aumentarem a produtividade.

Texto adaptado do artigo da autoria de Elizabeth Grace Saunders, da edição da revista da HBR da edição de maio de 2022, disponível em https://bit.ly/3OfF5pF.

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Pare de divagar nas reuniões — e faça-se entender

Já alguma vez lhe aconteceu estar numa reunião estratégica e ser inquirido e perceber que é o único que dá ideias ou dá algum tipo de contribuição? Muitos são os líderes que têm de ser treinados para se fazerem ouvir. Mas e se tiver o problema oposto, se não conseguir parar de falar? Tudo isto pode levar a uma frustração geral, os seus colegas de equipa ficam frustrados pois querem partilhar as suas ideias e o seu chefe fica frustrado pois quer ouvir outros pontos de vista. As suas ideias perdem-se, pois, os intervenientes perdem a paciência com o seu hábito de dominar a conversa e desligam.

Se suspeitar que está a monopolizar a conversa, durante as reuniões, experimente estas técnicas para conseguir passar a sua mensagem.

Tente perceber a quantidade de tempo que fala.

Depois das reuniões, pare para refletir. Se sentir que partilhou demasiado, tente perceber quem é que também deu algum tipo de contribuição. Pergunte-se a si mesmo com honestidade: “Será que falei por cima dos outros?” Tente fazer uma estimativa do tempo que falou durante a reunião.

Por exemplo: “Eu falei cerca de um terço do tempo da reunião e interrompi o Jim duas vezes.” Repare que não há nada definido sobre o tempo que devemos ou não falar. Vai ter de usar a sua intuição. Se reparar que por norma interrompe os restantes intervenientes, está na altura de se reajustar. Siga em frente, esforce-se para priorizar a audição sobre a fala.

Defina uma regra para si próprio, no que diz respeito ao tempo de partilha. Por exemplo, “Eu não vou falar até que duas pessoas já tenham exposto o seu ponto de vista,” ou “Vou limitar a minha partilha até um certo ponto.” Ou, eu vou-me controlar e só vou falar durante cerca de três minutos.”

Claro está que este conselho não funciona sempre; o seu contributo vai ser necessário e solicitado quando os riscos são altos. Mas no caso de reuniões rotineiras, deixe que os outros falem. Eu dou formação a pessoas que têm de aprender a utilizar corretamente o tempo que lhes é dado para intervir. Embora, não queira limitar o seu tempo de fala para sempre, ao aderir a esta regra de controlar o tempo, principalmente no início, vai ajudar a criar comportamentos em que dá espaço aos outros.

Considere utilizar outros meios para partilhar as suas ideias.

Se é ótimo em criatividade, provavelmente numa sessão de brainstorming vai surgir com muitas ideias. Porém, se começar a divagar ao descrever as ideias vai parecer que está mal preparado. Pense noutras formas de organizar as ideias e comunicá-las à audiência. Por exemplo, pode fazer uma lista de ideias inteligentes e ter no computador para que esteja mais bem preparado para comunicar na reunião seguinte. Ou, pode partilhar as suas ideias fora do âmbito da reunião, por exemplo, por email ou num canal de conversa interno.

Deve utilizar as diferentes formas de comunicação, de ideias, que dispõe. Assim, vai comunicar melhor os seus conceitos, quando for a altura de os partilhar. Um dos clientes com quem trabalhei tinha sempre ideias fantásticas, porém, a sua chefia, percebeu que as suas ideias se perdiam quando as tentava verbalizar. Este cliente não tinha capacidade de síntese e monopolizava os líderes mais antigos, nas reuniões.  Para a ajudar a ganhar confiança, o meu cliente passou apenas a partilhar o seu ponto de vista quando era obrigada pois assim tornava-a mais estratégica e organizada. Para assuntos importantes, ela enviava um email depois da reunião. Esta estratégia ajudou-a a ganhar algum domínio sobre a sua atuação nas reuniões.

Experimente comprimir os seus pensamentos.

Quando estiver a falar, certifique-se de que aquilo que está a dizer é necessário e tem impacto. Pode até pensar nas suas frases em formato tweet: De que forma é que eu diria isto se tivesse um limite de palavras? De que modo posso escrever a minha mensagem com o essencial apenas?

Também pode tentar escrever aquilo que pensa debater na reunião. Deste modo, vai conseguir perceber a sua cadência na forma como transmite as suas ideias. Assim, que definir um ritmo para comprimir os seus pensamentos, vai precisar de menos tempo de preparação.

Imagine que é um editor e que elimina palavras e ideias que não comunicam a essência daquilo que pretende partilhar. Trabalhei com um líder que descobriu que conseguia reduzir o seu discurso cerca de cinco palavras. Pode até nem parecer muito, mas essas palavras extra por vezes confundiam a comunicação. Ela passou a ser mais eficaz nas suas comunicações, pois dava a informação mais significativa ao diminuir o tamanho das frases.

Faça pausas.

Está a dar aos seus colegas tempo suficiente para digerir aquilo que disse e para fazer questões? Caso isto não aconteça, procure fazer pausas.

Um dos clientes com quem trabalhei decidiu que quando precisava de fazer pausas tinha de se beliscar. Este era um sinal de que era necessário respirar, parar de falar ou fazer perguntas ao grupo. Esta técnica pode ser surpreendentemente eficaz. Ao abrandar e fazer pausas deliberadamente, vai ser capaz de regular o impulso de partilhar demasiado, e aumenta a possibilidade de a sua mensagem ser bem recebida.

Peça ajuda.

Pode ser difícil perceber quando parar o excesso de partilha. Uma perspetiva mais fresca pode oferecer alguma clarividência. Peça a um colega em quem confia para lhe dar conselhos sobre se está a ir de encontro aos seus objetivos de falar menos e ouvir mais.

Peça feedback eficaz: “Partilhei as minhas ideias em três minutos ou menos?” A resposta que receber pode fornecer informação útil que pode utilizar em conversas futuras. Um dos clientes com quem trabalhei decidiu criar um acordo de reciprocidade com um colega em quem confiava. Eles tinham que se aperceber dos padrões de cada um e depois reuniam uma vez por mês para partilhar os seus pontos de vista.

Embora seja importante partilhar os seus pontos de vista, também é importante saber quando e onde. Pode experimentar algumas ou todas estas táticas para ter a certeza de que aquilo que está a dizer está a ser ouvido.

Texto adaptado do artigo da autoria de Anne Sugar, da edição da revista da HBR da edição de maio de 2022, disponível em https://bit.ly/3zQcXoB.

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Encontre a alegria em qualquer trabalho: Como é que faço a minha equipa gostar do trabalho?

ALISON BEARD: Sou a Alison Beard. Este é o IdeaCast, e estamos a tentar perceber de que modo é que encontramos alegria no trabalho.

Numa altura em que a maioria das pessoas está exausta, descomprometida e infeliz com a vida profissional, tentamos explicar, com a ajuda do autor Marcus Buckingham, como melhorar os nossos empregos. Já vimos o que fazer para perceber aquilo que nos deixa felizes e como mudar de trabalho ao ponto de fazer aquilo que realmente gostamos. Hoje, o tema é sobre as equipas e as organizações, como é que pomos as pessoas a fazer mais daquilo que gostam.

ORADOR 1: Aquilo que descobri com o tempo é que os meus pontos fortes, são as fraquezas dos outros, e as minhas fraquezas são os pontos fortes dos outros. Por isso, dependo do meu pessoal, dos meus internos, do meu advogado, do meu contabilista para me ajudarem nas áreas em que não sou tão bom. Assim, eles também têm uma oportunidade de brilhar, e de trabalhar para mim. E como eles são peritos nas suas áreas, precisam de menos tempo para realizar as tarefas.

ORADOR 2: Gosto mesmo das pessoas com quem trabalho, a equipa é incrível, é apaixonada e quer mesmo marcar a diferença e valorizar o trabalho. Como presidente, eu sou o responsável pela equipa. Por isso, trabalho diretamente com uma diversidade de elementos da equipa, tento fazer tudo para que se sintam felizes e realizados no trabalho que desempenham.

ALISON BEARD: O livro do Marcus chama-se Amor e Trabalho (Love and Work). É um prazer tê-lo cá novamente.

MARCUS BUCKINGHAM: Também estou muito feliz por estar de volta.

ALISON BEARD: Até agora falamos muito sobre aquilo que podemos fazer a título individual, autogestão e o modo como o processo deve acontecer. O próximo passo é tentar perceber de que modo é que tudo pode acontecer ao nível das equipas. Tal como vimos anteriormente, podemos ajudar os outros a encontrar os seus fios vermelhos, que são as coisas que realmente lhes traz alguma felicidade. Mas então de que modo é que as chefias, o responsável da equipa, se certifica que os seus subalternos estão a movimentar-se no caminho certo?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, começa com algo a que chamamos trabalho em equipa. É interessante. Passamos imenso tempo, ao telefone, com CEOS, como deve imaginar e todos nos perguntam, então e a cultura? E devemos agarrar toda a gente ao trabalho? Pois se não o fizermos de que modo é que a cultura é prejudicada? E quando se começa a analisar as camadas está-se a falar sobre o quê, em relação à cultura? Eles estão a falar de duas coisas. Uma é o talento, que poderemos falar adiante, mas a outra é trabalho em equipa. De que modo é que pomos as pessoas a falar umas com as outras, quando as pessoas não se conhecem, algumas nunca se vão chegar a conhecer, e, no entanto, passamos imenso tempo a trabalhar juntos. Então como é que o fazemos? De que modo é que se trabalha em equipa?

Uma das coisas que devemos melhorar e fazer melhor é trabalhar em equipa. Deveria ser uma disciplina. Se for gestor de equipa e estiver a ouvir isto, seja bom a unir as equipas. Unir as equipas é como embarcar em esteroides. Embarcar é dizer, temos aqui um novo elemento na equipa. Aqui está a tua palavra de acesso, o teu computador, e aqui está como fazes isto e aquilo. É trabalho administrativo. Unir equipas é perguntar quem és tu afinal? Vamo-nos juntar como equipa. E se puderes, gostaríamos que partilhasses algo connosco. E mais uma vez, não é preciso utilizar a linguagem dos fios vermelhos. Essa pode não ser a linguagem certa. Mas aquilo que deseja que a pessoa partilhe é o que mais gosta de fazer. Quando é que está no seu melhor? Em que é que a equipa pode contar com ele? Quer detalhes.

E depois queremos que nos diga quando é que fica em êxtase. Queremos saber o que é mais difícil, quando é que precisa de ajuda. Devemos começar por dizer aos novos que mesmo nas melhores equipas não temos um grupo de pessoas perfeitas. Temos pessoas que precisam uns dos outros. Isso é uma equipa.

Portanto, unir equipas, criar disciplina em torno disto, na verdade precisamos de partilhar alguns fios vermelhos e alguns de outras cores. E eu aqui estou e sou o vosso líder. Não estou à espera que só tenham fios vermelhos, caso contrário não posso confiar em vocês. E querem saber que mais? A equipa também não quer saber? É o mesmo que dizer a um empregado de mesa “O que é que se come bem aqui?” e o empregado de mesa diz, “Tudo”. E não confia no empregado.

E se for um gestor de equipas comece assim. Apresente o novo elemento da equipa e depois tente perceber de que modo é que ele funciona e a sua equipa, e que ele partilhe quando é que está no seu melhor. E depois que diga onde é que pode precisar de ajuda, e quando é que ele encontra o equilíbrio.  No início podem até estar um pouco assustados, pois nunca fizeram isto. Por isso talvez seja boa ideia terem uma sessão juntos, do género uma sessão mista, onde o objetivo é fazer com que a pessoa se sinta bem e para isso anda à volta da sala e todos fazem o mesmo. Assim é quando estou no meu melhor, e aqui é quando posso precisar de ajuda. A propósito, é algo fascinante.

ALISON BEARD: Sim, mas isto não serve apenas para quando alguém novo se junta à equipa ou uma organização. Também serva para quando as equipas trabalham juntas. Parece ser o futuro do trabalho. Na realidade, é o presente do trabalho.

MARCUS BUCKINGHAM: Sem dúvida.

ALISON BEARD: Por isso, quando está com colegas que conhece, ou colegas que pode não conhecer bem, parece ser um bom exercício.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Quando eu estava na Gallup, eu e o Don Clifton fizemos algo a que chamamos Localizador de Força, 25 mil pessoas entraram no Localizador de Força. É algo útil. Se já experimentou o Myers-Briggs (Questionário Introspetivo Indicador de Personalidade), que pode ser útil. Dez anos mais tarde fiz outra avaliação a que chamei StandOut. Também pode ser útil, digamos, fornece às pessoas o que as motiva. Todos estes são muito bons, na realidade.

Em todo o caso, eu sugeria anotar o que se gosta. Basta escrever três coisas. Adoro quando, e depois terminamos as frases. Por vezes, os líderes de equipas, sabemos que temos culpa. Andamos sempre a correr, encontramos as pessoas no hall de entrada, tem um cliente que gostava de ver satisfeito ou um projeto cujo prazo de entrega gostava de ver cumprido. E acaba por pensar, que por osmose, vai acabar por implicar com aquela pessoa. Mas isto permite-nos abrir os olhos, e conseguimos estar cerca de uma hora com isto. Vamos lá almoçar, vamo-nos sentar. Vamos todos partilhar três notas de coisas que gostamos, e vamos partilhar pois por vezes temos alguns palpites e não devíamos.

ALISON BEARD: Claro que antes de pedir uma nota de amor, explicaria o que é isso. Com o medo de ser tomado como louco ou vítima de assédio. 

MARCUS BUCKINGHAM: Sim, estou a utilizar isso. Com certeza que consegue perceber a palavra que quer usar para isso. É uma afirmação. Quem sou eu, o que é que eu mais gosto, onde é que sou bom. E aqui não devemos utilizar a expressão sou melhor a. Quero dizer, claro que acabamos por dizer algo disto. Não vamos dizer aos gestores de equipas, não peça aos seus colegas para dizer em que é que eles são bons. Não precisa dessa comparação. E este é um dos problemas que temos com o sistema de gestão de desempenho, incluímos todas as comparações, tu és um cinco, tu és um quatro, tu és um três. E tal como todos sabemos, quando temos filhos, se nós comparamos, nós desaparecemos.

Por isso, o melhor é as pessoas não dizerem sou melhor a fazer isto. É melhor dizer, estou no meu melhor quando. Ou adoro quando. Isto é uma nota de amor, para mim. Aquilo que quero dizer, é que devemos dizer às pessoas quais são os nossos fios vermelhos. Pode até ser uma nota de fio vermelho e apenas está à espera do momento certo, vamos dar uma volta à sala para que as pessoas possam ser vistas.

ALISON BEARD: Claro. No último episódio referiu um controlo regular, sugerindo que os colaboradores podem pedir ao chefe tempo e atenção de modo que consigam orientar o trabalho que fazem para algo de que gostam.  Do ponto de vista do patrão, é algo que deve ficar definido para cada elemento da equipa. Do ponto de vista da organização é algo que deve exigir a cada gestor.

MARCUS BUCKINGHAM: Sem dúvida. Deve estar na forma como entendemos aquilo que um verdadeiro líder é. É um ritual simples. Mas a Cisco faz cerca de 3 milhões de controlos todos os anos. Não é complicado, não é caro. Serve apenas para dizer ao gestor da equipa que deve falar com cada elemento da equipa individualmente sobre o futuro próximo. Há algo de muito poderoso numa semana, Alison. Todas as sociedades humanas, algumas vez estudadas, tinham semanas de sete dias, o que é estranho, pois não há uma correspondência cosmológica equivalente a sete dias por semana. Todas as sociedades têm uma semana de sete dias. Há alguma coisa numa semana.

E as nossas memórias são boas durante uma semana. Para além da semana, porque sofremos do efeito do recente, não nos lembramos do que fazemos. Tu és o meu chefe, não te lembras do que eu vou fazer. Por isso se me quiseres ajudar, esse controlo é vital. São 52 semanas de mim e de ti, com toda a complexidade que algumas vez podemos precisar do meu amor e do meu trabalho. Para além disso, os chefes de equipa não têm de deixar que toda a gente faça aquilo que mais gosta. Relembro a pesquisa da Mayo Clinic que dizia que 20% é o limite. Mas se alguém partilhar aquilo que gosta e aquilo que detesta, e falar na próxima semana, não é preciso fazer manobras para que aquela pessoa tenha 100% de fios vermelhos naquela semana.

Por vezes, a consciência é tudo que é necessário. Por vezes, partilhar algo sobre a semana anterior, o que gostam e o que não gostam. Não querem que faça algo, obrigatoriamente. Só querem ser ouvidos e vistos. E o ritmo frequente disso, não vão gravar isso e esperar pela conversa que só acontece duas vezes no ano. Esse tipo de simplicidade frequente... Não somos nós que devemos dizer, são eles que nos devem dizer. O que é que mais gostas? O que é que mais detestas. Em que é que estás a trabalhar? De que modo podemos ajudar?

ALISON BEARD: Tenho de confessar, acho que uma semana é muito. Quero dizer, todas as semanas seria uma boa cadência. Eu sinto que, talvez seja só eu, talvez porque estou no meio da carreira, a passar ligeiramente o meio da carreira. Tenho uma excelente relação com o meu chefe, temos muita confiança e muita autonomia. Por isso acho que uma semana seria demasiado, todas as semanas. Estaria correto?

MARCUS BUCKINGHAM: Cada um é como cada qual. Bem, quando olhamos para os números, a cada onze dias. Se fizer este controlo a cada onze dias, todos os resultados que associamos, comprometimento, resiliência, rotatividade de pessoal, produtividade, índices de desempenho. Se tudo acontecer com menor frequência, então tudo começa a esmorecer. Talvez não com a Alison porque cada pessoa é única. Como líder de uma equipa, seria bom verificar se uma semana é o período certo para a equipa para estes momentos de partilha. Tudo o que sei é que os dados sugerem, muito fortemente, que a frequência é importante. E a frequência que parece ser a melhor, é uma vez a cada 11 dias. Mas em termos de ritmo de trabalho uma vez por semana é o que funciona melhor.

Eu diria Alison, eu conheço-a e conheço o seu chefe, só precisa de ter cuidado, para não acabar por fazer a cada três semanas. E depois passa a uma vez por mês. Quantos são os CEOs que têm 15, 17 subalternos diretos? E eles pensam, o meu pessoal é muito experiente e por isso não precisam de mim. Se por acaso conhece alguém que diz isto, então deve ver o documentário, The Last Dance, onde o Phil Jackson não diz que não precisa de falar com o Michael Jordan. Ele não precisa de mim. É o oposto.  Ele fala com o Michael no final de cada jogo. Pois ele sabe que só assim controla a criatividade, atenção e inovação do Michael, e com ele toda a equipa. Por isso, uma das primeiras questões que eu colocaria a uma empresa, caso estivesse a começar lá, era se eles levam a sério o amor, eu perguntaria quantos subordinados diretos é que cada CEO tem, e se forem 10 então cartão vermelho.

ALISON BEARD: Então devia ser assim para todos os gestores. Será que o cronograma organizacional não deveria permitir um chefe ter mais de dez subordinados?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, em termos de tudo isto do amor e do trabalho, se falar frequentemente com as pessoas sobre as suas paixões e o trabalho, sobre as paixões e sobre as prioridades a curto prazo e aquilo em que estão focados, tudo isso funciona como um mecanismo de atenção. E quando falamos em controlo, deveríamos falar sobre a amplitude da atenção. Pode haver muitos gestores que são individualistas, a sua atenção consegue atingir cerca de 15 a 20 pessoas. Posso-lhe até dizer que os dados numa escala metanalitica, mostram que a probabilidade de estar no percentil 90 do comprometimento está inversamente correlacionado com o tamanho da equipa.

Portanto, Alison, não estou a sugerir que não haja gestores de equipas capazes de fazer sentir aos outros que eles têm toda a atenção, mesmo quando têm uma equipa de 15 ou 20 pessoas. Apenas digo que é a exceção que confirma a regra. Francamente, devemos pensar na estrutura da organização através de uma lente, daí o exemplo da enfermeira supervisora com 60 enfermeiras a seu cargo. Faz sentido para o CFO. Apenas não faz sentido para a forma como os seres humanos trabalham, e por isso é que na semana passada eu falava com o CEO de um hospital que tem 13,000 funcionários e 750 vagas para enfermeiros e não é por causa da pandemia. Se tiver mais de dez, é bom que seja um bom jogador de xadrez, para que como líder de uma equipa consiga manter essa originalidade. Portanto, essa singularidade do conjunto de amores, deve procurar ser mesmo bom, mesmo bom a manter essa singularidade na sua mente, coisa que poucas pessoas são.

ALISON BEARD: Não é difícil encontrar pessoas que gostem de fazer tudo aquilo que é necessário numa equipa ou numa organização? Essas 750 vagas, por exemplo, esta tarefa parece ser algo hercúleo para qualquer chefe ou CEO, quero dizer, encontrar pessoas para estas vagas. E todas as pessoas vão ter fios vermelhos nas suas funções. Parece ser difícil.

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, mas não quando se pensa no alcance da condição humana. Somos assim tão diferentes? Temos as tais 5,000 vias lácteas nos nossos cérebros e isso não é um vírus. Não é uma falha de projeto. Isso é mesmo o poder dos seres humanos, é ter esse tipo de alcance. Por isso, quando pensamos em juntar equipas, há 50,000 anos atrás, percebemos que as equipas são o melhor mecanismo ou tecnologia ou contexto segundo o qual conseguimos essa singularidade. É a equipa, que muito sinceramente, se estiver a pensar juntar-se a uma empresa, deve perguntar o que é que a empresa faz para conhecer as melhores equipas. Muito sinceramente, muitas equipas não veem as equipas como uma unidade de análise e descoberta dentro da empresa. E, no entanto, deveriam, pois, isso é que é o trabalho.

Então, nós vivemos e trabalhamos em equipa, e isso acontece em todos os locais onde há grandes equipas, vemos coisas únicas, e não vemos ninguém a ter um cartão vermelho a 100%. Não vemos. Mas aquilo que vemos é o princípio fundamental de que cada um dos meus empregados gosta de coisas diferentes. Cada um aprende e contribuí de modo diferente. E eu como líder da equipa, não posso deixar de ver que isso é a verdade. Não posso dizer às pessoas que as suas paixões são mentiras ou irrelevantes, o que, infelizmente, acontece em muitas organizações. Também dizemos isso aos alunos no secundário e na universidade. Mas no mundo dos negócios, queremos uma grande equipa, então, o princípio fundamental, deve ser a curiosidade e a singularidade de cada um dos elementos da equipa, pois é isso que leva à excelência. Portanto, se queremos alcançar a excelência temos de fazer isso equipa a equipa.

Para os CEOs, bem, eles estão sentados com eles próprios, a cinco milhas de distância da linha da frente, ó meu Deus, estas pessoas tontas, singulares. Embora, vou-lhe dizer isto. Há cerca de 20 anos atrás, tive a oportunidade de passar algum tempo com o General Colin Powel e falamos sobre a unicidade dos humanos e as equipas, e não era sobre as paixões. Não estava a falar disso nessa altura, mas estávamos a falar sobre a individualização e ele disse, “Sabes uma coisa? É por isso que o exército tem esquadrões de 10 homens.” As pessoas pensam que o exército está cheio de conformidades. Mas não. Está cheio de esquadrões. E os melhores líderes de esquadrões são incrivelmente curiosos sobre o papel único de cada pessoa. Um é o atirador, um é o perito em explosivos, e o das comunicações. Pessoa.

E sim, e são ensinados a desempenhar todas as funções, pois na linha de combate as pessoas são mortas e feridas e têm de fazer tudo. “Se quiser um bom esquadrão, tem de descobrir como ligar as pessoas. E depois constrói um esquadrão em torno disso.” Então, se ele consegue fazer isso, então todos os CEOs conseguem. O problema é que na maioria das empresas eles não fazem.

ALISON BEARD: Eles nem tentam. Mas de certeza que as empresas e os patrões que o fazem, são melhores a atrair talentos.

MARCUS BUCKINGHAM: Absolutamente. E aqui está a verdadeira oportunidade para as empresas. Até parece que estou a ver o que vai acontecer a seguir. Um CEO a tentar dizer, têm de regressar ao escritório como se estivessem a falar com as pessoas antes da pandemia. Na verdade, não. As pessoas, em todos os sentidos da vida, todas as empresas, tiveram os dois últimos anos muito interessantes, e viram-se ao espelho e viram coisas assustadoras sobre si mesmos. E de algum modo recuaram e perceberam que são independentes de tudo, independentes dos rituais, de quem são, e do seu valor, que por acaso, até vemos funcionários mais ativos do que alguma vez vimos.

Portanto, os CEOS, vão ter de viver com a ideia de que nós mudamos. Estamos mudados, e estamos de volta ao trabalho a dizer, eu descobri muita coisa sobre mim próprio. E quero regressar ao local de trabalho, o que pelo menos serve como princípio de conceção. Não tem de ser perfeito. Provavelmente, não vão utilizar esta linguagem, mas também ninguém vai dizer eu só quero fazer isto, que é o que eu adoro. Como a maioria de nós é realista, mas também queremos que o princípio de conceção, o seja, somos muito curiosos sobre nós, e sobre quem somos, e como nos ligamos, e de que modo podemos contribuir. É isso que queremos. Portanto, se as empresas querem as melhores pessoas, uma das coisas mais importantes que têm a fazer é ter uma cultura de talento, bastante explicita.

Estamos curiosos. Queremos saber o que está dentro de ti. E queremos saber como é que isso pode ser um contributo. Estamos fascinados com isso. Lululemon faz muito bem… Não quero escolher uma empresa, mas quando entramos, querem saber tudo sobre os nossos objetivos, aspirações e sonhos. E se o seu sonho for tornar-se um CEO da Lulu, isso é ótimo. Mas se o seu sonho for, daqui a três anos, sair e começar uma marca de saúde, ou um estúdio de Ioga, isso também é de valor. Assim, logo desde o início, eles querem saber o que se passa dentro de cada um, até que ponto está disponível. Parece ser muito interessante. Não é vago. É muito concreto. E acho que vai de encontro ao que as pessoas estão agora.

ALISON BEARD: E as organizações com quem trabalhou para que tudo isto acontecesse, quer esteja completo ou em progresso, penso que seja algo em progresso. Quais os resultados, concretos, em termos de aumento do comprometimento, que de acordo com os estudos, penso eu, leva a um melhor desempenho. Mas fale-me desses resultados.

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, aquilo que se está a passar em algumas empresas, onde se observa este controlo sobre aquilo que a pessoa gosta e aquilo em que vai trabalhar na semana seguinte, tão simples como isto, é uma redução na rotatividade do pessoal nos três meses seguintes, 90 dias, 67% de redução na rotatividade, mesmo durante este período de resignação que vivemos ao longo dos últimos 18 meses. 67% de redução da rotatividade de pessoal, 77% de aumento no comprometimento do pessoal. Este simples ritual, que basta ser observado pelo líder, nem precisa de atos. O simples facto de ouvir um funcionário sobre o que ele gosta, como é que isto está a ser usado? O que é que gosta, de que modo é que está a usar isso? Como é que posso ajudar? É tão simples. Por isso, conseguem-se observar mudanças radicais e muito rapidamente, Alison, há outra coisa. Fazemos um questionário uma vez por ano e depois ficamos surpreendidos porque os resultados sobem um ponto percentual ou descem um ponto.

Começa a ver equipa a equipa, a equipa. E muito rapidamente descobre estímulos muito importantes para métricas como o envolvimento, resiliência, e rotatividade dos funcionários. Eu diria que não há, neste momento, uma única empresa que tenha tudo isto perfeitamente alinhado. Penso que estamos a orientar-nos nesta direção de forma mais inteligente uma vez que o mercado de trabalho está restrito, mas sem dúvida que há muito mais que temos de continuar a fazer. E depois há uma série de coisas que temos de parar.

ALISON BEARD: E qual é a sua visão de futuro, segundo a qual mais patrões fazem isto, mais empresas fazem isto, e isto transforma-se no normal?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, se vamos seguir nesta direção, o princípio fundamental deve ser o de que o amor alimenta a aprendizagem, o conhecimento, a contribuição. Uma experiência sem amor é um oxímoro. Por isso, temos de encontrar organizações que percebam que fazer aquilo que se gosta permite uma contribuição mais inteligente. E depois quando contribuímos dessa forma, isso diz-nos o que gostamos. E esse é o verdeiro mecanismo de como tudo funciona. É um avanço, estou a pensar no capitalismo de Stiglitz, para o qual caminhamos, temos o funcionário, o cliente, o investidor e a comunidade.

O próximo passo é não, não, não. As pessoas são centrais. É para onde o trabalho vai. As pessoas são o centro. As pessoas não são a engrenagem numa máquina, não são o mecanismo para se ter o trabalho feito. As paixões e o modo como contribuem é a forma como fazemos tudo. E se continuarmos a andar nessa direção, os outros constituintes serão servidos, mas não existem quatro constituintes iguais.

O constituinte mais importante no trabalho é a pessoa, as pessoas, o funcionário. Vamos ver cada vez mais empresas a pagar a formação ao longo da vida. Agora temos visto o Walmarts, o Geicos, a Amazon, mas vamos ver mais disso. Por razões pragmáticas, porque eles só querem ser competitivos, mas estamos a fazer isso, o que é fantástico pois estamos a ver as pessoas e a ver o seu crescimento e desenvolvimento. Vamos ver mais programas para ex-alunos Alison, onde as empresas vão, queremos tê-la cá mesmo quando sair. Quero dizer, porque talvez nos ajude com a nossa marca ou talvez nos ajude com os clientes. Mas o seu valor não termina quando deixa de trabalhar para nós.

E mais uma vez, a Lulu. Entra numa loja Lulu, e vê fotografias de pessoas pelas paredes, fotografias de pessoas que já saíram. Agora são os embaixadores. Isto é ser muito inteligente, pois mostra a cada novo empregado que entra, que é visto como um ser humano na totalidade, quer trabalhe connosco ou não. Por isso, vamos ter muitos programas que mitigam os riscos de separação, muitos mais programas para ex-alunos. Vai haver muita mais escolha sobre onde e quando e como trabalhar. Porque, francamente, aprendemos muito nestes últimos dois anos sobre como utilizar a mestria e autonomia de modo inteligente. Por isso vamos ver mais disso.

Vamos ver menos enfase na homogeneidade e conformidade. Por isso menos regulamentações normativas, menos modelos de competências normativos. Vamos ter menos ferramentas de feedback para medir modelos de competência. Vamos ter menos feedback que nos diz quais os modelos de competência que não possui. Tudo isso, ... menos avaliações, pois já ninguém confia nas avaliações. Vamos ter menos objetivos em cascata, pois já ninguém confia nos objetivos pois eles não veem o que mais gostamos.

Portanto, uma boa parte da gestão da infraestrutura do capital humano existente, que tem boas intenções, perde-se perante a singularidade das paixões que cada um de nós tem. Estes não têm amor. Por isso, vamos ver tudo isso desaparecer nessas empresas que querem atrair pessoas que estão preparadas para levar as suas paixões muito a sério e transformá-las em contribuições. Vamos ver mudanças nesta infraestrutura. E no seu lugar, penso que vamos ter organizações mais pequenas, leves, com equipas ágeis, nas quais o líder está treinado para ser muito curioso sobre as paixões e as aversões da cada pessoa. Mais uma vez, não por razões narcisistas, mas para que juntos possamos ser mais criativos, mais colaborativos e mais produtivos.  É isto que vamos assistir.

MARCUS BUCKINGHAM: Alison, foi um verdadeiro prazer. Gostei imenso. Muito obrigada.

ALISON BEARD: Marcus Buckingham, autor de Amor e Trabalho (Love and Work). Ouça esta pequena série sobre como encontrar alegria no trabalho em hbr.org ou noutra plataforma de podcasts.

Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Dooe, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3ObdxRY.

[grupocasais]

Encontre a alegria em qualquer trabalho: Como é que posso melhorar a minha função?

ALISON BEARD: Sou a Alison Beard e este é o HBR IdeaCast.

Estamos a fazer uma série especial sobre como encontrar alegria no trabalho. Numa altura em que muitos de nós estamos exaustos, descomprometidos e infelizes com a nossa vida profissional, com a ajuda de Marcus Buckingham, tentamos explicar como mudar os nossos trabalhos para melhor. Já abordamos a temática do descomprometimento e o modo como devemos perceber o que nos faz feliz. Hoje, vamos perceber como podemos mudar os nossos trabalhos de modo a passar mais tempo a fazer as coisas que gostamos mais.

ORADOR 1: Eu tive grandes gestores que me apoiaram a fazer as coisas de que realmente gosto. E eu sempre me senti muito à vontade para dizer “Eu gosto mesmo disto. Tenho oportunidade de voltar a fazer isto? Ou tenho a possibilidade de fazer menos disto? Talvez haja uma forma de delegar estas tarefas.”

ORADOR 2: Eu abordei a minha empresa com uma proposta para apoiar mais na entrega e apoio às vendas. Negociamos um acordo e há menos de um ano, eu passei para uma função onde tenho uma pequena tarefa relacionada com vendas em vez de uma grande, e apoio os meus colegas e passo mais tempo a estabelecer relações com os clientes e a descobrir oportunidades de desenvolvimento de negócios. Tudo isto é muito mais interessante do que aquilo que eu fazia antes.

ORADOR 3: No início da minha carreira eu estava disponível para seguir em frente e tentar algo novo e ver oportunidades noutros lados. Então fui ter com o meu chefe e disse-lhe isto. E a sua resposta foi, “Não queremos deixá-lo ir. O que é que queres fazer? Vamos tentar ver se há alguma ligação entre aquilo que tu gostas de fazer e aquilo que nós precisamos de ter feito.” E na verdade havia, e assim conseguimos uma oportunidade para eu fazer isso. E assim, tenho tentado oferecer oportunidades muito semelhantes aos meus colegas, agora que estão numa posição de liderança.

ALISON BEARD: O livro do Marcus chama-se Amor e Trabalho (Love and Work). Marcus, estou muito feliz por tê-lo aqui novamente.

MARCUS BUCKINGHAM: Também me apraz muito estar cá de novo.

ALISON BEARD: Muito bem. Então, já decidimos que temos alguns fios vermelhos no nosso trabalho, mas também muitos coloridos. Fizemos as listas daquilo que mais gostamos e daquilo que menos gostamos. Já pensamos muito sobre o que nos faz feliz. E então o que fazemos com tudo isso? Como é que temos a certeza que temos mais desses fios vermelhos do que dos coloridos?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, há algo que pode fazer para si e algo que pode fazer para as outras pessoas, pois obviamente, o local de trabalho é um local onde existem outras pessoas. A primeira coisa que tem de fazer para si é mudar a sua mentalidade perante a vida. Por isso, a primeira coisa a fazer é pensar “Hoje, intencionalmente, quais são os fios vermelhos que vou encontrar?” tente fazer isto. Mude a sua relação com a sua manhã. Acorde de manhã e pense, “A vida está a tentar mostrar-me alguns fios vermelhos, onde é que eles estão e de que modo é que posso usá-los? Procure descobrir o seu contributo de alguma forma. Para começar, deve prestar alguma atenção intencional, esse é o caminho.

Em segundo lugar, quando nos sentimos animados... Da última vez falamos sobre isso, não interessa quando, quem, não interessa porquê, onde, como, seja qual for o verbo que está na frase “Adoro quando”, devemos anotar e colocar bastante detalhe. Consegue encontrar uma forma de se voluntariar apenas pelo benefício da equipa, sem qualquer benefício próprio? Será que consegue encontrar uma forma de não ter sequer 20% de benefício? Será que pode ser 50%? Será que consegue encontrar uma forma de os fios vermelhos serem uma mais-valia para a equipa, mais do que eram antes? Consegue voluntariar-se e elevar-se?

Em terceiro lugar, será que consegue aprender uma nova competência ou técnica que transforme esse amor, apetite, fios vermelhos numa contribuição para a equipa, “Oh, isto é muito útil”. Portanto, se gosta de comunicações, mas não está na área do marketing, e é uma pequena equipa, e surge uma oportunidade de como pode ajudar e sempre gostou disso “Como é que chegamos às pessoas e criamos experiências para elas?”. Consegue aprender MailChimp? Consegue aprender Eloqua? Consegue aprender a trabalhar um software específico ou ferramentas que o ajudam a seguir um instinto natural ou orientação e transformar num verdadeiro contributo? Não espere que lhe seja dada a permissão pois as pessoas não conseguem ler o pensamento. Em vez disso, faça-o por si, aprenda algo que mais tarde pode funcionar como um contributo para o amor natural.

A segunda coisa, claro, é algo que quase todos temos, que é um gestor de equipa e uma rotina e um ritual que espera do seu gestor de equipa. Isto é aquilo a que eu chamo o check-in, que é fazer algo como uma pequena lista de Adoro/ Detesto, mas todas as semanas. E parece-se algo com isto, aquilo que vai falar com o seu chefe é sobre aquilo que adorou na semana anterior. E o que detestou. E quais são as prioridades para esta semana. De que modo é que o líder o pode ajudar. Os melhores gestores de equipas, quando pensamos nisto, se os chefes de equipa verificam as pessoas todas as semanas, nos três meses seguintes, o envolvimento sobe até aos 77% e a rotatividade de empregados desce para os 67%. Existem dados que mostram que a atenção por parte das chefias é extremamente importante para que aumente a contribuição dos funcionários.

ALISON BEARD: Mas e se o seu chefe não for assim? Imagino que muitas pessoas não têm chefes assim, em parte, porque as pessoas estão presas a algo. Referiu atrás a supervisora das enfermeiras que tinha cerca de 60 enfermeiras a seu cargo, isso é difícil.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim. E não é apenas uma supervisora das enfermeiras, isso é o normal. Mas deveria ser chamado de capacidade de atenção, pois essa supervisora não consegue dar atenção individualizada ao que as pessoas gostam, ao que detestam, e ao que fazem todas as semanas. Ela ou ele não o conseguem fazer. São muitas pessoas. Isso consegue-se numa folha de cálculo, mas não se consegue com humanos.

Por isso, a primeira parte é difícil para um elemento da equipa, tem de sair de nós em primeiro lugar. E tudo o que diz é, tudo o que diz ao seu chefe é, “Seria possível uma conversa de cerca de 15 minutos sobre a próxima semana? Queria partilhar algo sobre o que estou a pensar, e quais são os meus fios vermelhos da última semana.” Ou como o queira dizer. “Levei um pontapé na semana passada”. Se não está confortável com a palavra amor, use alegria ou paixão, ou interesse ou algo. E depois, “Aqui está onde me estou a concentrar esta semana.” São 15 minutos, 10 minutos. Pode até ser uma conversa mais longa pois, entretanto, traz à baila algo que necessita de mentoria e aí chegam a conversar uns 20 minutos. Ou seja, tudo o que está a pedir é “Quer que eu seja mais produtivo esta semana, certo? Tudo bem. Ao todo temos 52 semanas, quero falar contigo todas se semanas, sobre as semanas seguintes de modo a perceber como é que as semanas podem ser produtivas e mais positivas. É isso que eu quero, é isso que tu queres.”

ALISON BEARD: Será que se consegue fazer isso, ter essas conversas com chefes que estão muito ausentes, ou chefias que são muito controladoras e normativas?

MARCUS BUCKINGHAM: Claro que, voltando aos 73% de pessoas que têm liberdade de manobrar os seus empregos para encaixarem neles, há muita coisa que temos de fazer e que devemos fazer. Temos de identificar os nossos fios vermelhos. Podemos incluir detalhes do tipo “Adoro quando...” E de facto, conseguimos incluir detalhes. Podemo-nos até voluntariar. Conseguimos aprender novas competências de modo a melhorar e aperfeiçoar. Podemos dar a volta, se quisermos, podemos misturar as metáforas, para conseguir mais e mais. Consegue, pois tem esse poder. 

Dito isto, todos os dados dos últimos 25 anos, mostram que desenvolvemos melhor a nossa capacidade de resposta a um ser humano, e muitas vezes, esse ser humano é um líder. Portanto, se trabalha para alguém que é controlador, não é de confiança, pode tentar dizer, “Quais são as prioridades para a próxima semana? Como é que posso ser útil? Será que me pode ajudar? Isto é o que estou a pensar em termos daquilo que posso fazer mais ou posso fazer menos.” Deve tentar isso. Se estiver sempre calado, de acordo com os dados que eu tenho nunca será tão produtivo, comprometido ou resiliente como poderia ser. O seu chefe, penso eu, é uma peça importante no seu ecossistema de trabalho. Se eles estão ausentes...

ALISON BEARD: Então é preciso apoio para encontrar os fios vermelhos. O que quero dizer, se não os conseguir encontrar precisa de apoio para mudar.

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, sim. Se continuar desligado, vai ter de tomar decisões práticas quanto ao que vai ter de enfrentar a seguir. Porque se está com alguém que o está a deitar abaixo, torna-se difícil ultrapassar esta situação. E pode ter de ganhar o dinheiro. Pode não haver outro trabalho para si. Embora, atualmente, e muito provavelmente nos próximos cinco anos, vai haver muita escolha, talvez haja escolha como nunca vimos. Mas o seu chefe não deixa de ser fundamental, pois ele é a peça chave na forma como experimentam alegria, paixão e comprometimento no trabalho. Lamento, mas os dados são inequívocos.

ALISON BEARD: Claro. E assim, encontrou todos os fios vermelhos, e está focado no tempo que dedica aos fios vermelhos, porém, há um conjunto de fios de outras cores e uma série de tarefas que têm de ser feitas. Então, de que modo é que pode parar de fazer aquilo de que não gosta e mesmo assim, manter a sua organização a funcionar?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, o que é interessante é que se prestar atenção aos passos que referiu atrás, em primeiro lugar, está a prestar atenção a isso, compreende os detalhes dos fios vermelhos, voluntaria-se mesmo que a tarefa não faça parte das suas funções, voluntaria-se e aprende competências que vão melhorar e limar tudo isso. Com o tempo, vai descobrir, quero dizer, eu estou à frente de uma empresa. Eu tinha 150 pessoas estranhas, todas em equipas diferentes. E digo-lhe, os chefes querem pessoas ousadas, pessoas que façam mais, mas eles não sabem ler as mentes das pessoas e por isso não sabem onde é que as pessoas se vão empenhar mais. Por isso, se vai começar a fazer aquilo que estou a falar, as pessoas vão começar a dizer “Quando preciso de alguma coisa é a ela que recorro.”

Aquilo que vai perceber, nem sempre, e principalmente, se o seu chefe for controlador e estranho, é que o mundo começa a girar de modo que aquilo que mais importa e tem mais valor é aquilo que as pessoas lhe pedem para fazer, é isso que lhe vai dar poder. Assim, pode dizer ao seu chefe e aos seus colegas, “Ouve, se realmente queres que faça isto e aquilo, fico sem tempo para isto e para aquilo.” Nem sempre funciona assim, mas se começar a atribuir valor aquilo que faz, na área de que mais gosta, e se levar a sua paixão a sério, então as pessoas vão começar a, prometo, vão começar a pensar assim: “Bem, não podemos deixar que ela não faça isto, precisamos dela até ao enésimo grau."

Quando não toma iniciativa e não leva a sério as suas paixões e se deixa estar à espera que seja o seu chefe a desenhar o trabalho ideal para si, isso nunca vai acontecer. Mas se tiver iniciativa, o mundo começa a girar em torno daquilo que mais gosta. O amor atrai, tem algo de estranho e magnético. E depois, vão ter muitas situações em que a equipa vai começar a dizer “Nós precisamos dela para fazer muito mais e por isso vamos tirar-lhe isto das mãos.”

ALISON BEARD: Esse é um ponto de vista muito otimista por parte das equipas e organizações, pois tendo em conta a minha experiência, mais recente, acho que as pessoas que têm muito trabalho não sentem ter oportunidade para diminuir a quantidade de trabalho, tanto como gostariam.

MARCUS BUCKINGHAM: Tente tudo o que eu referi. Pode ser otimismo, mas se vir as melhores equipas é algo que acontece muito. Por isso, deve tentar isso primeiro. Claro que se não tiver o efeito desejado, então a oportunidade que existe para si é utilizar os fios vermelhos, de modo a ter o impulso que precisa. Francamente, para a maioria de nós, e isto pode até parecer um pouco simplista, mas para a maioria de nós, o grande desafio é não ter tempo suficiente, não temos energia suficiente. E por isso, os seus fios vermelhos são poderosos porque lhe dão a energia e impulso suficientes.

Por isso, algumas pessoas dizem, “Deve fazer, em primeiro lugar, aquilo que não gosta, para depois ser recompensado a fazer aquilo que gosta.” Eu na verdade faço exatamente o contrário. Há uma série de coisas no meu trabalho, porque eu não gosto de tudo o que faço, e só faço quando começo o meu dia, e todos os dias começo com os meus fios vermelhos, porque são eles que me dão energia. E então descobri que consigo lidar com as coisas de que não gosto. Não gosto de ser confrontado. Mas se eu fizer uma grande parte das coisas que me dão energia, no início do dia, então sinto que consigo falar com todos sobre qualquer coisa.

Chamam-me muitas vezes para socializar. Eu detesto isso, causa-me bastante stress. Talvez seja do tempo em que eu gaguejava e não conseguia falar, mas eu detesto isso e sei que vou detestar sempre.

Por isso, uma das coisas que pode fazer é o que eu faço. Eu adoro entrevistar pessoas. Pode até ver através de uma lente aquilo que não gosta. Sempre que tenho de socializar, seja presencialmente seja remotamente, levo três pessoas comigo e faço-lhes, durante cerca de 20 minutos, algumas questões, uma atrás das outras. E isso é a minha socialização. Nem sempre funciona, mas pode sempre utilizar o poder das coisas que gosta de fazer e transformar aquelas de que gosta menos.

ALISON BEARD: Eu socializo exatamente da mesma forma, e eu faço tantas perguntas que o meu marido, muitas vezes pede desculpa dizendo que sou jornalista.

MARCUS BUCKINGHAM: Fazer perguntas e estar calado são uma boa forma de sobreviver.

ALISON BEARD: Então, já conheceu pessoas, com quem tivesse trabalhado em qualquer tipo de trabalho, que tivessem mudado de funções de modo a ter mais fios vermelhos, nos que se centram diariamente e que se tivessem visto livres dos outros fios? Já viu isto acontecer?

MARCUS BUCKINGHAM: Muitas vezes. Quando coloca a questão desta forma, consegue abordar estas questões com simples medidas de sentimentos. Pode começar com uma equipa, e fazer questões muito simples, questões que fazemos diariamente, “Tenho a oportunidade de evidenciar os pontos fortes todos os dias? Tenho a oportunidade de fazer aquilo de que gosto todos os dias?” E consegue ver os dados, as pessoas começam num 3.2 ou 3.3, numa escala de um a cinco.

Mas aquilo que tenho visto, vezes sem conta, é que avança três meses e estes números alteram-se com facilidade. Consegue ter equipas que atingem os 4.9 ou mesmo 5.0, a equipa toda. E não é a equipa que anda a fazer trabalhos diferentes, é só porque eles tiveram as conversas certas “Eu dedico-me a isto, mas preciso de ajuda aqui.” Outra pessoa disse “Eu preciso de ajuda aqui, mas dedico-me a isto.” E eis que a equipa começa a unir-se à volta da singularidade de cada um. Vê isto acontecer todos os dias, e acontece muito rápido.

ALISON BEARD: Mas isso é para todos? O funcionário no nível mais baixo pode fazer isto do mesmo modo que um executivo?

MARCUS BUCKINGHAM: Depende do executivo e depende da categoria do funcionário. Foram criados empregos tão horríveis, de modo que as pessoas nas categorias mais baixas tivessem pouca oportunidade de escolha, eles têm menos autonomia naquilo que fazem. Dito isto, se olhar para o comércio, para os hospitais, se vir o trabalho de armazém, de produção, tem havido, pelo menos nas últimas décadas, uma melhoria na compreensão da necessidade, de modo a obter mais qualidade, e ter decisões mais próximas das ações.

Aquilo que me dá ânimo é haver mais e mais perceção, ainda que seja por razões pragmáticas como a qualidade, segurança, de modo a empurrar a tomada de decisões para a equipa. Então, quando faz isto, está na verdade a deixar que as pessoas tomem decisões sobre o modo como fazer o seu trabalho, como se apoiam uns aos outros, e como se relacionam uns com os outros.

Será que isso acontece nas posições mais elevadas? Provavelmente, não. Não tenho a certeza disso. Na realidade não tenho dados que sugerem que as mudanças só ocorrem nos níveis mais elevados, na realidade observam-se transições nas equipas em todos os níveis. A variável parece ser a confiança existente entre a equipa e o líder da equipa, independentemente do nível. Quando há confiança, há individualização, quando não há, não existe a individualização.

ALISON BEARD: Será possível, num cenário onde não tem um grande chefe, ou não há muita confiança, conseguir identificar os fios vermelhos, tentar mudar um pouco, mas a verdadeira resposta é tentar não desistir do trabalho, mas mudar a sua posição, tentar obter um título diferente, uma vez que agora é muito claro para todos que se vai focar em X, Y e Z, que é o que gosta, e não no ABC, que é algo que não gosta?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, uma vez que lutou e encontrou alguns dos fios vermelhos e voluntariou-se, digamos que está nos recursos humanos, mas descobriu que instintivamente está sempre atento aos rótulos e sempre que vai a uma conferência, está consciente dos rótulos da empresa. E mesmo assim, continua a enviar emails sobre isso. E, eventualmente, alguém diz “Parece que estás com as ideias fixas. Quero dizer, vais aos Recursos Humanos para chorar, mas parece que estás fixado na ideia de encontrar os clientes.” Nesta altura deve continuar a voluntariar-se. Mas há um momento decisivo em que faz sentido ir “Sabes que mais? Eu quero mudar de função, porque francamente, a posição que quero é ser responsável pela imagem. Quero que a imagem faça parte das minhas responsabilidades.”

Uma das coisas que podemos fazer é mudar as funções e redefini-las em função dos resultados. E por isso, se for do tipo de pessoa, que gosta de trabalhar a imagem, então ao fazer esta mudança deve deixar claro que quer isso, na descrição das suas funções, mesmo no que diz respeito ao que coloca no LinkedIn ou no Indeed, ou qualquer outra aplicação, tudo isto formaliza estas mudanças. Este tipo de simbolismo é muito útil.

Se tiver um chefe que está preso aos seus ideais, então vai ser mais difícil. Quero dizer, em algumas empresas é preciso dar o litro... Não sei até onde é que tem de lutar, mas lute até que consiga essa mudança. Noutras organizações, em muitos casos mais pequenas, permitem isto, “Sabes uma coisa? Ela é a responsável pela imagem, ela não estava cá antes, e o seu percurso não sugere que ela deve ser responsável, mas os fios vermelhos levaram-na lá, por isso todas as nossas expetativas caem sobre ela, e por isso vamos codificar isso.”

ALISON BEARD: Muito bem. Até mesmo uma mudança formal nas funções e responsabilidades, poderia funcionar. Os Recursos Humanos são um bom exemplo, pois é uma área onde há uma grande preocupação da imagem, por isso ela poderia começar pelos Recursos Humanos e esse ser o papel que ela desempenha na equipa.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim.

ALISON BEARD: Parece-me que fazer esta mudança com ou sem a ajuda do  chefe, pode permitir às outras pessoas encontrar os seus fios vermelhos. Eu detesto folhas de cálculo, mas tenho um colega que adora e é muito bom nisso, e fazer registos faz parte das nossas funções. E assim, quando sabe disso, pode encorajar essas pessoas a seguir os seus fios vermelhos, de modo a dividir, melhor, as tarefas, correto?

MARCUS BUCKINGHAM: E é nesse sentido que vamos, pois, uma das coisas bonitas de seguir os nossos fios vermelhos, algo que deveria ser aprendido aos nove anos, mas que não aconteceu, no entanto, a vida continua e podemos sempre aprender. Mas uma das grandes coisas de levar a sério isto dos fios, é a compreensão de si mesmo até ao detalhe, o conhecimento daquilo que gosta e aos mesmo tempo começa a perceber que as outras pessoas também são únicas e têm os seus próprios fios vermelhos.

Se eu tenho os meus meios obscuros, e os meus fios vermelhos são únicos, maravilhosos e estranhos e quero que eles sejam um contributo, então os outros também sentem o mesmo. E a raça, e o sexo e a nacionalidade e a religião, não me dizem muito sobre a originalidade da pessoa. E por isso, se conseguir, com as pessoas que trabalha, se conseguir impor mais curiosidade sobre o que a outra pessoa gosta ou detesta, não sendo narcisista, apenas a tentar arranjar uma inspiração, acabará por dizer “Meu Deus, esta pessoa não é nada como eu, no entanto também pode dar o seu contributo.”

E isso não é ser idealista. Vê os melhores pelotões, ou os melhores esquadrões do exército, vê coisas assim. Observa as melhores equipas da Best Buy e vê isso. Tal como referi num dos episódios anteriores, se observar as melhores equipas de mulheres de limpeza de um hotel, vê algo assim “Meu Deus, ele é assim e ela é doutra maneira”. E isso é fantástico.

Por isso sim, algumas vezes vamos ter de fazer algo de que não gostamos, mas está tudo bem, isso acontece por vezes. Os dados da Mayo Clinic apontam que cerca de 80% do nosso trabalho são os fios de várias cores. Tudo bem. Mas de acordo com o seu ponto de vista, o local de trabalho deve ser o sítio onde somos vistos pelo que somos. Não quero dizer apenas em termos de diversidade, equidade e inclusão, quero dizer, na plenitude do significado, daquilo que somos. Quem é que eu sou?

ALISON BEARD: E se não conseguir encontrar isso no seu trabalho, mas também não pode desistir, será a solução um trabalho em part-time?

MARCUS BUCKINGHAM: Sim. As pessoas falam em equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, como se fosse algo que devemos alcançar. Claro que esta é uma metáfora terrível, pois nada saudável na natureza é equilibrado. Tudo na natureza está em movimento. E como é que se movimenta pela vida fora, de modo a conseguir a nutrição do movimento. E por isso, as nossas vidas são preenchidas com o nosso trabalho, são preenchidas com os nossos filhos, com os nossos avós, pais e o ativismo na nossa comunidade, a nossa fé. E pode até ser que muitos de nós não tenham fios vermelhos no trabalho. Pode haver outras áreas onde pode encontrar os fios vermelhos. Não siga pelo caminho do trabalho em part-time para ganhar uns tostões extra, até pode, penso eu, mas na realidade aquilo que quer fazer é preencher a sua vida com mais amor, porque é mais criativo, mais resiliente mais colaborativo, etc. quando tem mais amor na sua vida. E por isso, os trabalhos em part-time, fazem parte da luta para se ter mais amor na vida.

E olha à sua volta e tem muitos exemplos de remendos de pessoas que seguiram o seu amor, que era algo em part-time, e que o transformaram em algo magnifico. Por exemplo, o Albert Einstein era um funcionário de escritório, a física era algo em part-time. E ele seguiu isso. Este é um exemplo levado ao extremo, claro, mas quando encontra algo de que gosta fora do seu trabalho, vemos muitas vezes pessoas assim, porque o amor leva ao apetite, o apetite relaciona-se com a resiliência que por sua vez leva à aprendizagem, vê-se muitas vezes pessoas que abandonaram um trabalho que não gostavam e abraçaram o seu part-time. Tudo isto, dava-lhes mais fios vermelhos. E esta é uma estratégia legitima.

Não sugiro começar por aqui, pois há muito que se pode fazer. Ainda temos os 73% de pessoas que conseguem encaixar no seu trabalho e ainda não tentamos isso. Mas os part-time são uma forma muito airosa de lutar.

ALISON BEARD: E então, qual é o fim do jogo? O que lhe diz a sua pesquisa quando as pessoas são capazes da mudança e têm mais fios vermelhos, que atingem o limite dos 20%? O que é que tudo isto serve para eles?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, aquilo que no fim nós queremos, não é que pense quantas mais coisas consigo encaixar no meu dia? Não é um mecanismo de eficiência atrás do outro. Não é disso que andamos atrás. Aquilo que desejamos, como resultado geral, acha que consegue ver um dos dias de modo positivo? Consegue antecipar algo positivo para esse dia? Em segundo lugar, sente algum tipo de mestria de modo a conseguir controlar o amor que sente num dia?

Num certo sentido, o amor é um contributo pois percebe o que é esse amor e não dá umas palmadinhas nas costas ao amor, pelo contrário, transforma-o em contribuição e o modo como contribui dá mais detalhe ao que gosta, o que por sua vez, leva a mais contribuição. É esta malha infinita de amor que leva ao trabalho e que por sua vez o trabalho leva ao amor. É disto que andamos à procura.

ALISON BEARD: Agora, Marcus aquilo que quero são dados estatísticos, do género quão mais feliz é que vou ser? Qual o grau de envolvimento que vou ter? Quero dados.

MARCUS BUCKINGHAM: O que os dados nos dizem é que se tiver a oportunidade de fazer aquilo que gosta, todos os dias, mesmo não sendo bom nisso, é muito provável que se sinta mais comprometido com o trabalho e 17 vezes mais resiliente. E quando olhamos para a resiliência e comprometimento, que é o motor de tudo, desde a satisfação de cliente, à produtividade e desempenho, a perder dias de trabalho, à rotatividade de funcionários. Por isso, gostar de algo faz com que fiquemos entre 10 e 17 vezes mais resilientes e comprometidos. O amor pode dar-nos tudo isso.

ALISON BEARD: Ótimo. Terminamos a nossa conversa sobre o que o individuo pode fazer. No próximo episódio iremos falar como preencher de amor equipas e organizações. Marcus, muito obrigada por estar connosco.

MARCUS BUCKINGHAM: É um prazer.

ALISON BEARD: Marcus Buckingham, autor de Amor e Trabalho (Love and Work). Ouça esta pequena série sobre como encontrar alegria no trabalho em hbr.org ou noutra plataforma de podcasts.

Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Dooe, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3Q0VU93.

[grupocasais]

Encontre a alegria em qualquer trabalho: O que é que eu realmente gosto de fazer?

ALISON BEARD:  Sou a Alison Beard, e esta é uma série especial da HBR IdeaCast que procura ver de que forma se consegue encontrar alegria no trabalho.

Numa altura em que muita gente está a passar por uma fase de exaustão, descomprometimento, e infelicidade na sua vida profissional, tentamos explicar com a ajuda do autor, Marcus Buckingham, como melhorar os nossos empregos.

Enquanto no último episódio, vimos porque é que há tantas pessoas infelizes no trabalho, hoje, vamos tentar perceber de que forma é que se sentem realizadas no trabalho.

ORADOR 1: Aquilo que me deixa mais feliz no meu trabalho, são todas as coisas relacionadas com coaching, mentorias, de um modo geral ajudar as pessoas, de facto ajudá-las a atingir o seu potencial.

ORADOR 2: Aquilo que me deixa mais entusiasmado é quando estou com um grupo de pessoas e tentamos melhorar um processo que vai melhorar a vida de todos os elementos da equipa.

ORADOR 3: Eu gosto de escrever propostas e desenvolver atividades no âmbito de um projeto.

ORADOR 4: Sou paisagista há mais de 35 anos. Adoro ver o espaço e ser criativo, e desenvolver algo que as pessoas possam usufruir, crescer e divertir-se.

ORADOR 5: Aquilo que genuinamente gosto de ver é de ter a possibilidade de ajudar as pessoas a ver aquilo que achavam que era impossível e que depois se tornou possível.

ORADOR 6: Cada vez que lançamos um novo produto, um novo menu que os nossos clientes adoram, fico muito entusiasmado.

ORADOR 7: Aquilo que mais alegria me dá no meu trabalho é ver a satisfação no rosto dos meus clientes quando estão a progredir. Outra coisa que gosto no meu trabalho é falar com os diferentes pacientes com quem trabalho e educá-los, dar-lhes feedback e apoio.

ORADOR 8: Eu gosto mesmo de ser criativo, fazer tábua rasa e criar algo para os clientes.

ORADOR 9: Aquilo que verdadeiramente gosto no meu trabalho é saber que aquilo que marca a diferença na vida das pessoas.

ALISON BEARD: Depois de perceber que precisamos de mais alegria no nosso trabalho, está na altura de tentar perceber o que é que nos faz tão felizes, de modo a orientar as nossas energias. O ideal seria fazê-lo sem deixar o nosso trabalho. Marcus Buckingham é o autor do livro Amor e Trabalho (Love and Work) e é com enorme prazer que o temos de volta.

MARCUS BUCKINGHAM: Também estou muito satisfeito por estar cá novamente.

ALISON BEARD: Então, a questão mais obvia, é realmente possível gostar de alguma coisa em qualquer dos trabalhos?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, devemos assumir que há determinados tipos de trabalhos que foram pensados por pessoas que acham que não é possível gostar daquilo que se faz. Seja um funcionário de armazém, onde não há pausas para ir à casa de banho, ou seja uma função no escritório, onde somos vigiados através do software do nosso computador, e aqui podem ser criados empregos sem qualquer paixão.

Quando as pessoas não conseguem ter alegria no trabalho, então estamos perante uma profecia auto-cumprida. Vejamos então esta situação. É possível criar empregos mesmo maus, mas consegue-se dar a volta se começarmos pelo seguinte, “Em primeiro lugar, vamos entrevistar pessoas que verdadeiramente gostam do trabalho.” Quero dizer, passei 25 anos a trabalhar com grupos de foco de carater qualitativo, entrevistas qualitativas, questionários quantitativos, e a avaliar pessoas que adoram o que fazem, sejam lá qual forem os motivos.

E aquilo que salta à vista… da última vez falamos de empregadas, mas agora vejamos os mineiros de boro. Rio Tinto Borates é uma mina de boro na Califórnia do Norte. Pode pensar “Este é um tipo de trabalho em que temos mesmo de nos adaptar.” Mas entrevista estas pessoas e percebe que elas adoram o que fazem e que a alegria com que falam do trabalho é tal que surpreende tudo e todos. Elas dão nomes às máquinas com que trabalham e cada uma dessas máquinas tem uma personalidade.

“Eu adoro trabalhar todos os dias e perceber que máquina é que vai decidir avariar. Eu vou ouvindo e vou andando... porque não sou muito habilidoso e vou andando. “O que quer dizer com avariar?” E esta pessoa, seja qual for a razão, definiu que cada uma dessas máquinas tem uma personalidade.

Alguém disse que esta emoção, a emoção desta pessoa vai... E ele mede isso. Quantos dias passaram sem um acidente? Ele fica emocionado quando fala nisto.

Qualquer trabalho de que não se gosta é vazio na opinião deles. Não significa, porém, que é vazio para todos, e devemos ser cuidadosos e não devemos assumir que só porque não gostamos é algo odioso. Não é assim. E mais uma vez, não significa que não conseguimos criar trabalhos aborrecidos, que não confiamos nas pessoas e isso é bastante constrangedor e errado. Muitas vezes fazemos, mas não devíamos fazer. Mas é possível encontrar o amor em todo o lado.

ALISON BEARD: Aquilo que parece que está a dizer é que é possível corresponder o trabalho à personalidade. Então é necessário fazer uma pesquisa entre a alma e o trabalho para se perceber se se está no caminho certo. E assim há a possibilidade de encontrar momentos de alegria e o caminho para o amor.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Se conseguir fazer andar tudo para trás, aquilo que diríamos a uma criança de nove anos “Não precisas de ter medo da vida”. Eu sei que as crianças acordam e tentam sobreviver ao longo do dia. Pode até ser algo que não fizemos no dia anterior, pode ser um trabalho da escola e hoje acorda-se a pensar que temos de o fazer e a vida é assim algo a que temos de resistir.

E como adultos temos esse mesmo sentimento, não temos? Acordamos e pensamos, “A minha lista de afazeres não foi cumprida ontem não sei como vou conseguir fazer tudo hoje?” Mas aquilo que podemos ensinar às pessoas é que a vida não é algo que temos de suportar. A vida é um espetáculo. Cada dia, a vida apresenta-nos um sem número de situações, momentos, contextos, pessoas. E é como se o nosso dia fosse uma manta de retalhos. Alguns desses retalhos são pretos, cinzentos ou brancos ou amarelos. Por vezes deitam-nos abaixo, por vezes dão-nos moral. Mas sem campo de manobra.

Mas alguns dos retalhos são vermelhos. Alguns desses retalhos são vermelhos todos os dias. E aquilo que os estudo da Mayo Clinic mostra é que os médicos e enfermeiras, mais resilientes, fazem cerca de 20% das atividades de que gostam. A metáfora é que eles não têm uma manta vermelha. A verdade é que eles não têm de passar os dias a remendar uma manta vermelha.

Eles já encontraram fios vermelhos todos os dias e acabaram por cosê-los deliberadamente e intencionalmente. Se os procurar e os encontrar pode criar uma trama com um tecido e remendar todos os dias. E a propósito Alison, o dia a dia parece ser algo muito importante. Quando estamos a fazer os nossos estudos, e tiramos a palavra dia-a-dia da pergunta, dizemos; eu tenho a possibilidade de fazer o que gosto.

E se deixar isso assim pois tem a possibilidade de fazer aquilo que gosta, então começa a correlacionar com desempenho, comprometimento, processos judiciais, acidentes no trabalho, receita. Todas as correlações desaparecem. A frequência das coisas, o acontecer diariamente parece ser mesmo importante, mais do que a intensidade das coisas.

Não é como dizer, “Que mês terrível, mas pelos menos tenho a possibilidade de uma vez por mês fazer o que gosto”. Tudo bem, mas não temos dados que de isso realmente funciona. Por isso, tudo começa com uma pesquisa na alma, a tal procura dos fios vermelhos. Não os julgue. Não assuma que os seus são iguais aos outros. Não parta do princípio, que estão todos na mesma corrida, que têm todos a mesma idade, ou são do mesmo género. Pois somos todos diferentes, não é igual ao seu irmão ou irmã, as pessoas que cresceram consigo. Os fios vermelhos não são os mesmos, nem mesmo quando tinham nove anos e sabia disso.

Para todos nós, tudo começa em fazer aquilo que se gosta, para um mundo melhor. Durante algum tempo, é-lhe dito que os seus amores não são verdadeiros. Não há nada lá. É um recipiente vazio e aprender para si é a transferência de informação, e depois confirmação através da testagem standard. Isso é o que a escola é. Temos muito que desaprender se realmente queremos encontrar alegria e amor naquilo que fazemos.

ALISON BEARD: Sendo mais concreto, quando estamos a procurar estes fios, significa que estamos à procura de tarefas. Quer dizer projetos especiais? Quer dizer relacionamentos com os outros trabalhadores? Que tipo de coisas é que devemos procurar?

MARCUS BUCKINGHAM: Tudo o que disse. Tudo o que disse é real. Mas deve começar por prestar atenção. Preste atenção ao que lhe acontece todos os dias. Até parece algo obvio. Mas tal como disse anteriormente, nós muitas vezes pensamos que a vida é o inimigo e que tem de continuar assim.

Em primeiro lugar, procure mudar a sua relação entre aquilo que o está a prejudicar diariamente e comece a prestar atenção ao espetáculo que a sua vida o expõe. Em segundo lugar, observe as três pistas mais obvias dos seus fios vermelhos. E essas três pistas seriam o número um, a que é que se está a voluntariar?

Que atividade particular ou momento… pode até ser escrever um email. Poderia até ser lidar com uma queixa. Poderia ser redesenhar o horário de fluxo de trabalho. A que é que se está instintivamente a voluntariar e a aguardar com ansiedade?

Uma antecipação positiva é uma grande pista. A segunda pista, o tempo voa. É a ideia que se tem quando se está envolvido em atividades, o tempo passa e nem damos por isso. E em alguns casos, estamos a falar de coisas sobre as quais andamos a procrastinar. Por isso, a primeira pista não é algo que devemos procurar porque estivemos a adiar.  A verdade é que quando começamos a fazer isso, é quando sentimos o tempo a passar rápido.

Isto é como se estivesse apaixonado alguém. Antes de estar com a pessoa que ama o tempo não passa e de repente quando estão juntos parece que o dia voa.

ALISON BEARD: Isso sou eu quando estou a escrever um artigo. Vou adiando, e adiando. Até que finalmente, sento-me e começo a escrever, e não sou capaz de parar. Até que os meus filhos chegam a casa. E eu digo para eles fazerem o jantar e o meu marido pergunta-me se quero ver televisão e eu digo que não, que quero acabar o artigo.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Esses dois sinais podem nem estar relacionados. Quero dizer, às vezes até estão, mas segundo o que diz vai adiando e depois está submersa na atividade.

ALISON BEARD: Eu acho que também temos de ser bons no que fazemos. Estou certa? Não estou a brincar, esta é a minha profissão, faço isto há 25 anos. É por isso que me posso perder nas atividades.

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, sim. Embora se verifique uma relação entre o amor que leva ao apetite. Apetite leva à prática. Prática leva ao desempenho. Sem dúvida que as pessoas melhoram naquilo que praticam mais, mas o que é realmente interessante é perceber o que é que as pessoas verdadeiramente gostam e que as leva a praticar. Pois quando se vê a prática em termos de amor, não é uma disciplina, praticar torna-se uma obsessão. Por isso, torna-se bom naquilo que faz porque já o faz há muito tempo. Peço desculpa não sei a sua idade, Alison.

ALISON BEARD: Foi há muito tempo, não se preocupe.

MARCUS BUCKINGHAM: Há muito, muito tempo. Mas de certeza que escreveu alguma coisa e alguém devolveu, e aposto que conseguiria resumir isso.

ALISON BEARD: Cem por cento. No sétimo ano, na disciplina de Inglês com a Mrs. Sussman. Tinha de escrever um texto sobre “depressa e bem há pouco quem”. Tinha de ser uma história pequena e eu tive um A+. Tive de ler o texto para a turma. Não me vou esquecer disso. Obviamente, depois pensei, “Vou ser escritora.”

MARCUS BUCKINGHAM: Até me dá arrepios, porque é muito bom ter alguém, neste caso um professor. O que quero dizer, é falar sobre pessoas a desenvolver uma resposta para outro ser humano. Está muito próximo do seu amor. No sétimo ano, ainda não vive o momento da individuação. Ainda não decidiu se se deve encaixar ou destacar. Por isso, alguém de fora, que lhe diz que escreveu algo que as pessoas gostariam de ler, isso é muito bom.

Claro que isso não significa que não pode melhorar. Isto não é o mesmo que uma mentalidade em crescimento versus uma mentalidade fixa, e ficou presa ao sétimo ano. É só apenas aquilo que vimos que fez, e ressoou em nós e fez com que o seu apetite aumentasse. E transforma-se nesta coisa razoável, na qual alguém nos ajuda a tornarmo-nos melhores.

Sabe bem quais são as frases que funcionam e as que não funcionam. Transforma o seu amor em contribuição, o que é fantástico. Essa é a segunda pista. A terceira pista, a propósito é só... há coisas que quando as começamos a fazer, não precisa de dar os passos. As pessoas por vezes separam as competências em passos, mas há algumas atividades em que os dá, mas não precisa deles. A aprendizagem já fazia parte de si. Há enfermeiras que sabem dar injeções sem sentir dor, e elas usam a mesma técnica que as outras enfermeiras. Mas quando pede ao doente para quantificar a dor, o mesmo doente, enfermeira diferente, os mesmos passos para dar a injeção, um doente e uma enfermeira tem mais pontuação na dor do que outros doentes e enfermeiras.

E não são os passos. É quase como se houvesse uma certa empatia dentro da enfermeira. Elas não precisam dos passos. Portanto, uma das outras pistas do fio vermelho, é quando estão a experimentar algo novo, é quase como se já o tivesse feito.

Não precisa de ser muito místico, os nórdicos tiveram uma excelente ideia sobre isto. Eles consideram que em cada um de nós há um destino (Wyrd), não quero dizer estranho (Weird), mas sim destino. Temos um destino. Nascemos com um tipo de diamante dentro de nós que sabe coisas. Eu sei que isto agora parece um pouco esquisito e espiritual, mas aquilo que quero dizer é... De certeza que já viveu isto com os seus filhos, quer que ele faça alguma coisa e eles começam “A sério, eu tenho de mecanizar isto, pois o miúdo não faz ideia de como fazer aquilo.”

E então com outra criança, diz o seguinte “Como é que sabias isso?”. Só para dar um exemplo. A minha filha não falou antes dos três anos, o que nos deixava muito preocupados. Mas quando começou a falar, dizia frases completas. E uma das primeiras, quando a minha esposa estava debruçada sobre o berço, o fio da minha esposas ficou suspenso e a minha filha conseguiu ver isso. E uma das primeiras frases que a minha filha disse foi “Esse fio é muito bonito, mãe.”

ALISON BEARD: Uau!

MARCUS BUCKINGHAM: … “Tu não queres esse fio. Aos três anos percebeu o conceito de altruísmo recíproco. Quem é que lhe ensinou que se mostrar alguma boa vontade com a mãe, algum dia a mãe lhe vai devolver. Quem é que lhe ensinou isso?”

ALISON BEARD: Quem é que lhe ensinou a fazer elogios?

MARCUS BUCKINGHAM: Sim.

ALISON BEARD: Fantástico.

MARCUS BUCKINGHAM: É engraçado. Um dia regressou da escola, tinha cinco anos, e tinha-lhe sido pedido para escrever três objetivos para o semestre. Um dos objetivos, era ler melhor, mas o segundo objetivo, muito espontaneamente, era deixar de enganar os professores. E eu ri-me, porque eu pensei, “De onde é que isto vem?”. Eu virei-me para o meu filho e disse-lhe “Isto é engraçado. Já viste o que é que a tua irmã escreveu como objetivo? Ela escreveu deixar de enganar os professores.” E eu pensei que ele se ia rir, porque eu me estava a rir, porque eu claro sou um pai fantástico. Mas ele não se riu. Ele olhou para mim muito sério.

Ele devia ter sete anos. Ele olhou para mim e foi mais ou menos isto “Espera, é possível enganar os professores?” Ele não imaginava que fosse possível disseminar a boa vontade, manipular... Não é manipular, não é isso que quero dizer. Mas nem imaginava que as pessoas se deixavam enganar. Então, uma parte dos fios vermelhos é isto. É uma aprendizagem quase imediata da mestria. A ausência de alguém dividido em passos. Portanto, essas são as três primeiras coisas, Alison. Ainda bem que podemos ensinar isto aos miúdos de nove anos e ainda mais aos de trinta e nove.

ALISON BEARD: Então na prática, anda à procura destas pistas. Sabe juntar ideias e escrevê-las numa lista? Pensa nas coisas dentro e fora do trabalho, coisas da sua infância? Será que as pessoas, quando entram neste processo devem fazer uma lista das coisas que gostam de fazer, das que fazem naturalmente, aquelas que surgem?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, a forma mais simples de fazer isto é... e muito provavelmente ainda ninguém o fez, mas é muito fácil de fazer. Tenha consigo um bloco de notas em branco durante toda a semana. Tenha essas três pistas em mente. Mas tenha o bloco consigo e desenhe uma linha no meio. Escreva adorei no cimo de uma das colunas. Detesto, no cimo da outra coluna. E ande com o bloco sempre consigo durante uma semana. Sempre que vir um dos sinais de que gosta, anote no caderno. E se por acaso acontecer o contrário e vir sinais de tarefas que gosta, mas que está a procrastinar, ou parece que anda a arrastar e parece que está a fazer isso há uma hora, apesar de terem sido minutos, e sente-se alienado, então deve escrever na coluna daquilo que não gosta.

Esta é uma boa forma de fazer o inventário de uma semana. E depois ver o que está na coluna do que mais gosta. E depois de ver o que está na coluna daquilo que mais gosta, aquilo que está a tentar alcançar, quero dizer, aquilo que está a tentar alcançar é conseguir escrever para si próprio três, digamos, utilizando um termo melhor, notas de amor, que devem começar assim; “Adoro quando...”. E depois é só tentar terminar a frase.

E como hoje ninguém nos ensina nada disso, a maioria de nós está totalmente desarticulado com a linguagem do amor. E por isso dizemos coisas genéricas, como o quanto eu gosto de ajudar as pessoas. Eu adoro desafios. Na realidade aquilo que está a tentar fazer é depois de ter feito ou gosta ou odeia. E depois tem de tentar escrever três notas de amor, mas tem de ser com detalhe, pois o amor vive dos detalhes. E o caminho para o coração faz-se com detalhes.

Se durante a semana escreveu algumas coisas, então faça questão de fazer algumas perguntas realmente importantes. Deve dizer “Eu gosto de ajudar pessoas,” e depois pense se importa quem são as pessoas que gosta de ajudar, onde é que está a ajudar, como é que está a ajudar. Tente incluir detalhes naquilo que gosta. Não há respostas certas. Há apenas as suas respostas. Sabe quais são os seus fios vermelhos. Por isso, as coisas mais simples a fazer, é fazer o que se gosta ou não gosta e obrigar-se a escrever três frases. E podem até mudar no espaço de nove meses. Tudo bem. Mas não pense que alguém as vai conhecer melhor do que você. Nem pense nisso.

ALISON BEARD: Eu penso que é bom as pessoas dizerem o que não gostam, pois é fácil chegar a casa depois de um dia de trabalho e dizer “Hoje tive um dia terrível.” Mas quer alongar-se na razão de ter sido um dia tão mau. Mas se pensar nas coisas todas que fez durante o dia e de que modo é que isso difere de quando tem um dia bom. Com certeza, vai encontrar os fios de outras cores e vai saber juntá-los.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim, e isso é uma das coisas que temos de mudar no mundo do trabalho, o mito da totalidade. As listas dos empregos descrevem detalhadamente tudo aquilo que é suposto fazer, e depois tem de ser completo. Os sistemas de gestão de desempenho listam todas as coisas que supostamente tem de fazer e só depois está completo, e depois pode ser promovido. Se faz parte do grupo de três milhões de pessoas que trabalha para o Departamento de Gestão de Pessoal, principalmente para o governo, tem de manifestar completitude nessa lista de coisas, para conseguir o emprego.

Temos de acabar com esse mito pois é a antítese do trabalho em equipa. É do género, se vou trabalhar com alguém em equipa, tenho de ser capaz de dizer “Aqui estão os meus fios vermelhos.” E isto não é ser arrogante, “Sou o melhor em...”, significa andar em frente “Estou no meu melhor quando... pode recorrer a mim para... As pessoas recorrem a mim quando...”. Pode utilizar a linguagem correta para falar sobre os seus fios vermelhos sem dizer que é arrogante.

E agora o seu ponto, Alison. Sem dúvida que temos de falar sobre as outras cores dos fios. Nós temos a necessidade de aprender uma língua que diga, “Mas eu daqui pareço um veado.” Se alguma vez me vir a procrastinar em alguma coisa, então é aqui. E com isso significa que eu vou precisar de ajuda, e quem é que faz isso? Quem é que ajuda pessoas que têm permissão para seguir em frente, “Aqui está o que eu adoro, e por acaso esta é a minha contribuição para esta equipa.”

E depois aqui, há uma série de coisas para as quais eu vou precisar de ajuda. Aqui está uma série de coisas com as quais eu me vou sentir a afundar. Nós não fazemos isso, e, no entanto, nas melhores equipas... Se pensarmos nos filmes, vemos as equipas, por exemplo do filme Oceans 11. A primeira parte do filme consiste em ver diferentes pessoas que se juntam. Ninguém é completo. Ninguém é perfeito. A equipa é perfeita, porque cada um individualmente considerado, não o é.

Por isso, sempre que vemos grandes equipas não acreditamos em completitude, nós acreditamos que temos alguns fios vermelhos e depois alguns fios de outras cores. No mundo do trabalho, uma equipa, principalmente, num ambiente à distância ou hibrido, se as equipas são as grandes preocupações dos CEOs, que de acordo com a minha experiência, todos perguntam sobre as equipas, então temos que desfazer o mito da completitude e fazer com que as pessoas se articulem mais. Tal como disse, sobre o fio vermelho e sobre as outras cores, pois de outro modo ninguém sabe como confiar em si. Ninguém sabe quando precisa de ajuda, e lá no fundo isso é que é a colaboração.

ALISON BEARD: Vejo alguns riscos nisto tudo. Um é que “Isto é o que eu adoro. Isto é aquilo em que sou bom. Não vou trabalhar em mais nada. Eu sei que tenho de melhorar a minha comunicação em público, mas eu não gosto disso, e ainda não sou muito bom nisso. Então, por isso, vou continuar a escrever.” Mas aquilo que queremos é que as pessoas cresçam e desenvolvam novas competências. Então como é que se ultrapassa tudo isso?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, isso é bastante interessante, pois já decidimos que há aquilo que chamamos mentalidade em crescimento e mentalidade rígida. E se não tiver cuidado, esta ideia de que os seus amores são reais e que é diferente dos outros, implica uma mentalidade fixa. Aquilo que deveríamos dizer é “Pode ser tudo o que quiser ser Alison. Continue a tentar. Vá para além da sua zona de conforto.” Nós dizemos isto muitas vezes.

Mas na verdade o amor é que alimenta a aprendizagem. Nós sabemos que isto é a verdade. O seu cérebro tem uma rede massiva de conexões sinápticas. Sabemos que o cérebro retém a sua plasticidade ao longo da vida, o que significa que consegue aprender coisas novas.

Mas também sabemos que biologicamente, isto não é uma teoria. Esta é a realidade biológica. As relações sinápticas vão aumentar nas partes do seu cérebro onde existem a maioria das conexões sinápticas. É assim que a natureza é.

Portanto, a questão não é crescer... Ou não crescer. A questão é onde é que mais vai crescer. E as suas paixões são as pistas para este crescimento. Isso não significa que não deve tentar falar em público.

O que significa é que se a vou ajudar a falar em público, eu provavelmente tenho de ver pelas suas lentes, para ver as suas paixões. Não basta ensinar as seis regras para falar em público. Eu tenho de questionar “Alison, como é que normalmente vê a comunicação? Como é que pensa na comunicação escrita e como é que manifesta publicamente?”

Isso talvez traga algum receio associado, mas a escolha na sua vida não é o conforto a sua ausência, é amor ou não amor. E se fizer coisas de que gosta, por vezes, sente-se algum medo. E isso é bom. Por isso, se eu a quiser ajudar a aprender e crescer, devo dizer-lhe, “Segue o que mais gosta e lute por isso. Porque para além de tudo aquilo que a vai levar a algum tipo de competência e profundidade, isso não a torna mais tacanha, pelo contrário, permite-lhe inovar.”

Aquilo que quero dizer, Louis Pasteur era um químico famoso. Ele foi, praticamente, o primeiro a descobrir o princípio da vacinação, e isso aconteceu porque ele estragou um lote de cólera que injetou em algumas galinhas. E ele descobriu que essas galinhas foram as únicas que não tiveram cólera. E então ele pensou, “Ó meu Deus, se der a alguém um pouco da doença, então o seu sistema imunitário começa a funcionar e eles tornam-se imunes à doença.”

Tudo bem. Como é que ele aprendeu isto? Bem, ele aprendeu porque ele seguiu aquilo que gostava e aplicou-o à química. E depois disse, a criatividade só atinge as mentes questão preparadas. Só quando fazemos aquilo que gostamos é que mergulhamos profundamente num assunto e reconhecemos os padrões, conhecemos muito bem os padrões estereotipados, de modo que estamos aptos a reconhecer os padrões bizarros.

Assim, no seu caso, não vou dizer que se deveria dedicar só à escrita. Isso não é fazer pesquisa. A pesquisa diz, “Leve a sério aquilo que gosta, pois isso vai levá-lo a aprender mais e mais, e vai trazer mais inovação e criatividade. E se realmente quer estar perante o público e falar, as suas paixões sobre o modo como comunica serão o melhor trampolim para a ajudar a melhorar as suas competências comunicativas em público. Não quer dizer que vai ser como...

ALISON BEARD: O Marcus.

MARCUS BUCKINGHAM: Como o Barack Obama. Como eu. Posso dar-lhe um exemplo disto? A Alison sabe que eu faço muitas conferências, e eu comecei a gaguejar. Não falei até aos 12 anos. Andei na terapia da fala para aprender como... Nós traumatizamos toda a gente e tudo se estava a transformar num trauma por causa de gaguez. Uma altura, o idiota do diretor da minha escola disse-me que eu ia ler alto na igreja. E eu pensei “Ó meus Deus, a minha carreira acabou. Eu nem consigo dizer o meu nome, quanto mais falar.” Ninguém pede a uma criança gaga para ler na igreja. Isso é ser sádico.

ALISON BEARD: Certo.

MARCUS BUCKINGHAM: Seja como for, levantei-me e fui para a igreja, e nem sei como ou porquê, o estímulo que os meus olhos tiveram fez com que as minhas sinapses disparassem, de um modo que nunca tinha acontecido, e eu consegui falar. Fiz tudo sem gaguejar. Em primeiro lugar, isto foi uma grande descoberta. Em segundo lugar, eu descobri o meu fio vermelho.  Ter as pessoas a olhar para mim faz-me falar. O que não deixa de ser interessante, pois eu vi o que estava à minha frente e fiz de conta. Quando falava com alguém individualmente, no recreio da escola, eu fazia o mesmo, imaginava que estava a falar perante 400 pessoas e a minha gaguez desaparecia. Aquilo que tinha sido a minha experiência de criança em desenvolvimento, desapareceu numa semana.

Então, eu acidentalmente, descobriu qual era o meu fio vermelho e usei isso para aprender a lidar com algo que tinha sido bastante difícil para mim. Por isso, o mesmo acontece com todos nós. As nossas paixões são a nossa salvação quando a vida nos tenta esmagar. Nós por norma, não pensamos nisso. Mas isto, não tem a ver com conforto. Tem a ver com honrar aquilo que gostamos e que nos eleva. Todos somos diferentes, e isso promove-nos.

ALISON BEARD: Claro. O outro risco é que descobre os fios vermelhos, mas não são suficientes para criar a manta ou para os descobrir diariamente. Por isso, há o perigo de se encontrar apenas alguns, vai permanecer num emprego que não lhe vai permitir encontrar alegria e felicidade.

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, é necessário mudar a metáfora daquilo que é um emprego. Pensamos numa carreira como uma escada, ou como uma malha, ou como algumas pessoas dizem é uma selva. Mas todas essas metáforas são metáforas ascendentes. Uma outra forma de pensar a carreira é como uma caça ao tesouro. É a caça pelo amor. Se dá o seu máximo numa carreira de que não gosta, então tem de se transformar num caçador. Tem de procurar os fios vermelhos pois precisa deles diariamente, pois os dados mostram que isso é que é importante. É assim que faz florescer.

Se faz parte dos 73% de pessoas que diz que consegue fazer manobras para encaixar no seu emprego, então deve continuar à procura. Deve tentar, diariamente, perceber como manobrar o seu emprego de modo que se transforme numa manifestação daquilo que é. Continue a procurar os fios vermelhos. Talvez aprenda uma nova competência, que faça com que as pessoas digam, “Ó meus Deus, vamo-nos curvar perante ela.”

Se como disse, estiver no grupo dos 27% que dizem que não têm liberdade para manobrar então provavelmente está no emprego errado, e neste caso deve continuar a procurar. Neste ponto, o amor não é um luxo. O amor é uma necessidade para os humanos. Não estou a dizer o amor pelo próximo. Embora, isso também seja uma necessidade. Eu quero dizer, nós necessitamos de atividades que sejam a nossa cara e o trabalho não é o único lugar. Mas sem dúvida que o nosso trabalho é um dos locais onde dedicamos muito do nosso amor.

Por isso, se estiver num trabalho onde não consegue encontrar os fios vermelhos, ou se calhar o seu chefe o impede, e perante o mercado de trabalho atual, se calhar tem mais poder do que alguma vez teve. Sabe como? Vou caçar para outro lado. Muito obrigada.

Não deve ser a sua primeira escolha, mas em algum momento, se vai pensar na sua carreira como uma procura do amor, em algum momento, isso vai ter de acontecer. “Isto não é para mim, e eu preciso de ir lutar para outro lugar. Mas assim, tem consciência sobre o que está a fazer, e sabe que não está a fugir de nada. Está à procura dos seus fios vermelhos. 

ALISON BEARD: Fantástico. Mal posso esperar por falar mais sobre isto, principalmente, sobre como alteramos as nossas funções. Portanto, temos mais desses fios vermelhos. Mas isso será para os próximos episódios. Marcus, muito obrigada.

MARCUS BUCKINGHAM: Muito obrigada Alison.

ALISON BEARD: Tivemos Marcus Buckingham, autor de Amor mais Trabalho (Love and Work). Pode ouvir toda a mini série sobre encontrar alegria no trabalho, em hbr.org ou num canal de podcasts. Este episódio foi produzido por Mary Dooe. Com o apoio técnico de Rob Eckhardt. Ian Foz é o nosso gestor de áudio. Muito obrigada por acompanhar o HBT IdeaCast. Sou a Alison Beard.

Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Dooe, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3LIAgCZ.

[grupocasais]

Encontre a alegria em qualquer trabalho: Porque é que sou tão infeliz no trabalho?

ORADOR 1: Aquilo que realmente não gosto no meu trabalho, é a papelada, preencher papeis do seguro, falar ao telefone quando está marcado, estar presente em reuniões.

ORADOR 2: Provavelmente, a minha maior frustração no que diz respeito ao meu trabalho, pelo qual sou apaixonado, é quando este não está relacionado com iniciativas maiores, ou quando há uma falta de apoio por parte da liderança.

ORADOR 3: Aquilo que não gosto ou onde me sinto mais desconfortável ou aquilo que evito é fazer relatórios. E muito disso está relacionado com o medo que sinto, que os relatórios mostrem que não estou a fazer o meu trabalho bem feito.

ORADOR 4: Há realmente coisas que eu não gosto e reservo para dias especiais, essas partes são o desenvolvimento de ecossistemas de marketing através de diferentes softwares que não combinam.

ORADOR 5: As atividades laborais que eu não gosto relacionam-se com conversas difíceis que são necessárias com a nossa equipa. Somos uma equipa em crescimento e estamos a passar por momentos de sofrimento.

ORADOR 6: Aquilo que não gosto é não ter oportunidade para trabalhar com empresas ou organizações onde o impacto social é o mais importante.

ALISON BEARD: Eu sou a Alison Beard e este é o programa Encontre a alegria em qualquer trabalho, uma série especial da HBR IdeaCast. Neste programa vamos ver como podemos encontrar mais alegria no trabalho e ajudar os outros a encontrar também. O que ouvimos foram alguns ouvintes da HBR que partilharam as suas frustrações no trabalho.

E tenho a certeza de que muitos de vós sentem o mesmo. Políticas de escritório, políticas de progressão na carreira pouco claras, tarefas aborrecidas, stress e burnout. Quando estas situações aumentam, pode criar um impulso para desistir. Mas esta não é a única forma de resolver o assunto. Na maioria das vezes nem é a melhor maneira. Em bom rigor, para muitos nem sequer é possível.

Por isso todas as quintas ao longo das próximas quatro semanas, vamos levá-lo a ver tudo de modo mais positivo e viável. Esperamos que todos consigam descobrir como é que conseguem melhorar as situações laborais para si próprios e para as suas equipas. O nosso guia é Marcus Buckingham. Ele é um estudioso, consultor e autor, e o seu último livro Amor e Trabalho (Love and Work) é sobre descobrir o que realmente nos faz feliz e depois encontrar uma forma de transportar isso para o trabalho. Mas primeiro é preciso entender o problema com mais detalhe. Marcus, muito obrigada por estar aqui.

MARCUS BUCKINGHAM: Olá Alison, é um prazer.

ALISON BEARD: De um modo geral, até que ponto é que os trabalhadores estão infelizes?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, como parte desta instituição temos a possibilidade de realizar estudos sobre os sentimentos no trabalho. Antes da pandemia, os níveis de comprometimento rondavam os 18% de pessoas totalmente comprometidas e os níveis de resiliência eram de cerca de 17% (muito resilientes). O comprometimento e a resiliência são coisas distintas. O comprometimento está relacionado com a proatividade da mente e em dar o seu melhor e a resiliência, tal como seria de esperar, é a forma como se responde aos desafios e obstáculos que vamos encontrando. E a pandemia afetou-nos a todos de modo diferente, mas basicamente aquilo que se destaca de um estudo em 27 países, é que a resiliência e o comprometimento baixaram dois valores. Menos dois valores no envolvimento, menos dois valores na resiliência, e já não começamos em valores muito elevados. Portanto, para a maioria dos trabalhadores, e por motivos diferentes, o trabalho não está a correr bem.

ALISON BEARD: E observam-se diferenças entre as diversas áreas, geografias, idades ou grupos demográficos?

MARCUS BUCKINGHAM: Por incrível que pareça a idade não traz nada de novo. Quero dizer, estamos a falar do facto de os boomers serem mais resilientes do que a geração Z ou Y. E se virmos os millennial que são muito frágeis, e estão confiantes superficialmente, se os deixar cair eles partem-se. Mas os nossos resultados não mostram isso. Estes dados são de três anos, 75,000 pessoas de todo o mundo. Portanto, não é uma coisa de idade. De género, também não há grande diferença. Aquilo que descobrimos foi diferenças por país, o que é muito interessante. O país menos resiliente do mundo é a Suécia. O país mais resiliente, neste momento, são os Emirados Árabes Unidos. Não sei bem porquê, mas a Suécia está nos 8% e os EAU nos 25%.

Também encontramos alguns países mais resilientes do que comprometidos e vice-versa. A China é altamente resiliente, mas não muito comprometida. Israel é muito comprometido, mas estranhamente, pouco resiliente. A grande descoberta é que a população menos comprometida e menos resiliente situada em primeiro lugar, são os cuidadores de saúde.

ALISON BEARD: Não surpreende, devido à pandemia.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Embora, estes números já existissem antes da pandemia. Mesmo antes da pandemia, 73% dos médicos afirmaram que não diriam aos seus filhos para seguir a carreira de medicina. E tivemos enfermeiras a sofrer duas vezes mais de stress pós-traumático do que os veteranos de guerra. E isso antes da pandemia. Os segundos menos resilientes, menos comprometidos, são, muito tristemente, os professores. Por isso, os médicos e os professores são os menos comprometidos e menos resilientes.

ALISON BEARD: É surpreendente pois espera-se que estas profissões tenham algum tipo de recompensa intrínseca, a ser preenchida de diversas maneiras. Por isso, estes resultados são realmente deprimentes.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim, são. Nós deixamos as pessoas doentes com os profissionais de saúde e deixamos os nossos filhos com os professores. Já muito tem sido dito sobre encontrar o propósito e o porquê. E claro que deve haver um propósito, mas se, há duas profissões onde o porquê deve estar bem vivo e poderiam sentir vontade de ir trabalhar todos os dias de modo significativo, essas profissões são a saúde e a educação. E, no entanto, o trabalho afunda os dias dos profissionais, pelo menos de acordo com os seus testemunhos. E tem razão. A pandemia, de certo modo, apenas permitiu alguma abertura para um problema que já existia.

ALISON BEARD: Então qual a sua explicação para o que está a acontecer? Porque é que as pessoas se sentem tão desligadas do seu trabalho, antes da pandemia e agora que esperamos sair dela?

MARCUS BUCKINGHAM: Em primeiro lugar, tal como disse varia de pessoa para pessoa e de país para país, e varia um pouco de acordo com a área em que se trabalha. Mas de um modo geral, se tivesse de apontar três coisas que estão por detrás desta alienação e insatisfação no trabalho, a primeira razão seria a perda de confiança. Apenas 14% de nós confia na sua equipa. 14%! E mais uma vez varia um pouco de indústria para indústria, mas 14% não é um número muito elevado. E claro que é muito difícil crescer, desenvolver e sentir-se agenciado se não sente confiança no ambiente que vive.

A segunda razão, seria aquilo que chamo de declínio das equipas. Desde que os humanos trabalham juntos, há 50,000 de anos, fazemos a melhor parte do nosso trabalho em equipas. Esta é a forma de trabalhar dos humanos. Não estamos sozinhos à sombra, a maioria de nós sente-se mais produtivo quando trabalha em equipa e 65 ou 66% afirmam fazer o trabalho em mais do que uma equipa. Por isso, as equipas são a forma mais saudável do Homem trabalhar.

E em muitas áreas, já se esqueceram disso. Os humanos trabalham melhor quando prosperam, quero dizer com isto, as relações entre envolvimento e pertença são muito fortes. É muito difícil sentir-se comprometido com o trabalho, quando não se faz parte da equipa.

Depois penso que grande parte da ênfase colocada no trabalho, está relacionada com uma forte ideia de conformidade. Temos modelos de competência, atributos e competências profissionais que basicamente nos dizem como desempenhar bem o nosso trabalho, e temos de ir de encontro a estes requerimentos. E depois temos as ferramentas de feedback, e níveis, e avaliações que nos avaliam contrariando o modelo. E no fim de tudo, isto significa que no nosso trabalho nós valemos aquilo que somos individualmente. Portanto, essas três coisas, entre muitas outras, essas três grandes coisas, confiança, espírito de equipa e conformidade estão a causar irritação a muitos de nós.

ALISON BEARD: E isso parece ser um problema organizacional, certo? Os funcionários, os locais de trabalho têm de ser melhorados.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Agora há coisas que o individuo pode fazer, em parte por causa da pandemia, muitos de nós fomos abaixo. Vemo-nos ao espelho e ficamos assustados com o que vemos. Mas outras vezes percebemos outras coisas sobre nós próprios, relacionado com as nossas rotinas e os nossos rituais e a nossa autoeficácia. Quando é que somos mais produtivos? Quando é que somos menos produtivos? Quais são as rotinas que devemos ter nas nossas vidas?

Mas tem razão. Aquilo que eu quero dizer, é que o desafio mais básico para todos nós é desenhar o nosso trabalho. O que quero dizer é isto, vejamos os enfermeiros. Há um enfermeiro chefe, o rácio é de um enfermeiro chefe para cada 60 enfermeiros. E depois perguntamos porque é que os enfermeiros entram em rutura quando temos um enfermeiro chefe que não sabe nada dos 60 enfermeiros que tem a seu encargo. São muitas pessoas.

Como humanos, estamos a voltar ao mundo do trabalho, que a querida empresa, nos colocou como se fosse uma engrenagem numa máquina. Fala-se muito das pessoas serem uma mais-valia, avançamos relativamente ao tempo da linha de montagem de Henry Ford, há melhorias, sem dúvida, mas para muitos de nós, o trabalho era algo desumano e invisível focado na conformidade. E a pandemia, muito provavelmente, nos permitiu ter uma conversa mais séria sobre o que é que o trabalho deve ser para os humanos.

ALISON BEARD: Qual o significado dos prémios externos? Promoções, reconhecimento? Será que ficamos mais comprometidos se nos derem tudo isso?

MARCUS BUCKINGHAM: Penso que sim, pelo menos para algumas das coisas que referiu. Portanto, o reconhecimento, atenção. Não há dúvida de que o Homem sente-se muito melhor quando há alguém a prestar atenção ao que está a ser feito. Por isso, sem dúvida que esta é uma parte importante da nossa vida. Nós fazemos algo como resposta a outro ser humano, mas o pagamento, a promoção são aspetos importantes. E este é um estudo metanalítico, o que significa que estão envolvidos muitos estudos na procura pela essência das relações. Se observar a relação entre a satisfação com o ordenado e envolvimento, a satisfação explica apenas 2%, 2% da variância no nível de envolvimento. Mas se disser que tem a possibilidade de fazer, todos os dias, algo que gosta, a possibilidade de estar mais envolvido no trabalho é seis vezes maior.

Isso não quer dizer que não gostamos de ganhar bem, significa apenas que não é suficiente. Na realidade, quanto mais tentamos utilizar a motivação extrínseca, como os objetivos, mais parece que conseguimos diminuir a motivação intrínseca. É quase como se nos estivessem a pôr de lado e a confundir. Por exemplo, a Amazon passou de um pagamento de base de 160 para 320. Isto pode ser bom para evitar que as pessoas abandonem a empresa. Objetivos, só se for pago à hora. Não estou a sugerir que não o façam, mas parece ser apenas para dar energia. Eu acho que o Daniel Kahneman mostra que se consegue chegar aos 75,000 de rendimento conjunto. E o facto é que não se verifica um aumento do bem-estar ou satisfação ou envolvimento, com o aumento do ordenado.

Não estou a sugerir que as pessoas não gostam de receber mais dinheiro, na verdade gostam. Mas tudo aquilo que temos estado a falar, envolvimento, resiliência, prosperidade, inovação, criatividade, colaboração, tudo aquilo que as empresas querem, o dinheiro não paga. Isto é quase como a entrada para o estádio, deixa-me entrar, mas não faz com que eu ganhe o jogo. Por isso, não é nada, mas não é muito.

ALISON BEARD: A solução não é deixar o emprego atual por um outro onde se faz a mesma coisa, mas se ganha mais, pois não nos torna mais comprometidos.

MARCUS BUCKINGHAM: O problema é que se o fizer, ao fim de cinco anos, vai estar desgastado, psicologicamente arruinado, pois nós seres humanos, temos coisas de que gostamos de fazer, e esse amor é força, e tem de ser manifestada. E se não conseguir manifestar, não só não consegue ir a lado nenhum, como começa a enfurecer e a magoar. Por isso, se alguém disser a alguém, deixa lá isso, paga as tuas contas, daqui a uns anos tens tempo para ganhar dinheiro, pode ser um conselho perigoso.

ALISON BEARD: Mas quem é que vai fazer o trabalho mais aborrecido, Marcus. Não há problema em fazer coisas mais aborrecidas, só não devemos é estar sempre a fazer isso.

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, é verdade. Mas temos de ver isso. Mas antes disso, devemos ter presente a oscilação, imagine a grande oscilação daquilo que são 5,000 vias lácteas de estrelas no seu cérebro versus o meu cérebro. Aquilo que considera trabalho aborrecido, pode não o ser para mim. Depende muito da perspetiva da pessoa sobre o que é aborrecido e o que não é. O que é aborrecido?, isso depende de pessoa para pessoa.

ALISON BEARD: Algumas pessoas gostam de criar folhas de cálculo.

MARCUS BUCKINGHAM: E algumas pessoas gostam de livros de balancetes, é uma dopamina, não para mim, mas há muitas pessoas que sim. Há muita coisa... Aquilo que quero dizer é que aqui há muita variação. A variação humana é que ainda não construímos nenhuma variação humana como o desígnio principal do nosso trabalho. O que é uma pena.

ALISON BEARD: Estamos a pedir muito do trabalho? Para encontrar amor, alegria, para nos realizarmos, há algum argumento para o trabalho? Trabalha das nove às cinco e depois encontra tudo o que deseja fora do trabalho.

MARCUS BUCKINGHAM: Se estudar pessoas à beira do burnout, claro que para eles o trabalho será algo horrível, deprimente e prejudicial. E nesses casos, a solução passa por reduzir para quatro dias de trabalho por semana. E hoje não se fala de outra coisa, trabalho é só trabalho. É uma transação. Vende o seu tempo e o seu talento e recebe o dinheiro e vai para casa estar com as pessoas que mais gosta.

Há um argumento para isso, acho eu. Mas estamos perante pessoas de sucesso. Não estamos a dar importância aos que estão a passar por uma fase de esgotamento, estamos apenas a ver as pessoas que prosperam e pode verificar que as duas questões mais importantes relacionadas com comprometimento, resiliência, produtividade e retenção são: eu sinto que alguém se interessa pelo meu trabalho? Tenho a possibilidade de fazer, diariamente, algo de que gosto no trabalho? Estas duas questões explicam a variância do envolvimento e resiliência e desempenho e rotatividade.

Para aquelas pessoas que contribuem com o trabalho, o seu trabalho é claramente uma manifestação de si próprios. É a sua melhor expressão. Independentemente do trabalho que realizam, empregadas domésticas, mineiros, advogados, médicos, vendedores, o trabalho pode não ser o local onde faz tudo o que gosta, nem tão pouco há dados que sugerem que as pessoas bem-sucedidas são as que fazem o que gostam. Mas pode encontrar trabalhos onde é pago para fazer o que faz e para isso dá o seu melhor.

E todos sabemos que quando fazemos o que gostamos, quando desaparecemos naquilo que Mihaly Csikszentmihalyi designou de fluxo, muitos de nós sentem-se familiarizados com este conceito. A ideia de que estamos presos, alguns de nós estão tão empenhados em fazer alguma coisa, que o tempo voa, e pensamos que só passaram cinco minutos e afinal já passou uma hora. E quando olhamos a mistura do nosso cocktail, quando estamos a fazer isso, seja a ver um livro, ou a arranjar uma máquina, ou até mesmo tentar acalmar um cliente zangado, seja qual for a atividade que esteja a fazer, está no fluxo. O cocktail de dopamina, noradrenalina, vasopressina, ocitocina no cérebro, que nos dá a sensação de alegria e medo, esse cocktail parece desregular o nosso neuro córtex e abre a nossa mente para a criatividade, para a inovação, mais resiliência. Tal como nos diz Barbara Fredrickson alargamos os horizontes e desenvolvemos.

Quando temos esse cocktail no nosso cérebro, somos mais fáceis de medir. Lembrámo-nos melhor dos detalhes. Desempenhamos tarefas cognitivas mais facilmente. Somos mais atraentes. As pessoas acham que somos mais atraentes. Por isso, tem razão, algumas pessoas podem ter trabalhos terríveis e isso deixa-os alienados e destrói as pessoas. Mas estudamos pessoas altamente prósperas, e estas pessoas não são assim diariamente, mas apenas partes do dia, pois estão na zona de conforto. E quando estão na sua zona de conforto são melhores. É como se a excelência sem amor fosse um oxímoro.

Aquilo que os locais de trabalho têm, é dificuldade de variação. Nós temos dificuldades com a variação humana. Vê aquilo que faz em termos de gestão de desempenho e gestão de capital humano básico, as premissas subjacentes, quem me der que fossemos todos o mesmo e que todos no mesmo trabalho fossem iguais. Mas pensamos naquilo que sabemos sobre o cérebro humano e verificamos que cada cérebro humano quando atinge os 19 ou 20 anos tem triliões de conexões sinápticas no cérebro. E jamais alguém terá o mesmo padrão.

Isto significa que algumas se divertem com certas coisas e outras não. O primeiro grupo de pessoas que tive oportunidade de analisar quando integrei o Gallup, há 25 anos atrás, tive a possibilidade de trabalhar com um grupo de foco com oito, das melhores, empregadas de limpeza da Walt Disney World. Elas não se conheciam, falavam línguas diferentes, mas começa a fazer-lhes perguntas sobre o trabalho partindo do princípio de que elas gostam do que fazem. E na realidade elas gostavam do que faziam, e por isso, quando tiveram oportunidade de ser promovidas elas recusaram. Porque gostavam do que faziam.

E ouvi-las falar do seu trabalho, era ouvir falar de um mundo desconhecido. Uma delas disse-me que aquilo que ela mais gostava era de pegar nos peluches das crianças, que ficavam na cama e organizá-los todos os dias de diferentes maneiras. Por isso, um dia os miúdos regressam e veem o Goofy e o Donald pendurados na cama, um com a mão no comando da televisão, outro com a mão dentro de um pacote de batatas fritas vazio. E os miúdos pensam, o Goofy e o Donald...

E então o outro é como se eu me sentasse na sanita e me deitasse na banheira. E a última coisa que vou fazer é deitar-me na cama e ligar o ventilador de teto. E eu posso mesmo 25 anos depois ainda me lembro de ir porquê? E ela estava tipo, bem, porque me olhava como se eu fosse um idiota. Bem, essa é a primeira coisa que um hóspede faz depois de um longo dia nos parques temáticos, eles chegam e caem no chão, ligam o ventilador e quer saber? Se a poeira sair da parte superior do ventilador, eles pensam que o resto da sala está tão sujo quanto a parte superior do ventilador.

Adoro ver o quarto da mesma forma que o hospede o vê. Havia tantos momentos diferentes, tão vívidos, pequenos, atividades, situações que não estavam na descrição do trabalho. Na verdade, havia algumas partes da descrição do trabalho que diziam: não toque mais nos pertences dos hóspedes do que o necessário para limpar o quarto e não se deite na cama. Então, a descrição do trabalho era apenas estereotipada, mas quando realmente se fala com as pessoas através das lentes do seu amor, temos uma fonte incrível de energia e alegria. E não se ama do mesmo modo, nem as mesmas partes. Mas olhar através das lentes de pessoas que amam o seu trabalho é assim, quero dizer, apenas está a projetar um trabalho diferente se fizer isso.

ALISON BEARD: Então essas são as pessoas que estão comprometidas? Já viu pessoas pouco comprometidas a passar por esses sentimentos sem mudar de emprego e desistir?

MARCUS BUCKINGHAM: Então, uma das perguntas que fazemos é, acha que tem a liberdade de modificar seu trabalho para se adequar melhor? Na verdade, a média, a média dos últimos sete anos sobre essa questão em todo o mundo é de 73% que concordam e concordam fortemente que têm a liberdade de modificar o trabalho para se adequarem melhor. Mas 18% de nós dizem que sim. Então, na psicologia, chamamos a isto um problema de atitude, comportamento, consistência. Na verdade, achamos que podemos, mas simplesmente não podemos. E para muitos de nós, você até pode ser um dos 27% das pessoas que estão no emprego errado. OK. OK. Você pode ser um dos 27 e devemos falar sobre essas pessoas também.

Mas para 73% de nós, dizemos a nós mesmos que temos a liberdade de manobrar para nos adequarmos melhor ao trabalho, e simplesmente não conseguimos fazê-lo. Então, o ponto de partida é, antes de tudo, entender que temos a agência e talvez a pandemia tenha aberto os nossos olhos para isso. A segunda coisa são alguns dados da clínica Mayo, que estudou médicos e enfermeiros. Agora isso era pré pandemia.

Mas na época a Clínica Mayo estudava médicos e enfermeiros que eram super resilientes. E acontece que 20% é um limite realmente útil. Não precisamos de fazer tudo o que adoramos, mas se pudéssemos encontrar todos os dias 20% de atividades que gostamos muito, coisas em que se desaparece ao fazê-las, coisas em que, como Csikszentmihalyi diria, encontramos fluxo, apenas 20 %. Se fizer isso, é muito menos provável que se esgote. E se ficarmos abaixo desse limite, 19, 18, 17, 16%, há um aumento quase perfeito, tão perfeito que parece que os dados são falsos, um relacionamento tão perfeito que até doi.

Agora, se conseguir o dobro disso, curiosamente, 40% do seu trabalho é o que mais gosta ou 60%, a sua resiliência não aumenta o dobro ou o triplo. É quase como se não precisasse que 60% do seu trabalho fosse a fazer o que mais gosta. Quero dizer, 25 pode ser bom, 30 pode ser bom, mas 20 é o limite. Então, para muitos de nós, engolimos o clichê de fazer o que gostamos e nunca mais teremos de trabalhar um dia nas nossas vidas vida. Ou o clichê de encontrar a vocação e nunca trabalhar ao longo da vida.

É tipo, não, não, não, não. Se realmente olhar para a maneira como as pessoas mais bem-sucedidas e prósperas agem, elas pegam na liberdade, que 73% de nós dizem ter, elas pegam na liberdade e então deliberadamente tentam garantir que todos os dias haja pelo menos 20 % das atividades no seu dia, coisas nas quais eles desaparecem, isso não está fora do campo de possibilidade para muitos de nós, na verdade, está lá para muitos de nós.

ALISON BEARD: Tivemos Marcus Buckingham, autor de Amor e Trabalho. Durante este mês vamos mergulhar no tema alegria no trabalho.

Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Dooe, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3LncdcC.

[grupocasais]

Mudar é difícil. Veja como tornar a mudança menos dolorosa

Já todos os líderes passaram pela experiência de viver uma mudança organizacional, um novo sistema ou processo, uma reestruturação corporativa, uma mudança no modelo de negócio, durante a qual experimentaram uma resposta menos positiva por parte da equipa. Por vezes, a reação é subtil: baixam os olhos, apertam os lábios, silêncio. Uma equipa mais confiante, pode até perguntar se a mudança é deveras necessária, ou queixas do tipo “mais uma coisa para fazer”, ou então um cem número de razões para não haver mudança.

Porque é que a mudança é tão difícil para nós?

Temos de culpar a história da humanidade. Até algumas gerações atrás, a maioria das pessoas mantinha o mesmo estilo de vida, desde o início ao fim: as pessoas cresciam onde os pais tinham crescido, trabalhavam onde os pais trabalhavam, acreditavam e sabiam coisas que as gerações anteriores sabiam e acreditavam. Sempre que havia mudança era uma aberração e um horror.

Mas atualmente, o mundo está diferente. As grandes mudanças estão sempre a acontecer – economicamente, no ambiente, socialmente, politicamente e ao nível das organizações. Por tudo isto, nós temos de nos religar, para nos sentirmos mais confortáveis com a mudança e para a mudança. Temos de nos tornar mais abertos à mudança.

Mudança de mentalidade

A mudança sempre me fascinou e a resposta humana à mudança ocupou toda a minha idade adulta. Em 1990, quando fundei a Proteus International, uma empresa de formação, consultadoria e capacitação de líderes, a nossa missão estava focada na mudança: nós ajudamos os clientes a clarificar e seguir em frente com esperança no futuro. Essa continua a ser a nossa missão hoje, e trabalhar pequenas e grandes mudanças nas organizações dos nossos líderes. Eu e os meus colegas na Proteus observamos o que acontece quando alguém abraça uma mudança individual: verificamos a existência de um padrão simples, previsível e poderoso. A este padrão chamamos de “O arco da Mudança” (The Arc of Change).

Quando se propõe uma mudança, a maioria das pessoas quer saber três coisas: o que é que esta mudança significa para mim, porque é que a mudança está a acontecer, e o que é que vai acontecer depois da mudança? Reunimos esta mudança, de forma intuitiva, de modo a avaliar o risco e dificuldade que a mudança compreende.

Quando as pessoas começam a fazer perguntas, a mentalidade inicial (mais uma vez baseada em milhares de anos a ver a mudança como uma ameaça) é que a mudança vai ser difícil, dispendiosa e estranha. Difícil significa “Eu não sei como fazer isto, e/ ou as outras pessoas vão tornar isto mais difícil para mim.” Dispendioso significa “A mudança vai retirar-me coisas valiosas para mim.” Pode ser tempo ou dinheiro, mas o mais certo é envolver valores mais intrínsecos ou extrínsecos como identidade, poder, reputação ou relações. E estranho significa, simplesmente estranho e artificial: “não é assim que fazemos as coisas por aqui.”

Ao observar este padrão, nos nossos clientes e em nós próprios, verificamos que as pessoas só estão abertas a aceitar, abraçar, e fazer a mudança quando há uma mudança de mentalidade: de “esta mudança vai ser difícil dispendiosas e estranha” para “esta mudança pode até ser fácil, gratificante e normal.” Assim que, alguém começa a acreditar que a mudança pode ser fácil (ou pelo menos viável), que os benefícios da mudança ultrapassam as desvantagens, e que a mudança pode ser algo normal, ou seja, que pode ser a forma como fazemos as coisas, então esta pessoa está disponível para a mudança. Eles vão aprender a comportar-se de modo diferente e assim a mudança ocorre.

Infelizmente, a pessoas ficam presas à sua mentalidade negativa inicial no que toca á mudança e recusam-se (silenciosamente ou abertamente) a apoiar a mudança. E as organizações e os seus líderes não têm muitas competências para ajudar as pessoas a mudar a mentalidade. Há uma estatística muito conhecida da McKinsey & Co., que mostra que 70% dos esforços das organizações para mudar, falham e que o fracasso está relacionado com a falta de apoio por parte da gestão, e o facto de os funcionários não quererem mudar. De acordo com as nossas observações, essa falta de apoio e o facto de os funcionários não aceitarem a mudança leva a que as pessoas considerem a mudança “difícil, dispendiosas e estranha”. Deste modo, também não veem a mudança de forma tão natural e positiva.

De que modo é que os líderes podem apoiar uma mentalidade para a mudança como “fácil, gratificante e normal”

Então, como líder, como é que pode apoiar os seus funcionários a mudar a mentalidade que permite abertura para a mudança – a tornar-se mais disponível para mudar? Utilizando “níveis de mudança”. Tal como os níveis físicos, os níveis de mudança são multiplicadores de força que ajudam a acelerar as pessoas em direção à mudança. Estas são ferramentas poderosas que apoiam as pessoas a alterar o arco da mudança de modo mais rápido e fácil, de modo a que as mudanças sejam adotadas com sucesso. Aqui ficam quatro abordagens que podem ser seguidas.

Reforce a compreensão

A primeira coisa que as pessoas querem é informação de base sobre a mudança. Na maioria das vezes, as organizações marcam a mudança de modo muito ligeiro e superficial (vamos mudar o sistema de faturação – e é fantástico). Isto não dá a informação que as pessoas precisam, na realidade, apenas aumenta o medo de risco. É muito útil comunicar de modo simples um sumário e matriz das mudanças:

O que é

O que vai acontecer

O futuro será melhor, depois da mudança

Depois da mensagem superficial, o sumário pode ser algo assim:

“Vamos mudar para um novo sistema de faturação baseado numa plataforma que trabalha facilmente com o nosso atual sistema. Esta mudança ocorre tendo em conta o feedback dos nossos clientes e vendedores, dado que o atual sistema demora muito e apresenta muitos erros. Assim, que fizermos a transição, algo que acreditamos que demora cerca de quatro meses, vamos oferecer a todos os utilizadores a formação e a transferência de informação.  Assim, a faturação será mais simples, rápida e mais rigorosa, tal como nos foi pedido pelos clientes e vendedores.

É importante que este sumário seja realista, que refira o tempo e o esforço que a mudança exige, e deve permitir que as pessoas percebam que vão ter apoio (informação, formação, etc.) durante a mudança. Assim que, estiver criado o ambiente para a mudança, espere algumas questões e esteja preparado para as responder. Pois nós estamos sempre a pensar que as mudanças são perigosas, normalmente só mudamos para uma visão mais neutra ou positiva quando temos a informação necessária, histórias e experiências que nos permitam fazer um enquadramento diferente.

Clarifique e reforce prioridades

Permitir que as pessoas saibam o que vai mudar e o que não vai mudar pode ser reconfortante. Muitas vezes, mesmo uma mudança mais profunda, não traz grandes alterações às prioridades na vida das pessoas. Digamos que está a reorganizar a sua equipa de vendas em segmentos verticais da indústria, longe do foco geográfico. Ao afirmar que as posições e responsabilidades dos gestores de contas, inventário e planeamento se vão manter, e que os objetivos de vendas não se vão alterar, pode ajudar as pessoas a estar mais focadas naquilo que precisa de mudar, em vez de se preocuparem com as coisas que, no fundo, vão ficar iguais.

Por isso, em vez de usar uma versão do “Não se preocupe, nem tudo vai mudar!” pode dizer algo mais específico para clarificar as prioridades. “Apesar de tencionarmos organizar a equipa de vendas, os objetivos das vendas serão mais orientados para a indústria, as suas principais prioridades são de criar e manter uma boa relação com o cliente e ir de encontro aos objetivos financeiros.”

Oferecer o controlo.

Principalmente, em organizações de grandes dimensões, os empregados podem estar à mercê de pessoas a quem não podem dizer não. Ao oferecer aos funcionários a possibilidade de escolha durante o período de mudança, pode reduzir o desconforto e medo e aumentar as possibilidades de envolvimento.

Há alguns anos atrás, trabalhamos com uma multinacional americana que comprou uma empresa por essa altura. A empresa estava sediada na América Latina. A diretora de recursos humanos da empresa comprada estava preocupada com a mudança, pois ela pensava que a empresa que comprou poderia impor os seus próprios sistemas, que ela iria perder influência, e que poderiam não compreender e até mesmo respeitar as politicas de Recursos Humanos, que fazem parte da cultura da empresa. Ela assumiu que a mudança seria dispendiosa, dura e estranha.

O seu novo chefe deu-lhe o controlo de variadas formas. Ele trabalhou com ela a mudança para os novos sistemas, assim como o tempo necessário para mudar. Também lhe pediu para elaborar um plano de comunicação para anunciar a mudança. O timing deste plano, era da sua responsabilidade. Também a convidou a fazer a um esboço sobre práticas de recursos humanos específicos da empresa que ela e a sua equipa deviam dar continuidade e que não faziam parte da empresa maior. Ao oferecer-lhe alguns elementos de controlo ajudou-a a mudar a mentalidade mais negativa para uma mais positiva sobre a mudança. Assim, ela focou-se em transformar a mudança em algo mais fácil e enriquecedor para a sua equipa e para os restantes elementos que haviam comprado a empresa.

Dar apoio.

Finalmente, e de algum modo o mais importante, os seus colaboradores necessitam de apoio constante, ao longo do processo de mudança, principalmente se a mudança os afeta diretamente. Muitas vezes, os líderes ignoram os sentimentos das pessoas e assumem que, eventualmente, eles vão acompanhar. É importante saber que, como líder, quando comunica uma mudança ao seu pessoal, teve algum tempo para pensar no seu arco de mudança. Mas, na maioria das vezes, esperamos que os nossos funcionários aceitem a mudança desde o início, tal como nós aceitamos depois de meses de reflexão, questionamento e mudança de mentalidade.

Pode até deixar algum tempo para que eles fiquem preocupados, para terem hesitações, para fazer perguntas, para querer saber o impacto das mudanças neles, ou até para ficarem tristes ou ansiosos. Ouça. Faça um resumo das preocupações e pergunte o que pode fazer para resolver a situação. Em vez de criar rótulos como resistência, reconheça que eles também têm de passar pelo mesmo arco de mudança que você já passou: eles devem compreender o processo e as mudanças propostas e depois tentar mudar a mentalidade deles com a própria mudança.

Se der apoio nos primeiros dias da mudança, ouvindo amplamente as suas preocupações e questões, sem ser arrogante ou demasiado tranquilizador, eles vão sentir o apoio. “Está preocupado com o tempo que vai demorar a aprender este novo sistema”, pode pensar, “o que é legitimo, dado o que tem pela frente.” Mas se aceitar ouvir e resumir as preocupações, honestamente e de modo neutro, os funcionários terão mais abertura para o apoio tangível que tem para oferecer: formação, demonstrações ou simulações, mentorias ou grupos de trabalho.

Texto adaptado do artigo da autoria de Erika Andersen, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3LSxkop.

[grupocasais]

Desenvolver hábitos saudáveis quando está verdadeiramente cansado

Criar novos hábitos numa altura em que tudo corre bem, pode ser difícil, mas criar novos hábitos em situações de desgaste é ainda mais difícil. Os últimos anos desgastaram quase toda a gente. E provavelmente, sente-se exausto e tem dúvidas sobre se consegue dar a volta à situação, ou simplesmente, está confuso sobre onde começar.

Então, o que é que faz quando está preso à ideia de que precisa de melhorar os seus hábitos, de modo a refrescar a vida, mas ao mesmo tempo luta contra a falta de motivação e vontade para começar?

Como formador na área da gestão do tempo, muitas das pessoas que vêm ter comigo, estão fatigadas, muitas das vezes no ponto de burnout. Querem mudar, mas não sabem por onde. Por isso, precisamos de encontrar um caminho de recuperação que vá de encontro ao seu estado atual e que lhes permita seguir em frente.

A chave para ajudá-los a seguir em frente é difícil, eles já são bastante duros com eles próprios. Em vez disso, aquilo que parece ser mais eficaz, a longo prazo, é uma abordagem mais suave, uma abordagem global. Lembre-se de cuidar de si, dormindo, alimentando-se, e praticando exercício. Estes parecem ser os pilares para que possa avançar noutras áreas.

Se se sente demasiado cansado, e ansioso por uma mudança, aqui está o caminho para desenvolver hábitos sustentáveis.

Comece por dormir

Se está muito cansado, então a chave para uma maior produtividade não é tentar trabalhar mais, mas sim menos. Assim que, começar a dormir bem, o seu corpo vai conseguir suportar os desafios diários em vez de se deixar ir abaixo.

Há uma ordem muito especifica, para trabalhar o sono, quando se está exausto. Comece por começar a dormir mais cedo tendo em conta as horas de descanso que precisa para se sentir bem. Se precisa de dormir oito horas e tem de se levantar às 7 da manhã, então deve parar tudo às 11. Ponha o despertador para 45 minutos antes da hora de ir para a cama, pois assim começa a preparar tudo para se deitar à hora certa.

Mal comece a habituar-se a ir cedo para a cama, então pode começar a trabalhar na sua rotina antes de se deitar, só deste modo vai conseguir adormecer. Tente estratégias diferentes, como por exemplo, não ter nenhum aparelho eletrónico perto da cama, não ver nada que o deixe desperto, ou simplesmente diminuir as luzes.

O passo seguinte para melhorar a sua qualidade de sono, é tentar acordar sempre à mesma hora. Muitas pessoas definem este como o primeiro passo, mas de facto deve ser algo que acontece tardiamente. Eu recomendo esta ordem pois quando chega à cama e adormece com facilidade, acordar é sempre mais fácil. Para além disso, acordar cedo vai facilitar a sua vida nos dias em que tem de ir para o escritório.

Pense na alimentação

Assim que, comece a dar a si próprio tempo de descanso suficiente, terá a capacidade de trabalhar noutras áreas. Descobri que o modo mais eficaz de obter mais energia é repensar naquilo que comemos.

Um hábito mais eficaz é começar a beber mais água. Uma maior ingestão de água melhora os níveis de energia, ajuda na concentração e reduz a fatiga e ansiedade. Crie o hábito de ter uma garrafa de água ou um copo com água sempre consigo. Eu encho um copo de água ao pequeno-almoço, e tenho-o junto a mim enquanto trabalho e vou enchendo durante o dia. Se for difícil estar sempre a encher o copo, então o melhor é ter uma garrafa de água, pois assim só tem de encher a garrafa uma vez por dia.

Depois pense se está a alimentar-se bem. Muitos dos meus clientes ficam tão envolvidos no seu trabalho e têm imensas reuniões que eles não têm tempo para comer, ou simplesmente, esquecem-se. Se estiver nesta situação, compre barrinhas nutritivas, batidos com proteína e tenha consigo na sua secretária. Tenha como objetivo, comer um ou dois por dia. Quando se está a trabalhar neste novo hábito, pode haver a necessidade de criar um lembrete no telefone, ou então deixar a barrinha de cereais bem visível. Os meus clientes que começaram a dar prioridade à alimentação, sentem mais energia no final do dia e sentem-se muito menos cansados.

Mexa-se

Assim que o sono e a alimentação estiverem em ordem, então pode começar a pensar em incluir algum exercício físico. Em última instância, o exercício fornece-nos mais energia ao longo do dia em vez de nos deixar desgastados. Acresce ainda que melhora o humor, a qualidade do sono e concentração. Alguns dos meus clientes com Transtorno por défice de atenção e hiperatividade consideram que o exercício é um dos elementos-chave na concentração que necessitam ao longo do dia.

Se fizer cerca de 25 minutos de exercícios cardiovasculares, pelo menos três vezes por semana, consegue melhorar a sua saúde geral. Eu recomendo, definir rigorosamente quando e onde vai realizar o exercício, por exemplo “Vou fazer exercício às segundas, quartas e sextas das 7 às 7.30, no ginásio.” Se por acaso tiver problemas de motivação, procure apoio, vá com amigos, vá a uma aula de grupo, ou contrate um treinador. Quando está cansado, pode encontrar energia junto de outras pessoas.

Se a atividade que escolheu parece muito intensa para começar, então comece por algo mais simples como alongamentos ou uma caminhada. Transforme o exercício em algo diário “Quando eu acordar, vou alongar durante cinco minutos,” assim está a integrar o hábito na sua rotina.

Escolha um novo hábito

Assim que, integrar os hábitos saudáveis na sua vida de modo a diminuir o grau de exaustão que sente, então pode escolher um novo hábito para a sua vida. Ao melhorar a sua qualidade de sono, a sua alimentação e exercício físico, vai sentir mais energia e com mais capacidade para mudar algo na sua vida.

Para reduzir a possibilidade derrota, aconselho a escolher uma coisa de cada vez. Por exemplo, pode optar por se concentrar em chegar a horas, planear a sua semana, interromper alguns projetos, atualizar o seu email, ou qualquer outro hábito que gostaria de dominar. Depois concentre-se numa mudança gradual. Por exemplo, com o passar do tempo, pode escolher um tipo de reuniões, nas quais procura chegar uns minutos mais cedo, e depois alargar esta medida a outras áreas da sua vida, quer pessoal, quer profissional.

A chave para a mudança, mesmo quando estamos exaustos, é andar devagar e firmemente: seguir em frente sem muita pressão sobre si próprio. Não vai ser capaz de mudar todos os seus hábitos num dia. Mas com o tempo, consegue desenvolver novos hábitos que o vão ajudar a ganhar energia, evitar a fadiga, e criar o momento certo para o crescimento e desenvolvimento.

Texto adaptado do artigo da autoria de Deborah Elizabeth Grace Saunders, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3KBxAGM.

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Sente-se desmotivado no trabalho? Procure alguém que lhe dê crédito

Durante a pandemia, a minha filha Sophie, começou um negócio de venda de roupas a partir do seu quarto. Na maioria dos dias, ela embalava sweatshirts, sapatos, malas e casacos que tinha comprado a preços muito bons e tirava algum lucro com as vendas. Quando o negócio estava em ascensão, ela tinha cerca de 30 caixas para encher, fechar e etiquetar. Para uma estudante a tempo inteiro, um negócio em part-time estava a deixá-la assoberbada. Quando ela começou a viver momentos de ansiedade, porque queria fazer tudo, fazer chegar as embalagens aos clientes no dia combinado, ela pedia-me que me sentasse junto a ela enquanto ela trabalhava.

Ela não me pedia que a ajudasse, ou lhe desse conselhos sobre o inventário. Ela não se importava se eu estivesse a ler um livro ou a responder a emails. Ela apenas queria que eu estivesse fisicamente presente, enquanto ela trabalhava. Tudo isto deixava-a sentir menos sozinha, mais focada, e mais motivada para terminar o que tinha começado.

Esta técnica, conhecida como “duplicação corporal”, implica trabalhar, presencial ou virtualmente, na presença de outra pessoa. Aquilo que começou como uma estratégia para ajudar pessoas com transtorno de défice de atenção e hiperatividade, para os ajudar a manter a atenção e o foco aquando da realização de uma tarefa, é uma técnica que utilizo quando início uma formação com os meus clientes. É também uma técnica que pode ser utilizada entre colegas para iniciar ou completar uma tarefa, seja quando se está a trabalhar fisicamente ou virtualmente.

Os benefícios da duplicação corporal são significativos. Pode diminuir a sensação de solidão, uma vez que está na presença de alguém. Pode diminuir a procrastinação e aumentar a responsabilidade, dado que se comprometeu com o seu “duplo” a cumprir a tarefa. Também pode experimentar uma maior sensação de tranquilidade, principalmente se o seu duplo é um exemplo de tranquilidade. Pode aprender formas de trabalho mais eficazes, pelo simples facto de estar a observar o seu duplo. Também poderá desenvolver um maior sentimento de segurança e competência, uma vez que fez o trabalho sozinho, apesar de ter junto a si uma pessoa. Finalmente, pode até fazer mais do que o previsto, principalmente se o seu duplo tiver expetativas elevadas a seu respeito.

Na minha formação, por vezes eu faço de duplo para os meus clientes, principalmente, quando eles têm de escrever um relatório sobre um desempenho, em particular, aqueles relatórios que os clientes adiam por muito tempo. Enquanto estamos numa videochamada, peço-lhes que façam um rascunho do relatório. Enquanto estou disponível para os ajudar a pensar naquilo que querem dizer, ou até ajudar na escolha das palavras, em primeiro lugar estou presente enquanto eles estão a fazer algo de difícil e vulnerável. No final da sessão, eles dão por terminada a tarefa que tinham adiado ao longo de várias semanas.

Então, quando é que devemos chamar um duplo? No nosso livro, Go to help: 31 Strategies to Offer, Ask forn and accept Help, o meu co-autor, que é também a minha filha, explicamos porque é que pode desejar ajuda extra quando está a viver uma destas situações:

Resistência quando tem de iniciar uma tarefa ou um projeto – ou para acabar

Relutância em continuar a trabalhar

Inquietude, que limita a capacidade de concentração e foco

Reflexão sobre desafios, obstáculos, retrocessos, decisões ou os próximos passos

Disponibilidade, mas simplesmente não está a fazer a tarefa por qualquer outra razão

Se uma destas situações se adequa a si ou aos elementos da sua equipa, então experimente a técnica do duplo para provocar compromisso, reduzir a resistência, aumentar a motivação, e diminuir o isolamento.

Como começar:

1. Defina um horário para que possa trabalhar em conjunto com um ou mais colegas em projetos que todos têm. Que fique bem claro, que estas tarefas não têm de ser obrigatoriamente feitas em conjunto, nem têm de ser todas iguais. Um dos elementos pode estar a redigir uma proposta, outro pode estar a fazer a atualização de uma base de dados, e um outro colega a fazer a edição de vídeos. Tudo isto pode ser feito pessoalmente, através de uma vídeo chamada ou de modo híbrido. Devem decidir se querem camaras, ecrãs, ou microfones ligados ou desligados durante as sessões de trabalho. Eu, normalmente, tenho tudo desligado quando estou a gerir estas sessões de duplos. Os participantes podem-me enviar uma mensagem, podem telefonar ou conversar comigo caso precisem de apoio.

Estabeleça algumas linhas condutoras para tornar esta experiência positiva para todos. Pode discutir em primeiro lugar:

Pode pedir um conselho, ajuda, recursos a alguém? Pode ver estimulada a sua autoestima?

Se observar que alguém está com a concentração debilitada, pode mencionar isso?

Se surge alguma coisa urgente, de que modo é que deve ser tratado?

Quando é que vai haver pausas?

Estão a trabalhar silenciosamente ou é permitido conversar?

3. No início, todos devem partilhar o que pretendem alcançar, e como se querem sentir no final do bloco temporal.

No final, cada pessoa deve partilhar aquilo que alcançou e como se sentem. Devem agradecer a presença de todos e definir quando é que se voltam a reunir.

No papel de educador, conselheiro presidencial, Booker T. Washington disse uma vez “Se te quiseres elevar, deves elevar alguém contigo.” Trabalhar com duplos e ser o duplo de outros pode ajudar a elevar-se.

Texto adaptado do artigo da autoria de Deborah Grayson Riegel, da edição da revista da HBR da edição de janeiro de 2022, disponível em https://bit.ly/3Ll2XXu.

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Como partilhar com a sua equipa acontecimentos angustiantes

De que modo é que conseguimos gerir a nossa equipa quando a nossa mente está assoberbada com questões globais e crises geopolíticas? Diariamente, acontecem atrocidades por todo o mundo. A não ser que algo nos aconteça ou aconteça a algum elemento da nossa equipa, por norma não iniciamos uma reunião com um momento de silêncio. Mas quando um acontecimento prende a atenção coletiva, de que modo é que, nós como líderes e gestores, lidamos com isto?

O meu colega, Jon Haber, da Harvard Kennedy School, professor adjunto e presidente da Cascade Strategy, partilhou recentemente algo que me fez pensar: “Como líder, sempre que comunica, está a falar através de um megafone. As nossas palavras são ações.”

Quando tem uma posição de autoridade, as suas palavras têm um peso especial, e pode usá-las para estimular a ansiedade ou para criar uma cultura apoiante. Mas pode ser difícil saber o que fazer ou dizer. Se pensa que está perdido, pode começar com estes três passos.

Pode verificar com cada um dos seus funcionários

Não devemos conjeturar sobre o modo como as pessoas se sentem ou quem é que está afetado. Fale com a sua chefia direta para perceber quem é que está afetado. Pergunte se precisam de alguma coisa ou se é possível ajudá-los.

Uma questão simples, numa reunião de um para um, do género “Tens acompanhado as notícias? Conheces alguém envolvido?”, pode revelar uma sensação, inesperada, de relação que as pessoas poderiam nem estar à espera de poder partilhar.

Este novo artigo da HBR, da Sarah Noll, dá conselhos úteis sobre como abordar uma conversa emocional. “Por vezes, as pessoas não sabem o que precisam, até têm receio de perguntar, ou não se sentem seguras das opções que têm disponíveis,” afirma a Sarah. “Pode até perguntar “Será que X ajuda?” Oferecer uma ajuda especifica pode facilitar a atitude da pessoa em aceitar a ajuda.”

2. Permita algum espaço para conversar durante a reunião

Recordo-me de ter dado uma formação a um grupo de diretores de escolas públicas, algumas horas depois de saberem que o orçamento para o ano seguinte, iria ser reduzido. Dizer que eles estavam distraídos era subestimar a situação.

Se a mente das pessoas está demasiado ocupada com algo, a reunião não será eficaz, a não ser que aborde o tema. Por vezes, temos de começar por reconhecer as notícias e dar espaço para que as pessoas discutam os assuntos que pretendem discutir. Assim que, identifica o problema instalado, liberta alguma da tensão e permite que as pessoas se concentrem no trabalho.

O seu objetivo é ser compassivo e compreensivo, e não entrar em politiquices, destacar alguém ou obrigar alguém a falar. Pode começar a sua reunião semanal dizendo: “Eu gostaria de dar um minuto para discutir o que se está a passar. Também estou preocupado com o que se passa. Quem mais é que sente o mesmo?”

Dar oportunidade às pessoas de agir

Muitos de nós sentem-se impotentes face a uma crise, mas existem possibilidades, onde nós como indivíduos podemos fazer, coletivamente, a diferença. Procure condutas que estejam em linha com os valores da sua organização, e ofereça fontes credíveis para que os seus funcionários se envolvam. Pergunte quais as organizações que eles apoiam e permita que façam voluntariado durante as horas de trabalho. Muitas organizações estão a permitir que as doações dos funcionários cheguem a organizações humanitárias, que podem ajudar os funcionários e ajudar pessoas com necessidades. 

Quando nos sentimos impressionados ou paralisados com as opções, devemos dar um passo em frente. Uma das minhas frases favoritas de S. Francisco de Assis “Comece por fazer o que é necessário, depois o que é possível, e de repente está a fazer o impossível.”

Seja um conflito armado, convulsões sociais, desastres naturais, os desafios geopolíticos não vão desaparecer. Como líderes e gestores, não conseguimos controlar ou resolver estes desafios, mas devemos reconhecer que eles afetam as nossas equipas. Quando definimos uma cultura de abertura e discussão perante uma situação de crise, teremos a base para nos apoiar durante a tempestade. 

Texto adaptado do artigo da autoria de Allison Shapira, da edição da revista da HBR da edição de março de 2022, disponível em https://bit.ly/37rZyr9.

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Para ganhar a audiência, aposte na construção da confiança

Há alguns anos atrás, o David estava a fazer uma comunicação, na National Speakers Association, sobre confiança. Em frente a uma sala cheia de oradores profissionais, ele fez uma afirmação arrojada: “A comunicação nunca é o ponto fulcral. A confiança é que é o mais importante.”

A Allison, que fazia parte da audiência, sentiu um trago de defesa. Como oradora profissional, ela pensou “Como é que alguém pode dizer que a comunicação não é o mais importante? Passei a minha vida a ensinar as pessoas de que é a comunicação que faz um grande líder ou aquilo que o derrota.” Mas depressa percebeu que afinal o David estava certo. Para que a nossa apresentação seja eficaz, temos de conseguir a confiança das pessoas que nos ouvem.

Quando estamos a preparar uma apresentação, por vezes, passamos mais tempo a pensar no modo como vamos apresentar a mensagem do que a estratégia e visão que vamos adotar para que a mensagem seja mais eficaz. Cometemos um erro monumental quando saltamos a estratégia e seguimos em frente com a nossa comunicação.

A confiança é um processo

O David passou a sua carreira a ajudar instituições a construir a confiança. O David e a sua equipa do Trust Edge Leadership Institute publicaram o Trust Outlook, um estudo anual e mundial sobre a confiança nas diferentes indústrias. Ao longo dos anos, aprendeu muito sobre a importância de criar confiança, e o modo como os gestores a perdem e ganham.

No Trust Outlook de 2020, 80% dos americanos afirmaram que não seguiriam um líder que eles não confiassem. De acordo com os estudos, a primeira razão pela qual as pessoas não compram aos vendedores é pela falta de confiança. Para além disso, nos EUA, oito em cada dez pessoas preferem não referir os produtos ou serviços de alguém em quem não confiam. É com confiança que as organizações ganham lealdade: os respondentes afirmaram que a principal razão que os leva a trabalhar para determinada organização, mais do que a cultura e as recompensas, é uma liderança de confiança.

Depois da conferência, a Allison refletiu sobre novas formas dos líderes utilizarem a comunicação para construir uma relação de confiança. Ela pensou na forma como ela e a sua equipa ensinam a persuasão: eles deixam bem claro que a persuasão não é um discurso, é um processo. A estratégia antes dos discursos é essencial para ganhar a audiência, durante uma comunicação.

A Allison encontrou uma ligação direta entre essa mentalidade e a confiança. O nosso primeiro objetivo como oradores é conseguir a confiança, a confiança na nossa credibilidade, a nossa crença no que fazemos, ou a nossa capacidade para oferecer valor. Só assim, conseguimos mobilizar o nosso público e agir perante uma visão partilhada.

Cinco competências para os líderes

Quando a Allison, finalmente, falou com o David, perceberam que os seus pontos de vista sobre o assunto complementavam-se. Juntos, identificaram cinco competências que um líder pode utilizar para conseguir a confiança, durante uma apresentação, tendo em conta os estudos de David. Quando nos preparamos para uma apresentação ou uma reunião com a equipa de liderança, o líder deve rever as cinco competências e questionar o modo como as competências vão ser abordadas na apresentação.

1. Clareza

Uma das questões mais colocadas nas apresentações da Allison, em programas de comunicação de liderança, que vai desde executivos internacionais de todos os setores, é como é que se vai direto ao assunto. Os líderes e a sua equipa sabem que quando eles divagam, a atenção da audiência perde-se assim como se perde a capacidade de ser persuasivos. Eles estão a trabalhar em algo real. De acordo com as pesquisas do David, as pessoas confiam quando as coisas são claras e desconfiam quando há ambiguidade ou algo muito complexo. Um líder pode não conseguir a confiança de quem o ouve se ele não tiver um ponto de vista claro. Um gestor pode não ser de confiança porque ele não é claro quanto às suas expetativas. Um vendedor pode não conseguir a confiança pois pode não ser claro quanto aos benefícios do serviço ou produto.

A clareza é particularmente importante quando estamos a falar para uma audiência que não conhecemos. Uma comunicação clara ajuda-nos a brilhar. Conseguimos alcançar isto, se identificarmos o objetivo da nossa apresentação antecipadamente, e depois utilizar uma estrutura clara com transições lógicas para alcançar o nosso objetivo. Depois, devemos ler alto a nossa apresentação e perguntar a nós próprios se a apresentação faz algum sentido para o nosso público e fazer ajustes até que faça sentido.

2. Compaixão

Em 2018, um dos principais motivos, apontados, para abandonar um trabalho era a falta de valorização. Uma das formas do David ensinar a compaixão, no local de trabalho, é através da valorização. Os líderes devem-se perguntar “De que modo é que consigo demonstrar que me preocupo com a minha audiência?”

Há algumas formas de projetar a compaixão. Quando utilizamos um tipo de linguagem mais inclusivo, do tipo “Fizemos isto juntos” em vez de “Eu fiz isto por ti”, desta forma estamos a envolver a audiência. Quando calçamos os sapatos da nossa audiência e conseguimos perceber como é que se sentem, então estamos a dar-lhes voz e a ouvi-los e a compreendê-los. A compaixão significa perder tempo antes da apresentação estar pronta e organizada, mostrar que nos importamos com o público e preparamos conteúdo relevante para eles. O comunicador compreensivo usa, constantemente, linguagem como “O que isto significa para si é...”

3. Competência

Uma das melhores maneiras de inspirar confiança é mostrar que sabemos fazer o nosso trabalho. Sempre que falamos, o nosso publico está-nos a avaliar, não só se acreditamos no que estamos a dizer, como também se somos capazes de o fazer.

Conseguimos projetar competência de diversas formas. Em primeiro lugar, demonstramos conhecimento do assunto ao utilizar exemplos da nossa própria experiência ou através da partilha de tendências do nosso setor. Em segundo lugar, demonstramos competência ao investir nas competências da nossa apresentação, de modo a criar uma apresentação coesa e persuasiva. Quando um líder diz “Eu sei que só disponho de 20 minutos, mas eu conseguia falar cerca de uma hora sobre o tópico, por isso podem-me interromper quando quiserem”, está a mostrar falta de competência na preparação do conteúdo para o tempo disponível (e clara falta de compaixão pelo tempo do público).

4. Vínculo

No seu artigo inspirador “A neurociência da confiança”, o Professor Paul Zak partilha como é que a histórias exploram as emoções do público, produzindo uma oxitocina no cérebro desenvolvendo um sentimento de confiança e vínculo. Utilizar as histórias é uma ferramenta poderosa para se apresentar a uma audiência, pois é através da partilha de valores que as audiências se começam a relacionar com o orador a um nível mais pessoal.

E quais são os exemplos pessoais que pode partilhar numa apresentação? Recomendamos um foco nas histórias que envolvam transparência e vulnerabilidade. Em 2020, 92% dos funcionários dizia que confiavam mais num líder sénior caso ele se mostrasse transparente relativamente aos seus erros. Claro que existem nuances aqui, não significa que a transparência gera confiança, porque o sigilo também é confiança. Porém, nós exploramos mais os desafios das pessoas do que as suas capacidades.

5. Consistência

Esta competência, apesar de ter sido deixada para último, é das mais importantes. Um dos oradores preferidos da Allison é o responsável por uma unidade de negócios de uma financeira de topo. Não são as competências de oratória que fazem desta mulher uma excelente oradora. Em vez disso, é a sua capacidade de mostrar confiança, ela é uma oradora autêntica, fala para uma audiência com cerca de 1,000 do mesmo modo que fala para um grupo de cinco ouvintes.

A sua mensagem muda ou é consistente? As suas ações são consentâneas com as suas palavras? A confiança vai para além de uma marca ou um logótipo, é a forma como a audiência se sente em todas as interações. Para se demonstrar consistência, temos de estar consistentemente preparados e ter intenções relativamente às palavras e ações. A consistência é a forma como construímos uma reputação positiva, quer ao nível organizacional, quer ao nível individual.

Texto adaptado do artigo da autoria de Allison Shapira e David Horsager, da edição da revista da HBR da edição de março de 2022, disponível em https://bit.ly/3jofihl.

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Não subestime o poder da autorreflexão

Empatia, comunicação, adaptabilidade, inteligência emocional e compaixão. São estas as competências que tem de melhorar, ao nível do local de trabalho, para ser um bom líder. Repetidamente, ouvimos que estas competências são as que nos tornam indispensáveis – não só agora, mas também no futuro. As soft skills, são as que nos fazem mais humanos, e tanto quanto sabemos, não são capazes de ser desempenhadas pelas mais recentes tecnologias, como é o exemplo, da inteligência artificial.

Apesar disso, uma competência que é menos falada é a reflexão. De acordo com os estudos, o hábito de refletir pode ser a linha que separa bons de maus profissionais. Atrevemo-nos a dizer, que a reflexão é a base de todas as outras soft skills.

Praticar a reflexão tem tudo a ver com a aprendizagem. Olhar para o dia, sem julgamentos ou preconceitos e contemplar o nosso comportamento e as suas consequências. Tudo isto exige, estar consigo próprio, pensar naquilo que funcionou, naquilo que aconteceu, e o que não aconteceu, o que poderia ter sido feito e o que não poderia ter sido feito. A reflexão exige coragem. É ponderada e deliberada. Para se estar no topo é preciso retirar lições do passado e comprometer-se com o futuro.

Para obter os benefícios totais, deve transformar a reflexão num hábito. Porém, isto não é simples. Questões genéricas como “O que devo agradecer hoje?” O que é que aprendi? O que é que poderia ter feito melhor?”, são muito gerais e não ajudam muito.

Então, sobre o que é que nós devemos refletir? Ao longo da semana acontecem cerca de mil coisas. Como é que define quais são as experiências mais significativas para o seu desenvolvimento? De uma forma muito simples, da panóplia de coisas que acontecem ao longo da vida, quais as que são dignas de reflexão?

O que dizem os estudos

Com o intuito de responder a estas questões, perguntamos a 442 executivos para refletir nas experiências que mais contribuíam para o seu desenvolvimento profissional e quais as que tinham mais impacto em torná-los líderes mais eficazes.

As respostas foram genuínas. Eles deram a conhecer histórias constrangedoras, fiascos totais, gafes impensáveis, erros de juventude e decisões descuidadas. Claro que no meio disto tudo, também havia decisões inteligentes, conquistas de valor e interações valiosas. De um modo geral, as reflexões foram eficazes e sentidas profundamente.

Processamos estas reflexões com a ajuda de um programa de análise NVivo, um software poderoso usado nos campos da sociologia e educação. Com o programa tentamos detetar tópicos sentimentais nas histórias submetidas. Também solicitados a estudantes de doutoramento para codificar as histórias tendo em conta os sentimentos. Finalmente, professores de gestão reviram a veracidade dos códigos.

Da nossa análise saltaram três tópicos distintos: surpresa, frustração e falhanço. As reflexões que incidiram sobre estes sentimentos, provaram ser as mais valiosas na ajuda que proporcionavam aos líderes a aprender e crescer durante as suas carreiras.

Neste contexto, o que significa, afinal, estar surpreendido, frustrado e falhar?

Surpresa

São muitas as coisas que nos surpreendem, mas no nosso estudo, muitos líderes viviam momentos que defraudavam as suas expetativas. Um dos participantes mostrou-se chocado quando um colega explodiu por causa de um assunto menor. Outra surpresa foi quando um pedido razoável foi rejeitado. Outro também se mostrou chocado quando as ações de uma empresa sólida desceram na bolsa.

As suas experiências refletiam esta verdade fundamental: Como humanos tentamos, ingenuamente, criar hipóteses sobre o que vai acontecer a seguir tendo por base o que já aconteceu. A nossa natureza cognitiva, utiliza a lógica e a razão para descrever, explicar e predizer e controlar, de modo a valorizar mais o que de positivo acontece nas nossas vidas.

Quando nos enganamos ficamos surpreendidos, os erros, lapsos nos julgamentos e suposições erradas merecem algum tempo de reflexão.

Fracasso

Isto leva-nos ao próximo sentimento: o fracasso. Enquanto a surpresa é um sentimento que não se vê, a maioria dos participantes associava os erros a um falhanço visível a todos. Um dos líderes partilhou uma situação em que estava demasiado envolvido numa questão política e um dos programas que ele dirigia falhou. Ele lamentou, “eu falhei, e muito. Estava focado numa ideia, mas não nos detalhes. Eu tinha de ganhar isso. Foi doloroso, mas nunca mais voltei a falhar daquela maneira.”

O fracasso, que é muitas vezes comportamental, manifesta-se sob a forma de erro. As boas noticias é que todos nós cometemos erros. Os erros são as evidências de que precisamos para não voltarmos a fazer o mesmo no futuro. Os erros permitem a aprendizagem pela negativa, mais conhecido como aprendizagem pelo erro. Já muito foi escrito sobre o valor do fracasso na aprendizagem, porque é temporário. Claro que não conseguimos aprender se não tivermos tempo para refletir sobre o que se passou.

Frustração

A frustração ocorre quando a nossa análise é criticada, ou quando alguém entra no nosso espaço, ou o voo está atrasado, quando ficamos presos no trânsito, ou quando o nosso amado se atrasou. Os líderes com quem estudamos consideraram a frustração como algo interno que nos impede de lançar o nosso produto, inquietudes orçamentais, e pior, são situações muitas vezes incompreendidas pelos gestores.

Os momentos de frustração dos líderes transformaram-se em grandes oportunidades de reflexão. Isto é, oportunidades de melhoria, mudança, inovação, e a oportunidade de desenvolver outras soft skills como comunicação, resolução de problemas e paciência.

É importante compreender que a base da frustração reside nos nossos objetivos, ou o objeto das nossas ambições e esforços. Os objetivos refletem os nossos valores, e os nossos valores são o nosso guia que nos mantém ligados a um propósito maior na vida e no trabalho. Sentimo-nos frustrados quando os nossos objetivos são frustrados e não conseguimos aquilo que queríamos, mas ultrapassar a frustração e encontrar outros caminhos para lidar com a frustração e seguir em frente tem como resultado o crescimento.

Praticar semanalmente

Surpresa, frustração e fracasso. Cognitivo, emocional e comportamental. Cabeça, coração e mãos. Estas são as partes que estão sempre em movimento e se não lhes der tempo de descanso, de certeza que vão ficar exaustas. Tal como os músculos, a mente precisa de refletir para ganhar energia e ficar forte.

Aqui ficam algumas dicas práticas para criar o hábito de reflexão semanal.

1) Escreva um diário

Quer se sinta surpreendido, frustrado ou um fracasso, faça uma pausa e registe o que sente. Assim que se sinta capaz, anote o que aconteceu, detalhadamente, de modo a fazer um registo preciso do que aconteceu. Registe os sentimentos do seu corpo, uma dor no estomago, dor de cabeça, vontade de chorar, assim como os pensamentos que lhe atravessaram a mente.

Tente identificar o que está por detrás das emoções. O que é que despoletou esses sentimentos? As suas expetativas foram defraudadas? As coisas não correram como estava à espera? Cometeu algum erro?

2) Guarde uma hora semanalmente para rever as suas notas

Não salte esta tarefa. Bloqueie no seu horário este tempo, para que não surjam impedimentos.

Pode-se preparar para esta revisão definindo expetativas realistas: tem de ser rigorosa e honesta. Pode até ser doloroso avaliar e examinar defeitos, mas também tem de saber que pode ser melhor desde que saiba onde é que pode melhorar.

3) Não se limite a reler o seu diário.

Acrescente informação. Faça uma retrospetiva da situação, há alguma coisa, em relação ao que aconteceu, que consegue ver de modo diferente? O que é que correu mal? As observações iniciais estavam corretas ou mostraram que poderia ser de modo diferente, algo que não conseguiu ver no calor do momento? Procure ser um observador neutro.

A questão agora é: Como é que consigo ter a certeza de que isto não volta a acontecer? Quando se fracassa, pode descobrir uma forma de aprender. No caso da surpresa, pode descobrir que deve calibrar as expetativas irrealistas. No caso da frustração, pode ter de perceber que precisa de se adaptar melhor ao inesperado.

Vá com calma. A reflexão bem feita pode ser um reparador do cérebro. Lembre-se que a excelência só se alcança quando tropeçamos e nos levantamos, e sacudimos e depois tropeçamos outra vez. Se analisar as vezes que tropeça, tem uma maior probabilidade de não tropeçar no futuro.

Dicas profissionais: Se está à procura de mais recursos, aqui estão alguns recursos que têm dado provas que podem ajudar e orientar a nossa prática de reflexão.

· Ciclo Refletivo de Gibbs explora seis estádios de uma experiência: descrição, sentimentos, avaliação, análise, conclusões e um plano de ação.

· O quê? E? E agora? São três estádios refletivos que devem fazer parte do exercício de pensar sobre uma experiência, as suas implicações e o significado no futuro.

· Ciclo Integrado de Reflexão inclui quatro passos: a experiência, as ações, teoria relevante e a preparação para o futuro.

· A Lei dos 5'Rs Refletir, Reportar, Resposta, Relatar, Raciocinar, e Reconstruir, também pode ser uma boa ferramenta.

A reflexão é uma função executiva. A reflexão corajosa galvaniza a vontade. Promove a autoconsciência, dá-nos poder, certifica-se que tem valor, e dá-nos autoconhecimento que nos permite alcançar o nosso potencial.

Se, ainda um jovem profissional, pretende ascender, então faça aquilo que fazem as pessoas de sucesso. Reflita sobre aquilo que o surpreende, o que o deixa frustrado, e sobre o fracasso. Isto deve fazer parte da sua vida.

Vai ser recompensado!

Texto adaptado do artigo da autoria de James R. Bailey e Scheherazade Rehman, da edição da revista da HBR da edição de março de 2022, disponível em https://bit.ly/3r1WCIi.

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Como parar de pensar em demasia e confiar mais no instinto

Palpite, instinto, conhecimento profundo. Há muitos nomes para o instinto ou a capacidade de perceber imediatamente alguma coisa, sem um raciocínio consciente. Por outras palavras, surgem respostas e soluções, mas nem sempre está consciente de como e porquê.

Numa era de muita informação, confiar no instinto pode ser mal visto. Intuição, o termo utilizado, nos estudos, que corresponde a sentimentos instintivos. Esta é muitas vezes posta de parte por ser mística ou duvidosa. Claro que a intuição pode ser falível, alguns estudos mostram que conjugar instinto com pensamento analítico torna-nos melhores, mais rápidos e mais precisos nas decisões e dá-nos mais confiança nas nossas escolhas, do que apenas a confiança no intelecto. Tudo isto, é particularmente verdade, quando pensamos demasiado ou quando não há uma opção clara e certa.

De facto, os estudos de executivos de topo mostram que a maioria dos líderes potenciam sentimentos e experiências quando vivem situações de crise. A própria marinha americana investiu milhões de dólares para ajudar os marinheiros a refinar o seu sexto sentido, precisamente porque a intuição pode superar o intelecto em situações de risco, tal como o é o campo de batalha.

A ciência por detrás da intuição

Apesar da crença popular, há uma base neurológica para a intuição. Os cientistas chamam ao estômago o segundo cérebro, e por alguma razão é. Há uma vasta rede neurológica de 100 milhões de neurónios que revestem o sistema digestivo. Há mais neurónios do que aqueles encontrados na medula espinhal, o que nos leva a analisar as capacidades de processamento do estômago.

Quando abordamos uma decisão intuitivamente, o cérebro trabalha em conjunto com o estômago, para rapidamente aceder a todas as memórias, aprendizagens passadas, necessidades pessoais, e preferências e depois toma a decisão mais acertada, face ao contexto. Deste modo, a intuição é uma forma emocional e vivencial que os líderes devem valorizar.

Mesmo que não esteja a utilizar a sua intuição de modo consciente, com certeza que obtém benefícios dessa utilização. Todos sabemos o que é sentir um aperto no estômago, quando temos de tomar uma decisão. Isto é o estômago a falar alto e claro. Por exemplo, no caso de ser um gestor, fazer uma leitura do relatório dos seus subordinados diretos, permite-lhe ver quando é que eles estão desmotivados e dar passos para os voltar a motivar. Do mesmo modo, “um check up das vísceras” no design de um produto pode orientar o processo criativo na direção certa.

Como potenciar a intuição na tomada de decisões

Os líderes mais sensíveis são mais intuitivos do que a maioria, mas também já foram desencorajados a utilizar este processo sensorial. A característica da sensibilidade mais elevada contribui para percecionar, processar e sintetizar informação mais profundamente, incluindo dados sobre o mundo emocional dos outros. Isto significa que a sua intuição é mais desenvolvida do que a dos outros pois está constantemente a acrescentar novos dados ao seu banco de conhecimento sobre o mundo e sobre si próprio. O único problema é que provavelmente, já foi ensinado a desvalorizar este seu ponto forte.

A boa notícia é que a intuição é como um músculo. Pode ser melhorado com a prática. Aqui ficam algumas formas de potenciar a intuição de modo a torná-la, ao longo da carreira, uma ferramenta importante na tomada de decisões.

Distinguir intuição de medo. O medo vem acompanhado por sensações corporais de constrição e minimização. Pode-se sentir tenso, em pânico ou desesperado. O medo funciona como uma alavanca, como quando está a tentar forçar alguma coisa ou selecionar uma opção porque quer evitar uma ameaça, rejeição ou punição. O medo também tende a ser dominado pelo pensamento critico que o leva a esconder, conformar-se ou comprometer-se consigo próprio.

A intuição, por outro lado, arrasta energia, como se a sua escolha o estivesse a encaminhar para o seu melhor interesse, mesmo que isso signifique correr um risco ou andar mais devagar que os outros. Tudo isto é normalmente acompanhado de sentimentos de entusiasmo e antecipação ou tranquilidade ou contentamento. Fisicamente, a intuição permite que o corpo relaxe. Com a intuição a voz interior é mais enraizada e sábia, assim como um bom mentor.

Comece por tomar decisões mais pequenas. Escolha um traje que não o obrigue a pensar muito nas diferente variáveis. Levante a mão e fale numa reunião sem se censurar muito. Tomar decisões rápidas, sem grandes consequências ajuda a ficar mais confortável quando usa a intuição. Ao começar com situações mais breves, vai conseguir mitigar sentimentos de derrota e pode gradualmente conseguir avançar, com mais confiança, para situações de maior e mais pressão. Esta abordagem é eficaz porque ajuda a construir a tolerância ao sofrimento, ou a sua capacidade para regular emocionalmente face ao constrangimento.

Faça um teste às suas escolhas. Quando começa a usar a intuição, as decisões podem não surgir muito rapidamente. Em vez de pensar demasiado, dramatize a situação. Durante dois ou três dias, imagine que escolheu a opção A, por exemplo, uma oportunidade numa nova indústria. Observe como se sente e pensa. Depois, durante mais dois ou três dias, experimente a opção B, digamos, que esta opção significa manter-se no caminho em que está. No final da experiência, verifique as suas reações. Simular o resultado pode dizer-lhe muito sobre o que espera e qual a melhor decisão a tomar. Também pode tentar ver o outro lado da moeda, e ver como se sente com a resposta. Se coroa significar declinar o negócio, sente-se aliviado ou satisfeito? Preocupado ou aterrorizado?

Tente o teste de julgamento rápido. Ficar preso a uma rápida cognição, ou tomar decisões muito rápidas, pode ajudar o cérebro a decidir sem pensar demasiado e ajudar a confiar mais no instinto. Experimente o teste de julgamento rápido. Num pedaço de papel, escreva uma questão “a promoção vai-me deixar feliz?”. Faça uma lista com sim e não logo a seguir à questão. Deixe uma caneta perto. Horas depois, pegue no papel novamente e rodeie imediatamente a sua resposta. Pode até nem ser a resposta que gosta, principalmente se a questão é das difíceis, mas há uma grande possibilidade de se sentir forçado a responder honestamente.

Apoie-se nos seus valores. Os seus valores chave são o mais importante para si. Estamos a falar em valores como a liberdade, diversidade, estabilidade, família ou tranquilidade. Digamos que se sente agitado depois de um longo dia de trabalho, onde nada correu como queria. Os seus valores chave; talvez valorize a honestidade, e aquilo que lhe está a causar uma certa tensão é o facto de não estar a partilhar os seus verdadeiros sentimentos sobre um assunto importante. Se se agarrar aos seus valores pode descobrir como se sente de uma outra perspetiva e assim ter uma visão diferente da situação.

Tire algum tempo para refletir quais são os seus três valores mais importantes. Da próxima vez que tiver de tomar uma decisão pergunte-se a si próprio, “qual é a decisão que o aproxima mais dos seus valores?” Seguir este caminho pode ajudar a dissolver a tensão interna que vivemos.

Finalmente, deve entender que a intuição não surge em momentos de tensão e ambientes de stress. Deve permitir à sua mente espaço para vaguear e estabelecer relações. Lembre-se, apesar da intuição não ser perfeita, pode ser uma ferramenta de tomada de decisões que está a subutilizar neste momento. Experimente estas estratégias, e provavelmente vai ficar surpreendido ao perceber que o seu instinto é mais poderoso na tomada de decisões do que aquilo que acha.

Texto adaptado do artigo da autoria de Melody Wilding, da edição da revista da HBR da edição de março de 2022, disponível em https://bit.ly/3wKa7Qn.

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Reconstruir as relações de trabalho num espaço híbrido

Há medida que as pessoas regressam aquilo que chamamos local de trabalho híbrido, os laços que ligam os funcionários têm de ser reconstruídos. Ao longo dos últimos 18 meses, a maioria das organizações experimentou um tipo de quebra uma vez que as relações sociais e a coesão cultural estiveram sob tensão. Os desafios do trabalho remoto, o drama da incerteza, o confuso regresso ao escritório físico, e o êxodo massificado de trabalhadores que se sentem desvalorizados, são ameaças ao sentido de comunidade. Para além disso, muitas das interações do trabalho remoto foram com os colegas mais próximos e sempre centrados nas tarefas que tinham de ser feitas. Uma pesquisa feita pela Microsoft sugere que a colaboração multifuncional diminuiu cerca de 25% e que as interações entre grupos aumentaram durante a pandemia.

Mas a fragmentação não é um subproduto do trabalho remoto. Resulta de uma falta, intencional, de construção de pontes para ligar grupos mais discretos e regiões. Os silos já prevaleciam antes da pandemia, o trabalho híbrido apenas criou mais exigências para ligar as equipas, mais eficazmente, pois tinham de trabalhar juntas para alcançar os resultados desejados.

Trabalhar no sentido de reconstruir laços é particularmente importante pois a maioria das pessoas não vai regressar ao trabalho, tal como era antes da pandemia. Os últimos 18 meses mudaram-nos de alguma forma. Os nossos valores e prioridades mudaram. O nosso sentido de significado e propósito estão mais abrangentes. A nossa ansiedade aumentou. Para alguns, aumentou a tolerância, enquanto para outros diminuiu. De uma maneira simples, temos de nos adaptar àquilo em que nos tornamos. De outro modo, os nossos preconceitos naturais que faziam parte daquilo que eramos, vão regressar, o que vai criar uma desarmonia inútil no modo como reagimos antes e depois da pandemia. Por exemplo, um executivo disse ao seu colega, “Ela tinha um sentido de humor excecional, mas agora uma piada da qual ela se ria sempre, atualmente não tem reação nenhuma.” O que aconteceu, é que ele nem sequer imaginou que a colega estivesse emocionalmente exausta, pois a família dela sofreu bastante com o covid-19.

Aqui ficam três abordagens, que podem ajudar os líderes e as suas equipas a restabelecer ligações para além das fronteiras das empresas, quando mudarem para um ambiente de trabalho híbrido.

Crie novas identidades partilhadas

Os humanos são seres tribais. Nós estamos vinculados e identificamo-nos com os elementos do nosso grupo. Por defeito, aqueles que estão fora do grupo são os “outros” e por isso não são de confiança. Este tipo de pensamento nós-eles, vai-se intensificar caso as ligações multifuncionais não sejam reforçadas. Ao permitir que as pessoas partilhem a sua nova identidade que as liga aos outros mais amplamente, ajuda a reorientar o cérebro para novas relações, e ver colegas que antes eram os “eles” de maneira diferente.

De acordo com uma pesquisa da NYU, Jay Van Bavel descobriu que os nossos cérebros mudam muito rapidamente os preconceitos quando trabalhamos juntos para a solidariedade. Numa experiência, em que foi utilizada a ressonância ao cérebro, observou-se um conjunto de amígdalas de algumas pessoas que revelaram um certo preconceito implícito sobre determinados tipos de pessoas. Observou-se que esses preconceitos reduziram drasticamente quando os participantes ficaram a saber que “essas pessoas” eram agora da equipa deles. Quanto mais nos aproximamos da nossa equipa, mais estranhos são os “eles”. A solução é alargar a definição de “nós”.

Numa organização, de modo a quebrar o tribalismo existente, definimos equipas multifuncionais, para assumirem a responsabilidade em aspetos vários da saúde da cultura organizacional da empresa. As equipas focaram-se em situações como aprendizagem e educação, inovação, construção de comunidade, e saúde no trabalho híbrido. As equipas tinham elementos de vários departamentos e regiões, todos com poderes e recursos para agir. Ao criar afinidade com a equipa e sentir um propósito mais abrangente, ajudou, no imediato a criar coesão e colaboração entre os elementos da organização.

Acelerar a solidariedade

Uma pesquisa recente da McKinsey, mostrou que os condutores mais fortes que levam as pessoas a desistir, é a falta de valorização (por outras palavras, dar importância às pessoas e ao seu trabalho), e a falta de sentimento de pertença. Estas pessoas sentiam falta daquilo que designo de solidariedade organizacional: a criação de relações fortes uns com os outros, ter um propósito comum de modo que ninguém questione ninguém.

Estabelecer relações entre diferentes posições pode ser bastante desafiante para a solidariedade, principalmente se não falam ou estão com as pessoas há algum tempo. Numa empresa de um cliente, onde se tinha feito muitas mudanças num dos departamentos durante a pandemia (reorganização da empresa, contratação de novas pessoas, mudança de funções), fizemos uma receção bastante exaustiva e detalhada a todos os elementos da empresa. Os gestores perceberam que se não se fizesse algo para equilibrar o grau de conhecimento de todos, seria muito difícil construir uma relação de confiança. Ao longo de uma sessão de dois dias, entre mesas redondas, as pessoas juntaram-se pela primeira vez. Cada pessoa vinha preparada para partilhar as suas respostas a cinco questões:

A grande diferença que sinto em mim desde o início da pandemia é...

Aquilo que mais me preocupa no regresso ao trabalho, numa abordagem híbrida é...

Estou bastante entusiasmado com a capacidade desta equipa para…

A ajuda que necessito, para suceder nesta equipa, é…

Penso que a contribuição que posso dar para o sucesso é...

Foram dois dias de fortes emoções e surpresas para o grupo. O mais notável foram os comentários dos membros titulares quando viram os colegas de longa data a estabelecerem relações de confiança com os novos colegas. Um dos participantes deixou bem claro: “O meu defeito em relação aos outros departamentos foi o de assumir o pior. Mas quando eles me mostraram o grau de comprometimento, eu sabia que podia confiar neles.” Estes resultados evidenciam o que os meus estudos, ao longo de 15 anos revelam; relações multidisciplinares fortes são seis vezes mais propensas a criar comportamentos e relações de confiança.

Há medida que se começa a trazer as pessoas para o trabalho, deve ser investido tempo a reconfigurar as relações na sua equipa e entre a sua equipa e outras equipas. Veja isto como uma oportunidade para se ver livre do passado e começar de novo.

Construa cortes de aprendizagem de liderança

A variável última da saúde multidisciplinar é a qualidade da liderança das equipas que devem cooperar entre si, para fazer as coisas. Os líderes que criam empatia, curiosidade, competência para gerir conflitos, e um desejo genuíno para criar um sucesso partilhado, conseguem erigir relações multidisciplinares mais fortes. Mas estas competências de liderança não surgem naturalmente, principalmente para líderes muito orientados para resultados, que sempre viveram em ambientes muito hierarquizados.

Encontrei a forma mais fácil de formar líderes fortes e multidisciplinares e emergi-los em coortes de desenvolvimento de liderança. Em quase uma dúzia de empresas, formamos coortes de cerca de 12 a 16 líderes que partilharam a sua própria formação de 6 a 12 meses. O conteúdo estava focado em competências chave e conhecimento que necessitavam para levá-los aos resultados que necessitavam de alcançar. Mais recentemente, orientamos os conteúdos de modo que as organizações pensem a liderança num espaço de trabalho hibrido. As pequenas equipas passam o tempo com projetos reais alinhados aos objetivos estratégicos que oferecem valor acrescentado à empresa. Para além disso, foram criados pares de formadores que se reúnem semanalmente para trocar feedback e conselhos sobre áreas a desenvolver. Descobri que as relações que se formam com estas coortes se mantém ao longo de vários anos.

Quando os líderes regressam ao seu novo normal, investem no desenvolvimento ao criarem grupos de aprendizagem unindo-os nas aspirações organizacionais. Naturalmente, os líderes transmitirão as suas orientações mais amplas recém-descobertas às suas equipas, que por sua vez, se ligam mais eficazmente aos seus pares multifuncionais.

O próximo ano será para inventar aquilo que será o nosso local de trabalho, o que nos poderá oferecer uma oportunidade de refrescar e reinventar os relacionamentos mais importantes dentro das organizações: aqueles, que juntos, criam resultados e coesão na empresa, que nenhuma equipa sozinha conseguiria criar. Não desperdice tudo isto!

Texto adaptado do artigo da autoria de Ron Carucci, da edição da revista da HBR da edição de novembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3to1Csw.

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Faça da aprendizagem uma parte integrante da sua rotina diária

A nossa capacidade de aprendizagem tem-se tornado a moeda de troca das nossas carreiras. Até agora íamos trabalhar para aprender a desempenhar uma tarefa, agora aprender é a tarefa. Aprendentes proactivos e adaptáveis são mais valias para as organizações, e quando investimos na nossa aprendizagem, criamos dividendos a longo prazo para o desenvolvimento da nossa carreira.

Reid Hoffman, o fundador do Linkedin, partilhou que quando analisa possíveis investimentos, está sempre à procura de indivíduos que tenham uma curva de aprendizagem infinita: alguém que está constantemente a aprender e rapidamente. Satya Nadella, o CEO da Microsoft, deixou bem clara a importância da aprendizagem quando disse “O que aprende tudo será sempre melhor do que aquele que faz tudo.”

Porém, não é assim tão simples aprender coisas novas. Nas nossas, cada vez mais, complexas carreiras, onde as pessoas mudam de funções, com mais frequência e se desenvolvem em direções diferentes, a habilidade de não aprender, aprender e voltar a aprender é vital para o sucesso a longo prazo. Tendo por base a nossa experiência de criar e oferecer formação a mais de 50,000 pessoas em todo o mundo, tendo trabalhado com empresas como a Virgin, Unilever e a Microsoft, identificamos várias técnicas e ferramentas que fazem da aprendizagem uma parte integrante do desenvolvimento do nosso dia-a-dia.

Aprendizagem

Uma vez que passamos muito do nosso tempo, do nosso esforço e energia no nosso trabalho diário, sem dúvida que é este trabalho que nos proporciona as maiores oportunidades de aprendizagem. O desafio é que nós não investimos intencionalmente, no desenvolvimento diário, estamos tão ocupados com tarefas e em fazer o trabalho que não há espaço para mais nada. Deixar de lado o desenvolvimento, é uma estratégia arriscada pois reduz a capacidade de resiliência e de resposta a mudanças que acontecem à nossa volta. Seguem-se três formas de gerir a aprendizagem no trabalho.

Aprenda com os outros

As pessoas com quem passa os seus dias são uma fonte riquíssima de conhecimento. A criação de uma comunidade de aprendizagem vai-lhe permitir o surgimento de novas perspetivas e reduzir o risco de terminar numa câmara de ressonância. Defina objetivos, um café de curiosidades por mês, pode ser virtualmente ou pessoalmente. O ideal é ser com alguém que não conhece. Pode ser alguém de um departamento diferente que o pode ajudar a ver a sua organização através de uma lente diferente ou até mesmo alguém da sua profissão, mas de outra empresa que lhe permite alargar o seu conhecimento. Pode alargar a sua curiosidade terminando a conversa com a seguinte questão: Há alguém que me aconselharia a conversar? Não só está a criar a possibilidade de novas relações, mas também pode beneficiar com uma apresentação direta.

Experimentar

Experimentar permite-nos testar, aprender e adaptar ao longo do caminho. Há imensas formas de experimentar no trabalho, por exemplo, utilizar diferentes ferramentas para aumentar a interatividade das nossas apresentações virtuais, explorar o impacto da câmara ligada e desligada, mudar de videochamadas para simples chamadas telefónicas, ou até mesmo tentar novas táticas de negociação.

Para que uma experiência seja eficaz, tem de ser uma decisão com consciência e apresentada como uma oportunidade para aprender. Crie um registo “aprender tudo” com o qual pode monitorizar as experiências que está a viver e que lhe permitem aprender ao longo da vida. É importante, perceber que algumas experiências podem falhar, é uma das consequências de se explorar o desconhecido.

Elabore um curriculum comum

Numa carreira atribulada, todos somos professores e todos somos alunos. Como equipa, pense na forma de criar um curriculum comum, a partir do qual pode aprender com os outros e a partir dos outros. Observa-se que algumas organizações fazem, com perícia, troca de competências, segundo a qual os indivíduos partilham uma competência na qual são bons e que podem ensinar algo aos outros. Isto pode até parecer uma forma criativa de resolver problemas, ao oferecer processos e ferramentas úteis, ou ter alguém que é perito em sessões de ensino aprendizagem. A troca de competências é um bom exemplo do desenvolvimento democrático, no qual todos temos algo a contribuir na aprendizagem ao longo da vida.

Desaprender

Desaprender significa deixar o conforto da nossa zona de segurança e substituir isso por algo novo e desconhecido. As competências que lhe permitiram chegar onde está, podem também impedir de atingir aquilo que pretende. Por exemplo, um líder pode necessitar de desaprender a ser aquela pessoa que fala em primeiro lugar numa reunião. Ou um novo gestor pode ter de aprender a dizer “não” há medida que o trabalho aumenta.

Durante a pandemia, fomos todos forçados a desaprender em algum aspeto da nossa vida. Na forma como colaborávamos no trabalho, ou a forma como víamos a escola. Desaprender é desconfortável, mas os últimos anos têm-nos lembrado o quão facilmente nos adaptamos. Seguem-se três formas para tornar o desaprender uma parte ativa no nosso modo de trabalhar.

Relacionar-se com os concorrentes

Nós desaprendemos quando olhamos um problema ou oportunidade através de uma lente diferente. Isto acontece mais facilmente se passarmos tempo com as pessoas que nos desafiam e pensam de modo diferente. O objetivo de nos relacionarmos com os concorrentes não é concordar ou debater, mas ouvir e pensar: O que é que posso aprender com esta pessoa?

Procure pessoas que, de uma forma ou de outra, são diferentes de si. Por exemplo, se faz parte de uma grande organização, encontre alguém que esteja a começar. As pessoas que fizerem escolhas diferentes das suas, ou que dominam áreas diferentes são uma excelente fonte de desafio. Perguntar às pessoas, “Como é que lidava com este desafio?” ou “Qual é a sua experiência com situações destas?”, é uma boa forma de explorar um ponto de vista alternativo.

Identifique hábitos e atrasos

Todos temos hábitos que nos permitiram chegar onde estamos hoje. Porém, os hábitos podem levar à cegueira que nos impede de ver formas diferentes de fazer as coisas ou tentar novas abordagens. O nosso cérebro utiliza os hábitos como atalhos, que nos podem levar a perder oportunidades para refletir e desaprender de modo automático.

Crie um monitorizador de hábitos, escrevendo todas as atividades ou ações que faz por defeito, durante a semana. Escolha três hábitos que quer desaprender e tente uma nova forma de fazer as coisas. Por exemplo, se normalmente marca as reuniões, veja o que acontece se deixar isso para outra pessoa. Se normalmente resolve problemas, procure perguntar, em primeiro lugar, o ponto de vista de outras pessoas. Testar os seus hábitos ajuda a aumentar a consciência das suas próprias ações.

Faça perguntas impulsionadoras

Questões provocantes podem levar a eliminar o nosso contexto atual e encorajar a exploração de novas formas de fazer as coisas. Normalmente, começam por: Como é que podemos? Como é que eu consigo? O que é que acontece se? Estas questões foram feitas para prevenir o nosso conhecimento de limitar a nossa capacidade de imaginar novas possibilidades. Elas levam-nos ao futuro e proporcionam ações positivas no presente. Ao pôr em prática o questionamento de perguntas impulsionadoras, é importante estabelecer uma relação com alguém, para não serem sempre os mesmos a fazer as perguntas e a dar as respostas. Estas cinco questões, podem ajudar a começar:

1. Imagine que está em 2030. Quais foram as três mudanças significativas que se deram na sua indústria?

2. Como é que pode dividir o seu trabalho com um robot?

3. Qual dos seus pontos fortes é que seria mais útil caso a sua organização duplicasse?

4. De que modo é que poderia transferir os seus talentos se a sua indústria desaparecesse de um dia para o outro?

5. Se tivesse que redimensionar o seu negócio amanhã, o que é que faria de diferente?

Reaprender

Reaprender é o reconhecimento de que o modo como aplicamos as nossas forças está sempre a mudar e que o nosso potencial está em constante evolução. Nós temos de, regularmente, reavaliar as nossas habilidades e o modo como têm de ser adaptadas ao contexto atual. Por exemplo, a colaboração nunca foi tão importante, mas se calhar tem de aprender a fazê-lo num ambiente de trabalho híbrido. Ou talvez, tenha feito uma mudança na sua carreira e está a reaprender como é que se deve transferir os talentos para um novo cenário. Aqui ficam três formas para tornar a reaprendizagem mais ágil, perante a mudança.

Estique os seus pontos fortes

Uma das formas de tornar os seus pontos fortes ainda mais fortes é utilizá-los nas mais variadas situações. Se ficar demasiado confortável ao utilizá-los sempre do mesmo modo, o seu desenvolvimento vai estagnar. Resolver as questões dos pontos fortes envolve reaprender a utilizar as suas forças, apoiar e resolver os problemas do dia-a-dia. Isto pode acontecer na sua rede de relações, organizações de voluntariado, ou simplesmente em projetos externos. Por exemplo, um dos participantes da sua conferência, é uma diretora comercial, que usa a criatividade no trabalho, mas que durante o confinamento, iniciou um negócio de bolos.

Tenha o feedback certo

Ver as suas competências do ponto de vista de outra pessoa, vai ajudá-lo a identificar oportunidades para reaprender. Pedir feedback pode ajudar a abrir os olhos à cegueira que se está a desenvolver, e ficar novamente no comando do seu desenvolvimento. Quando o objetivo é reaprender, sabemos que apresentar às pessoas questões melhoradas funciona muito bem, pois oferecem um feedback genuíno. Por exemplo, de que modo é que posso melhorar as minhas apresentações? Como é que posso melhorar as reuniões da minha equipa? De que modo é que posso melhorar o meu desempenho?

Reaprender a resiliência

Reaprender exige resiliência, e se está pessimista quanto ao progresso do seu desempenho, pode ficar tentado a desistir. Focar-se naquilo que está a funcionar bem, pode ajudá-lo a continuar a seguir em frente.

Procure escrever três pequenos sucessos no final de cada dia, durante duas semanas. Os seus sucessos, podem ser da vida pessoal ou profissional, e apesar de ser difícil identificá-los no início, quanto mais fizer isto, mais fácil se torna. Um pequeno êxito pode ser pedir feedback a alguém, ajudar um colega a fazer uma apresentação, ou até mesmo encorajar o seu filho a comer vegetais. Duas semanas depois, vai ter 42 pequenos sucessos, e cria a motivação e o ímpeto para continuar a investir no seu desenvolvimento, mesmo quando começa a ser difícil.

Não conseguimos prever de que modo é que as nossas carreiras se vão desenvolver, ou como é que o mundo do trabalho vai ser no futuro. Investir na nossa capacidade de aprender, desaprender e reaprender pode-nos ajudar a aumentar a nossa disponibilidade para oportunidades que podem mudar o presente e a nossa resiliência para os desafios inevitáveis que vamos viver durante a vida.

Texto adaptado do artigo da autoria de Helen Tupper e Sarah Ellis, da edição da revista da HBR da edição de novembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3I40372.

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A psicologia por detrás do excesso de reuniões

Todos detestamos reuniões. Estar presente em muitas reuniões pode ser altamente desgastante e cansativo, e a produtividade e a qualidade diminuem quando os funcionários desligam, quando ficam desmotivados e perdem horas de trabalho. Por isso, é que não é surpreendente que gestores tenham reportado que 83% das reuniões agendadas eram ociosas. Profissionais residentes nos Estados Unidos consideraram as reuniões como o assassino número um da produtividade.

Mas apesar daquilo que parece ser um consenso esmagador, intermináveis check-ins, questionários, reuniões gerais e chamadas Zoom parecem continuar a atormentar o mundo empresarial. O que é que será preciso para nos libertarmos desta dependência de reuniões?

Sendo eu um cientista focado nos estudos da felicidade e gestão de tempo, e o cofundador de uma startup na área de software de reuniões, que se baseia em anos de experiência no desenho de comunicações e ferramentas de colaboração, compreendemos o poder da psicologia para nos ajudar no modo como agimos e interagimos. A seguir, exploramos as armadilhas psicológicas mais comuns que nos levam a manter cada vez mais reuniões, do que o seria normal, e oferecemos algumas estratégias que surgem de pesquisas e que ajudam os funcionários, gestores e organizações inteiras a ultrapassar esta situação.

1. O Medo de Estar Ausente (FOMO)

Uma das principais razões para não faltarmos às reuniões é FOMO, ou o Medo de Estar Ausente. Como participantes de reuniões, preocupamo-nos com os julgamentos dos nossos colegas, ou pior do que isso, pensamos que se podem esquecer de nós, caso recusemos todos os convites. As normas enraizadas em torno da ideia do que é ser o trabalhador ideal, levam-nos a igualar a presença em reuniões à produtividade, e estas ideias são reforçadas quando o nosso chefe utiliza o facetime como forma de aproximação ao compromisso, ou quando deixam de partilhar as opiniões dos funcionários ausentes nas reuniões.

Enquanto for responsabilidade das chefias evitar este tipo de comportamentos, os funcionários conseguem ultrapassar estes medos, encontrando formas de demonstrar o seu valor e envolvimento fora das reuniões. Por exemplo, pode-se sentir mais confortável para faltar a uma reunião se der o seu contributo antes da reunião, ou se o puserem a par do que se passou.

Surpreendente, é o facto de o medo de faltar às reuniões, não se acometer apenas aos participantes, também pode afetar os organizadores, resultando numa lista de convites inflacionados. Se estiver à frente de uma reunião, lembre-se que deixar alguém de fora não é um insulto, principalmente se a reunião não for relevante para essa pessoa. Em bom rigor, é muito mais interessante reconhecer quando uma reunião pode ser uma perda de tempo. Talvez seja boa ideia pedir um conselho antecipadamente, e verificar após a reunião se os interessados tiveram acesso à informação que necessitam.

Para além disso, como presidente da reunião, também lhe compete a si acabar com os medos de estar ausente das reuniões. Diga claramente quando um convite é opcional, e se alguns funcionários estão excluídos, e que aprecia o conselho deles, e que só os deixa de fora da reunião pois acha que podem ter outras prioridades. Certifique-se de que não está a utilizar a presença na reunião para criar um tipo de compromisso, seja de modo consciente seja inconsciente. De acordo com os estudos, os funcionários mais produtivos são os que estão presentes em menos reuniões e deixam espaço na sua agenda para o trabalho. Portanto, se tem avaliado a produtividade dos seus funcionários tendo por base a presença em reuniões, está na hora de pensar noutra métrica.

Finalmente, a melhor forma de ajudar a sua equipa a ultrapassar o medo de ausência às reuniões, é dar um exemplo de compromisso. Para encorajar a sua equipa a recusar convites de reuniões, deve demonstrar claramente, que também o faz. Para encorajar as pessoas a criar tempo de concentração, como chefe deve dar o exemplo e deve torná-lo público. Um dos nossos colegas colocava, na assinatura do email, o tempo em que estava focado nas suas tarefas, assim toda a equipa sabia quando é que ele estava indisponível. Deste modo todos percebiam que estava certo fazer isso.

2. Urgência egoísta

É com frequência que nos deixamos levar pelo preconceito egocêntrico, que não é mais do que a tendência de nos focarmos nas nossas necessidades, desejos e perspetivas. No que toca a reuniões, este preconceito produz um fenómeno a que chamamos de urgência egoísta. Isto é, as chefias marcam as reuniões nas horas que lhe são mais convenientes, sem pensar nos horários ou necessidades das suas equipas. Muitas vezes, as chefias marcam reuniões, conscientemente, quando as equipas estão em conflito, forçando deste modo todos a mudar o seu calendário para se adequarem ao horário da reunião.

Para ser claro, embora tudo isto possa ser extremamente frustrante, nem sempre a urgência egoísta é maliciosa. As pessoas dificilmente reconhecem os custos das oportunidades, o que significa que nem passa pela cabeça das chefias que ao marcar uma reunião as equipas não vão ser capazes de se dedicar a tarefas importantes. Também é fácil as boas intenções ficarem presas na correria do dia-a-dia. Num trabalho anterior, um de nós fazia uma longa viagem para o trabalho, por isso o nosso chefe bloqueou o horário entre as 4 e 5 da tarde, para que pudéssemos escapar à hora de ponta. Esta compaixão durou 24 horas, no segundo dia este horário estava cheio de reuniões.

Para lidar com estes desafios, as chefias devem lembrar-se ativamente de pensar nos custos de oportunidade associados à ideia de questionar as suas equipas sobre a presença nas reuniões. Estes podem até significar custos financeiros. Por exemplo, uma empresa descobriu que uma reunião seminal de chefias intermédias acarretava um custo anual de quinze milhões dólares, ou mais custos pessoais, como por exemplo, horas de viagem e energia mental.

Se está a sentir estes problemas, procure utilizar uma ferramenta que calcula o custo monetário por reunião, ou fale com a sua equipa sobre o impacto das reuniões na vida pessoal e profissional. Em vez de interromper o ritmo de trabalho dos funcionários, com reuniões de última hora, tente marcar as reuniões antecipadamente. Faça o seu melhor para encontrar horários convenientes e considere encurtar ou cancelar uma reunião caso os benefícios não superem as desvantagens.

3. Reuniões como dispositivos de compromisso

Por vezes as reuniões são utlizadas como ferramentas de compromisso: isto é, mecanismos que ajudam a certificar que as pessoas cumprem as suas promessas. A ciência do comportamento mostra-nos que um prazo externo (uma reunião com o chefe) pode ser bastante motivador, mas por vezes a própria reunião é desnecessária. Muitas vezes as pessoas só estão a dar conta do que conseguiram e não conseguiram fazer.

Para lidar com situações destas, sem que as reuniões percam o interesse que devem ter, informe a sua equipa de que a reunião será cancelada caso se consiga cumprir o prazo. Deste modo, o cancelamento funciona como que um prémio por se ter alcançado o objetivo. Caso o trabalho não seja feito a tempo, a reunião faz sentido, dado que alguns fatores inesperados levaram ao atraso e, portanto, ainda podem ser discutidos. No caso de o trabalho estar completo, deve enviar um email de felicitações e poupar a todos uma hora. E se todos tiverem tudo feito, menos um, então não faça a reunião. Em vez disso, arranje uma forma de falar com o que está atrasado sem fazer perder tempo a todos.

4. O comum efeito de urgência

Quando estamos assoberbados, completar determinadas tarefas que nos parecem urgentes, mas sem grande importância, dá-nos a sensação de alívio. Isto é conhecido como o mero efeito de urgência. Marcar e participar em reuniões, leva-nos a pensar que alcançamos alguma coisa e por isso ficamos relutantes em declinar ou cancelar as reuniões, mesmo que sejam pouco importantes, quando comparadas a outras tarefas. Tudo isto muitas vezes vem acompanhado de um certo sentido de inércia. Se sempre tivemos uma reunião a certas horas, é mais fácil continuar a fazê-lo do que reavaliar se de facto surte algum efeito.

Qual é a solução? A regra passa a ser cancelar ou terminar as reuniões mais cedo, principalmente para aquelas reuniões regulares. Em vez de perguntar “Alguém tem algo de novo,” diga, “A não ser que alguém tenha algo de novo a dizer, vamos cancelar a reunião e voltar ao trabalho.” Se não tem a certeza da necessidade da reunião, tente não fazer a reunião e veja o que acontece. Torne isto uma prática regular para as reuniões periódicas, e pergunte se realmente precisa da reunião seguinte.

5. Reunir com amnésia

Muitas vezes, acabamos numa péssima reunião onde ninguém se lembra do que foi discutido na reunião anterior. Para evitar a amnésia das reuniões, agende uma breve reunião de cinco minutos para inquirir sobre ligações internas e externas. Estes momentos são particularmente importantes num ambiente, totalmente, virtual, uma vez que são raros os momentos de ligação formais, e, portanto, é fácil para os presidentes das reuniões deixarem ir os funcionários, sem perceber que eles estão confusos (principalmente os mais novos).

Para além disso, as chefias devem criar o hábito de monitorizar aquilo que foi dito, e o que se queria dizer, e partilhar essas notas, mais relevantes, com os participantes e intervenientes, cuja ausência se sentiu. O objetivo não é um relato detalhado da reunião, mas sim oferecer uma sinopse dos pontos chave e ações num formato que torna a informação acessível. Como vantagem, a revisão sistemática, pode ajudar a equipa a decidir se estas reuniões são deveras importantes, ou se, no futuro, podem ser canceladas ou ter uma duração inferior.

6. Ignorância Pluralista

Já alguma vez esteve presente numa reunião sem fim e perguntou-se como é que poderia ser o único a pensar que a reunião não tinha sentido? É normal pensar que é a pessoa mais frustrada na sala, mas segundo a psicologia isto é uma ilusão. A ignorância pluralista refere-se a um fenómeno, segundo o qual todos estamos a viver a mesma experiência, mas assumimos que as outras pessoas não sentem o mesmo que nós. Este preconceito leva-nos a continuamente agendar e estar presente em reuniões, mesmo quando todos concordam que são desnecessárias, só porque pensamos que somos os únicos que pensamos assim.

Para ultrapassar esta ignorância pluralista, os líderes devem encorajar as suas equipas a partilhar abertamente as frustrações ou feedback, e devem trabalhar em conjunto para regularmente identificar e eliminar reuniões pouco produtivas. Por exemplo, num estudo realizado, utilizamos o email de uma empresa e a agenda, para perceber quais as reuniões em que os participantes estavam a fazer mais tarefas ao mesmo tempo. Quando partilhamos os resultados, o gestor anunciou com orgulho: “eu deixei de ir a essa reunião há algumas semanas atrás, que desperdício de tempo” E depois disse: “Esperem aí. Porque é que ainda continuam a ir a essas reuniões? Será que é melhor cancelar esta reunião?” Parece que ninguém gostava da reunião; estavam apenas muito nervosos para dizer alguma coisa.

Claro que não há uma cura de efeito imediato para esta dependência de reuniões no local de trabalho. As dificuldades que identificamos surgem de preconceitos humanos universais e esses preconceitos são difíceis de gerir. Mas ao compreender a psicologia por detrás de más reuniões, tanto os gestores como as suas equipas podem trabalhar no sentido de normas de comunicação mais saudáveis, interações mais eficazes e agendas mais leves.

Texto adaptado do artigo da autoria de Ashley Whillans, Dave Feldman e Damian Wisniewski, da edição da revista da HBR da edição de novembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3HPXPry

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Está a iniciar uma carreira na área de vendas? Evite estas palavras

Se trabalha na área de vendas, sabe bem o que é ser desprezado. Vive isso todos os dias. Poderíamos chamar-lhe fazer uma prospeção ou estar em frente a um novo cliente ou iniciar o seu novo desafio. Em dez segundos, ouvimos o som do telefone desligado ou então deparamo-nos com um simpático “Não, mas obrigado.”

Quando se trabalha em vendas, ouvir um não é garantido. Mas à medida que nos tornamos melhores, mais vezes se ouve “sim”. A parte de melhorar implica aprender aquilo que devemos, e mais importante, o que não devemos dizer durante o discurso de vendas.

Ao longo da minha carreira de vendedor, eu vi, vezes sem conta, clientes a encolher-se quando um vendedor, inconscientemente, diz algo que o cliente não gosta.

“Este é um produto inovador, construído com a última tecnologia,” ou “Eu escolhi este produto único só para si.”

Já está desmotivado?

Se quer passar a fase de percalços de principiante e avançar para a parte onde se fazem mais negócios, então uma simples folha com dicas, é suficiente.

“Vendedor agressivo” frases e expressões a evitar

Identifiquei três categorias de palavras provocadoras, que os vendedores devem evitar: mau, pior, e o pior. Vamo-nos debruçar sobre cada uma delas.

Mau

As palavras más e provocadoras, podem nem ser constrangedoras, mas são utilizadas demasiadas vezes e são presunçosas. Acha que o seu produto é o melhor? Chocante! Os potenciais clientes podem não rejeitá-lo por utilizar as palavras que estão nesta lista, deve olhar para eles pelo que eles são: ineficazes e antipáticos.

Deixe de utilizar estas palavras:

· O melhor

· único

· inovador

· vanguardista

· barato

· óbvio

· Só para si

· Estarei por perto

· Queria…

· Adorava…

· Muito, realmente, bastante, totalmente, literalmente (e outro advérbio que implique excesso)

Pior

A palavra “pior” é uma palavra provocadora, que embora não seja destruidora, é constrangedora. (Pense em pregos num quadro de giz). Eles concentram-se em si e nas suas necessidades, por oposição às necessidades do seu cliente, e levam o potencial cliente a pensar, “É verdade, esta pessoa está a tentar vender-me qualquer coisa.” Este sentimento, normalmente, causa outra resposta: O cliente protege-se mais.

Que sinais de egoísmo são estes? Veja a lista abaixo:

· Discurso de vendedor

· Perspectiva

· Comissão

· Quota

· Fechar o negócio

· Verificar apenas

· Confie em mim

· Estou a trabalhar para si

· Normalmente, não faço isto…

· Se decidir agora, eu posso incluir…

· O que é que devo fazer para ...?

· Quanto é que vai demorar a …?

· Não concorda?

O pior

Bem pior do que “mau” e “pior”, estas palavras são desrespeitosas. (Pense como as pessoas de Hollywood, “Nunca mais vai trabalhar nesta cidade.”) Eles são maus o suficiente para provocar uma reviravolta na sua perspetiva, e fazê-lo recuar. Poderia estar a chegar à meta, mas com estas palavras é o mesmo que dar um tiro no pé e ficar impedido de terminar a corrida. Por isso, sem mais nem porquês, para de usar estas palavras.

As piores palavras

· Camarada

· Comparsa

· Desportista

· Campeão

· Oferta única

· Oportunidade única

· Faça-me um favor

· Vou ser honesto consigo

· Gosto de si, por isso isto é o que vou fazer…

O que é que pode dizer

Agora que sabe o que não dizer, aqui estão formas mais adequadas para comunicar a sua mensagem.

1) Se for subjetiva, torne a mensagem objetiva

Palavras como “o melhor”, “único”, “inovador” “vanguardista” foram abandonadas há muito tempo. Para além disso, o que é que elas verdadeiramente significam? São simplesmente subjetivas. E tal como nos diz o perito e professor em Diferenciação de vendas, Lee Salz, se não consegue provar, então não use isso.

Em vez disso, utilize expressões objetivas que tenham significado. Por exemplo, se o seu produto ou serviço é de facto único para a sua empresa, então use a palavra “exclusivo”. Se sentir que o seu processo ou abordagem não é nada de especial, então utilize a palavras “diferente” e explique porque é que está a utilizá-la.

2) Abandone táticas de pressão.

Nunca nenhum cliente disse “Adoro viver preocupado”. Por isso esqueça o jargão para ofertas únicas, promoções sem igual, que sugerem que é preciso agir já. Pode até parecer uma brincadeira sarcástica num ambiente de escritório, mas para o cliente pode ser desanimador. Em vez disso, concentre-se no prazo do cliente, oriente a sua ação para os pré-requisitos que o cliente necessita para tomar uma decisão, e faça um roteiro com vários pontos sobre a forma como pode fazer com que tudo resulte para ambas as partes. Vamos clarificar algumas dúvidas e esclarecer alguns detalhes...”

Se começarem a hesitar ou negligenciar o cronograma, identifique formas de estar com os clientes em situações paralelas, em eventos, webinars, relatórios, etc; que possam estar relacionadas com a solução em mão, mas que não são registos ou continuações do contracto/ solução. Moral da história: Encontre a receita para ser um fornecedor de valor e não uma peste.

3) Pare de superestimar exceções especiais.

Vamos ser sinceros, nenhum cliente vai cair na conversa fiada que está a fazer “uma exceção especial” só para ele. As pessoas são mais astutas do que isso. Assim, da próxima vez que começar com a veia poética sobre como faz isto ou aquilo, pare e reoriente-se.

Se está com a faca ao pescoço, pelos seus chefes, para promover um novo negócio exclusivo, diga isso de uma forma simples, talvez fazendo um comentário breve e inocente, de que os seus chefes lhe pediram para o fazer. Por exemplo, pode dizer, “quero que saiba que o meu chefe vai reverter esta oferta até ao final da semana. Não sei se este é o caso ou não, mas está acima da minha remuneração.”

4) Não tire conclusões ou faça afirmações abrangentes

Uma das coisas mais inocentes que se pode dizer a um cliente é, “Não quer poupar dinheiro?” também pode perguntar “Por acaso, gosta de respirar?” É uma tentativa muito básica de chegar aos clientes e levá-los a dizer que sim.

Da mesma forma, não assuma que os clientes têm tempo de sobra, ao dizer que apenas precisa de 10 minutos. Não está apenas muito errado, é errado. Claro que um tempinho aqui e outro ali, pode não parecer muito, mas imagine que toda a gente pede 10 minutos. Eles podiam dizer adeus às prioridades.

O mesmo acontece com as hipóteses que se levantam, uma vez que tem em mira a venda. (Claramente, que é a escolha acertada pelos motivos XYZ.)

Em vez disso, mostre-lhe as suas prioridades em torná-lo um seu cliente. Veja como o pode fazer:

Vendedor: Jane, diga-me qual é o seu objetivo mais importante na vida?

Cliente: Bem, a redução de custos.

Vendedor: Ok, e então como é que está a conseguir fazer essa redução de custos?

Cliente: Num total de três anos, comparado com o nosso atual?

Vendedor: E qual seria a redução de custos mais significativa que merecia uma mudança?

Cliente: 12% de poupanças.

Vendedor: Muito obrigada pelo esclarecimento, Jane. Então, se eu a percebi bem, se nós lhe permitirmos uma poupança de 12% ao longo de três anos comparado com os resultados atuais, indo de encontro às exigências existentes, poderíamos ser parceiros?

Parece mais agradável, não acha?

Não há muito tempo, reuni com um CFO, que depois de 45 minutes de reunião, aceitou o meu convite para reunir outra vez. Claro que fiquei agradado, mas tudo me pareceu muito normal, até ao momento em que me disse porque é que aceitou. Ele disse-me que houve uma frase que eu disse que ele detestou ouvir de um vendedor, e quando ouvi outra vez, ele pensou que estava tudo acabado. Ele nunca convidaria essa pessoa outra vez. E que frase foi essa? “Vou ser honesto consigo.”

Ao pensar no que ele disse, um dia mais tarde, fez sentido. Se eu tivesse utilizado a frase “Vou ser honesto consigo” em alguma parte da conversa, significaria que até aquele momento eu não tinha sido honesto com ele? Claro que não. Mas, como se costuma dizer, isso não é chamado para o caso.

Texto adaptado do artigo da autoria de Alex Dripchak, da edição da revista da HBR da edição de agosto de 2021, disponível em https://bit.ly/3HFQVW8.